中央廣播電視大學2023—2023學年度第一學期“開放本科”期末考試會計學專業管理學基礎試題2023年1月

一、單項選擇(請從所給出的四個選項中，選擇一個對的答案的字母入括號。每小題2分，共20分)1．1993年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書，該書總結了過去幾十年來世界成功公司的經驗，提出了應變市場變化的新方法，即()。.A公司戰略轉換B．公司技術創新C公司流程再造D．公司管理創新2．目的不是一成不變的，一般來說，()應保持一定的穩定性。A．利潤目的B．短期目的C中期目的D．長期目的3．現實經濟生活中，往往要預測的變量和因果變量都不止一個，并且它們之間存在互為因果關系，這就需要將多個回歸方程聯立求解。這種預測方法稱為()。A．時間序列法B．回歸分析法C計量經濟學法D．銷售人員意見綜合法4．某公司生產某產品的固定成本為50萬元，單位可變成本為80元，產品單位售價為120元，若公司目的利潤為30萬元，則該公司至少應完畢()萬件的產銷量。A．2B．12C．20D．305．提出建立抱負的組織模式的社會學家是()。A．巴納德B．韋伯C。孔茨D.厄威克6．通過職工聯誼制度、上下級定期交流等制度實現協調的方式是()。A.互相調整方式B．結構協調方式C.制度協調方式D.人際關系協調方式7．將考評問題分級分類列表，發放給被調查者并規定填好后送回，由考評小組進行數據綜合的考評測驗方法是()。A.專家評估法B．問卷法C.目的考評法D.排隊法8．有關領導者向其下屬部門或個人下達命令或指示的權力是()。A．決策權B．組織權C.指揮權D．人事權9．領導者故意分散領導權，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不積極做指導除非部屬有規定，這種領導類型屬于《)。A．專斷型領導B．民主型領導·C.自由型領導D.放任型領導10．控制活動過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實行控制的重要任務也不盡相同。一般來說，()重要從事例行的、程序性的控制活動。A．中層和基層管理人員B．高層管理人員C,重點部門管理人員D．科研部門管理人員二、判斷正誤(下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。每小題2分，共20分)1．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發生互相之間的聯系，產生感情，自然形成一種行為準則或慣例，規定個人服從，這就形成了正式組織。()2．計劃職能的重要任務是擬定任務和目的，擬定完畢任務和達成目的的行動計劃。()3．德魯克認為科學管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目的管理理論可以將兩者有機結合起來。()乙非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、愛好愛好、血緣關系等因素自發產生的，具有生產協作關系的團隊。()5，管理人員選聘的內部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關系網、備選對象范圍窄等缺陷。()6．根據菲德勒的隨機制宜領導理論，假如實行目的管理，下級參與限度較高，對下級的工作有明確的規定和規定，則領導者的影響力就越小。()7，根據歸因理論，把失敗歸于穩定因崇會提高以后工作的積極性，歸于不穩定因素可以減少工作的積極性。()8．集中控制是指在組織中建立一個相對穩定的控制中心，對組織內外的各種信息進行統一的加工解決，發現問題并提出解決方案。()9．產品質量控制是公司為生產抱負產品、提供顧客滿意的服務和減少無效勞動而進行的控制工作。()10．公司與股東的關系是重要的外部關系，良好的股東關系是公司生存和發展的基礎。()三、簡答題(每小題6分，共30分)1.謂公司文化?它由哪幾部分組成?2．授權的原則有哪些?3．對于一個組織來說，實現有效的現場控制必須具有的條件。4．預算的種類有多少?5‘簡述沖突的二重性理論。四、論述題(15分)試述直線職能制和事業部制組織結構形式的特點及其優缺陷。五、案例分析(15分)被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力償還債務，北歐聯航即任命卡爾森為該公司的總經理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相稱豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯航出現危機，卡爾森放下瑞航走立即任北歐聯航總經理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的公司集團扭虧為贏，獲得生機。北歐聯航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，由于他并不是一個十全十美的人，在他身上，優點和缺陷并存，有時缺陷還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有表現癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾規定將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經營管理方面的杰出才干，北歐聯航的董事們還是樂意讓卡爾森出任總經理，但是也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。問題：1．結合案例分析領導合理用人的藝術重要涉及哪些方面?(8分)2．結合案例分析管理人員應具有哪些條件?(?分)

中央廣播電視大學2023—2023學年度第一學期“開放本科”期末考試會計學專業管理學基礎試題答案及評分標準(供參考)2023年1月一、單項選擇(請從所給出的四個選項中，選擇一個對的答案的字母填入括號。每小題2分，共20分)1．C2．D3．C4．A5．B6．D7．B8．C9．C10．A二、判斷正誤(下列各題有對有錯，對的劃√；錯的劃X并改正。每小題2分，共20分)1．X這就形成了非正式組織。2．√3．X德魯克認為科學管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，行為科學偏重于對職工思想與行為的研究，而目的管理理論可以將兩者有機結合起來。4．X具有共同情感的團隊。5．√6．X則領導者的影響力就越大。7．X根據歸因理論，把失敗歸于穩定因素會減少以后工作的積極性，歸于不穩定因素可以提高工作的積極性。8．√9．X產品質量控制是公司為生產合格產品。10．X公司與股東的關系是重要的內部關系。三、簡答題(每小題6分，共30分)1．何謂公司文化?它由哪幾部分組成?公司文化是公司在長期的生產經營和管理活動中發明的具有本公司特色的精神文化和物質文化。它由三個部分組成：(1)公司精神。公司精神是公司文化的核心，是呈觀念形態的價值觀、抱負和信仰等。(2)制度文化。是公司文化的中間層，是把公司精神和物質文化兩者聯系起來，使公司文化制度化、規范化的行為準則。(3)物質文化。它是公司文化的外圍層，是呈物質形態的產品設計、產品質量、廠容廠貌、員工服飾等，它是公司文化外在形象的具體體現。2．授權的原則有哪些?(1)因事設人，視能授權。授權時應依被授權者的才干和知識水平的高低而定。(2)明確責任。授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目的及權責范圍。(3)不越級授權。越級授權必然導致中層領導的被動。不利于發揮他們的積極性。(4)要適度授權。授權過少，往往下屬的權力過小，積極性受到挫折，達不到授權的效果；授權過度，等于放棄權力，導致工作雜亂無章，甚至失去控制。3．對于一個組織來說，實現有效的現場控制必須具有的條件。(1)較高素質的管理人員。在現場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進行進一步細致的思考，也很少有機會和別人一起分析討論，經常依靠自身的知識、能力和經驗，甚至是“直覺”，及時發現并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。(2)下屬人員的積極參與。現場發生的問題經常是程序化的，多數操作性較強，注重問題的細枝末節。管理者在按照計劃對下屬實行控制過程中，必須多聽取下屬人員特別是一線人員的意見和建議。(3)適當的授權。在現場控制過程中，管理人員必須及時發現問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免導致工作中斷和貽誤戰機。所以，提負現場控制責任的管理人員應當擁有相應的職權。(4)層層控制，各司其職。一般而言，現場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，也許同時存在多個管理層級，有效的現場控制必然由最熟悉情況的管理人員實行，這樣才干保證全面進一步了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。4．預算的種類有多少?依據不同的分類標準，預算可以區分為不同的類別，重要有如下幾種：(1)剛性預算與彈性預算。按預算控制的力度，可以將預算區分為剛性預算和彈性預算。剛性預算，指在執行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預算。彈性預算，指預算指標留有一定的調整余地，有關的當事人可以在一定的范圍內靈活執行預算擬定的各項目的和規定。(2)收入預算與支出預算。收入預算，是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。支出預算，是對組織活動未來支出進行的預算。(3)總預算與部門預算。總預算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收入或者支出項目總額的預算。部門預算，是指各部門在保證總預算的前提下，根據本部門的實際情況安排的預算。5．簡述沖突的二重性理論。在傳統意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從20世紀40年代開始，人們對沖突的結識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應當接納它。此外，還發現沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質；沒有沖突的組織將表現為呆滯，對環境變化適應慢和缺少創新精神，因而績效也不會是最佳的；而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高。基于這種結識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充足發揮其積極的一面。四、論述題(15分)試述直線職能制和事業部制組織結構形式的特點及其優缺陷。直線職能制又稱為U型結構。它是以權力集中于高層為特性的組織結構。它的基本特性在于，公司的生產經營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統，每個部門或系統均由公司最高層領導直接進行管理，所以這一結構又叫“功能形垂直結構”。U型結構的優點是，由于是垂直領導，有助于公司集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時這種結構尚有助于產供銷各個環節之間的緊密協調，這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的公司來說，特別重要。但是，隨著公司規模的擴大，U型結構越來越不適應公司的發展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領導者陷于平常經營活動，過多地涉人原本應是中層管理者的范圍，疏于考慮公司長遠的發展戰略；同時，由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協調也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。事業部制，又稱M型組織結構。它是一種分權式結構，即：事業制是在總公司領導下接產品、按地區或按市場劃分的統一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。事業部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產、銷售、開發、財務等等，獨立核算，自負盈虧。M型結構的優點在于：(1)權力下人，有助于最高管理層擺脫平常行政事務，集中精力研究公司的大政方針和戰略問題。(2)各事業部獨立核算，能充足發揮部門管理的積極性、積極性和發明性。(3)各事業部之間的競爭有助于提高公司的整體效率。(4)便于培訓管理人才。M型組織結構還存在許多問題。比如，在上層與事業部內部都要設立職能機構，容易導致機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增長；各事業部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業部之間協調難度增大，等等。五、案例分析(15分)1．北歐聯航