所在院系：經管學院管工系任課教師：劉文杰聯系方式子郵件:lwj751231@供應鏈管理1993-1997西北工業大學飛機設計專業1997-2001西北航空公司南京分公司2010-2011中國商飛公司人力資源部副處長2001-2006南航機電學院機械電子工程專業2006-至今南航經管學院工業工程專業教師課程考核本課程采用平時成績和筆試兩種考核方式考核=平時成績（30%）+筆試（70%）

參考書《供應鏈管理（第一版）》馬士華機械工業出版社《供應鏈物流管理》：（美）鮑爾索克斯機械工業出版社《供應鏈管理》:（美）威斯納著朱梓齊譯機械工業出版社《采購與供應鏈》龔國華等復旦大學出版社教材參考書目發展歷程傳統MRP閉環MRPMRPIIERP

60年代，利用主生產計劃（MPS）、物料清單、庫存信息和未交貨單等，經計算得到未來的物料需求

70年代，能適應主生產計劃的改變，增加了產能分析，實現了對MPS和物料需求計劃的反饋

80年代，MRPII將企業的制造、財務、銷售、采購、庫存以及信息管理等部門納入整體管理之中

90年代，在MRPII基礎上，擴充了市場和財務功能，成為覆蓋整個供應鏈的管理系統訂貨點法

40年代－60年代，以庫存控制為中心控制物料生產計劃系統發展史控制企業內部資源控制企業內外部資源控制企業內部物料傳統MRP——物料需求計劃（MaterialRequirementPlanning）閉環MRP——閉環物料需求計劃

（Closed-loopMaterialRequirementPlanning）MPS——主生產計劃（MasterProductionSchedule）MRPII——制造資源計劃（ManufacturingResourcesPlanning）

ERP——企業資源計劃（EnterpriseResourcesPlanning）JIT——準時制生產（JustinTime）LP——精良生產（LeanProduction）常見術語縮寫介紹產生背景

在訂貨點出現之前，發出訂單和進行催貨是一個庫存管理系統在當時所做的一切。庫存系統發出生產訂單和采購訂單，但是確定對物料的真實需求卻是靠缺料表（所列的是馬上要用但又發現沒有的庫存的物料），然后派人進行催貨。如何解決物料短缺訂貨點法？按獨立需求補充庫存儲備的一種方法安全庫存量訂貨點法數量均衡消費消費加快消費減慢訂貨點訂貨點不變增加訂貨量

訂貨點增加，訂貨量不變訂貨點降低時間提前期L訂貨量Q訂貨點法的實質訂貨點法是一種按過去經驗預測未來物料需求的方法，其實質是著眼于“庫存補充原則”。訂貨點計算公式訂貨點＝單位時間的需求量×訂貨提前期+安全庫存量訂貨點法存在的不足(1)各種物料的需求是相互獨立的在制造業中有一個很重要的要求，那就是各項物料的數量必須配套，以便能裝配成產品。由于對各項物料分別獨立地進行預測和訂貨，就會在裝配時發生各項物料數量不匹配的情況，造成缺貨。庫存消耗之后，應被重新填滿當需求間斷時，采用重新填滿庫存是不合理的，很可能造成庫存積壓。訂貨點法存在不足(2)物料需求是均勻連續發生的即使最終產品需求均勻連續，由于生產過程的批量要求，引起對零部件的需求也是不連續的。事實上，采用訂貨點法的訂貨時間常常偏早，在實際需求發生之前有大批存貨積壓提前期是已知和固定的訂貨點法產生背景

20世紀60年代，制造業開始更大規模的生產，許多跨國公司相繼出現。這些大型企業為了及時滿足客戶需求，必須制定更嚴密的生產計劃和采購計劃。與此同時，產品的結構日趨復雜，一個產品要由幾百幾千甚至更多的零部件和原材料組成，且供應商可能分布在多國。因此，這樣復雜的物料需求計劃再用人工編制或用訂貨點法管理是非常困難的。傳統MRP用到什么何時生產、生產多少？已有什么生產什么？主生產計劃MPS物料基本數據物料清單BOM庫存管理數據毛需求采購單及未付客戶表物料需求計劃物料需求單獨立需求相關需求傳統MRP基本MRP邏輯示意圖獨立需求和相關需求獨立需求物料的需求與其他物料無關，主要由企業外部決定需求。例如客戶訂購的產品、售后維修所需的備品、備件等相關需求根據物料之間的組成關系由獨立需求的物料產生的物料需求，例如半成品、零部件、原材料等的需求基本MRP相關概念(1)主生產計劃MPS確定最終產品的生產數量與生產時間物料需求計劃MRP確定組成產品的零部件的需求數量與需求時間時間（周）123456需求量（輛）2010303010某產品主生產計劃基本MRP相關概念(2)產品結構樹與物料清單BOM產品結構樹曲軸

連桿

0層1層2層基本MRP相關概念(3)傳統MRP的不足沒有考慮到企業現有生產能力和采購能力的約束，因此計算的物料需求日期有可能因設備不足或原料不足而無法實現缺乏根據計劃實施情況的反饋信息，無法對計劃進行調整傳統MRP閉環MRP經營計劃閉環MRP的特征引入資源需求計劃（粗能力計劃）和能力需求計劃（細能力計劃），用于各工作中心進行能力平衡，從而將計劃與控制結合起來，形成了一個閉環的回路資源需求計劃指關鍵工作中心負荷平衡，面向主生產計劃能力需求計劃指全部工作中心負荷平衡，面向車間生產閉環MRP閉環MRP的不足它使企業生產系統得到統一，實現了物流的計劃與控制，但其未涉及企業的資金流。因此，需要由財會人員另行管理，這無法實現及時的企業生產成本核算閉環MRPMRPII產生背景

20世紀80年代，企業各業務部門建立了相應的信息管理系統，諸如會計部門的計算機帳務處理系統、人事部門的人事檔案管理系統等，而這些系統彼此之間缺少關聯，形成了信息孤島。不但沒有發揮IT手段的作用，反而造成了企業管理的重復和不協調。因此，企業需要有一個集成的管理系統把產、供、銷、人、財、物各個生產經營環節緊密地結合到一起，使整個企業形成一個有機的整體。在這種背景下，制造資源計劃MRPII系統出現了。？實物帳與財務帳的同步生成MRPⅡMRPII的主要特征計劃的一貫性和可行性MRPⅡ是一種計劃主導型管理模式，它把通常的三級計劃管理統一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，并根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和可執行性物流、資金流的統一包含成本會計和財務功能，可把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致，從而便于財務部門控制成本，指導企業活動MRPⅡERP的理解管理思想實質是在MRPII基礎發展而成的面向供應鏈的管理思想

軟件產品綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、網絡通訊等信息產業成果，以ERP管理思想為靈魂的軟件產品

管理系統整合了企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統ERPERP的特點管理廣度ERP已打破了MRPII只局限在傳統制造業的格局，并把它的觸角伸向各行各業管理的范圍從企業內部的供應鏈發展為全行業和跨行業的供應鏈

管理的功能

在MRPII的基礎上，增加了質量控制、運輸、分銷、人事管理、經營決策等，實現了企業各個系統的集中統一ERP第1章全球經濟一體化及市場競爭特征本章學習重點：21世紀企業面臨環境的主要特征21世紀全球市場競爭的主要特點新的競爭環境對企業管理模式的影響供應鏈管理模式的戰略性問題供應鏈管理在我國企業中應用的意義第一節21世紀企業面臨環境的主要特征

20世紀70年代，一群剛剛畢業走上工作崗位的大學生，幾乎都穿著那個時代流行的藍色服裝。80年代中期，全國女青年以夏天穿紅裙子，冬天穿紅羽絨服為時尚，曾有一部電影叫街上流行紅裙子。只要我喜歡，沒有什么不可以

企業發展經歷的三個階段

時期屬性20世紀70年代之前20世紀80年代20世紀90年代以來市場環境賣方市場保持平衡買方市場業務主題縱向集成橫向擴張橫向集成經濟動機規模經濟范圍經濟速度經濟供應商關系永久關系市場關系聯盟與合作伙伴21世紀企業面臨環境的主要特征市場和勞務競爭全球化，全球性技術支持和售后服務用戶的要求越來越苛刻可持續發展的要求信息爆炸的壓力技術進步越來越快，高新技術的應用范圍越來越廣產品研發的難度越來越大21世紀全球市場競爭的主要特點產品壽命周期越來越短目前，國外新產品的研制周期大大縮短。例如，惠普公司新打印機的開發時間從過去的4.5年縮短為22個月21世紀全球市場競爭的主要特點產品品種數飛速膨脹以日用百貨為例，從1975年到1991年，品種數已從2,000種左右增加到20,000種左右。

對交貨期的要求越來越高工業化初期企業間競爭的主要因素是價格；20世紀50-60年代轉變為產品質量；80年代演變為品種與服務；90年代以后則轉變為時間。國家半導體公司要把在美國、馬來西亞和新加坡等國生產、檢驗和裝配的產品運送到世界各地，使得95%的顧客能夠在發出訂單后的45天內收到訂貨，其余5%的顧客在90天內收到訂貨，這么短的提前期要求公司與12家航空公司合作，使用約2000條不同的航線。21世紀全球市場競爭的主要特點對產品和服務的期望越來越高生產方式由傳統的“一對多”的大規模生產模式向“一對一”的定制化模式轉變。定制化模式對企業生產運作模式提出了更高的要求。21世紀全球市場競爭的主要特點第三節新的競爭環境對企業管理模式的影響管理模式的演變（1）企業獨立經營階段

20世紀上半葉，是企業獨立經營的時代。模型描繪了該時期的競爭格局，企業和它的供應商、各種競爭者以及顧客關系都表現為一種對立和競爭。

波特五力競爭模型管理模式的演變（2）縱向一體化管理階段（VerticalIntegration）核心企業強調對產品全生命周期過程的控制，企業表現為一種“大而全”或“小而全”的形式。

縱向一體化典型案例福特公司是全球知名的汽車制造商，它創建了世界上第一個流水線制造企業，累積起大量資源。它也曾經實施了“縱向一體化”管理。為了保證原材料的供應，公司買下了零部件廠、鑄造廠，甚至為了原材料，買下了礦山，買下了橡膠園，所有過程自己一手包辦。美國福特汽車公司擁有一個牧羊場，出產的羊毛用于生產本公司的汽車坐墊。

管理模式的演變（3）橫向一體化管理階段（HorizontalIntegration））

即供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）

強調企業將主要精力放在核心業務上，非核心業務采取“外包”（Outsourcing）策略，在全球范圍內與供應商和銷售商建立合作伙伴關系，實現優勢互補。

NIKE公司是采用橫向一體化的典型。公司本部只負責設計產品，而將所有的產品制造都轉移到人力資本較低的國家，由別的工廠加工，NIKE負責監督。這樣不用考慮制造等非核心問題，專注于設計，而且付出的加工費大大低于自己生產。橫向一體化典型案例二、促使企業管理模式變化的內在因素縱向一體化的弊端：增加企業投資負擔承擔市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務在每個業務領域都直接面對眾多競爭對手增大企業的行業風險三、管理模式的發展基于單個企業的管理模式成組技術GT20世紀50年代蘇聯米特洛凡諾夫提出，將結構、工藝路線相似的零部件構成零件組，從中選擇一個典型零件選擇加工設備和工藝裝備。減少零件變化VRP(VarietyReductionProgram)20世紀80年代后期出現了減少零件變化方法柔性制造系統FMS（FlexibleManufacturingSystem）計算機集成制造系統CIMS總特征：所考慮的都是本企業制造資源的優化安排問題。成組技術

柔性制造系統三種類型：

●柔性制造單元FMC由一臺或數臺數控機床或加工中心構成的加工單元。該單元可以自動更換刀具和夾具，加工不同的工件,適合加工形狀復雜，加工工序簡單，加工工時較長，批量小的零件。

●柔性制造系統FMS以數控機床或加工中心為基礎，配以物料傳送裝置組成的生產系統。該系統適合加工形狀復雜，加工工序多，批量大的零件。德國某公司開發的1-3主軸的柔性加工單元

●柔性自動生產線FML

把多臺可以調整的機床(多為專用機床)聯結起來，配以自動運送裝置組成的生產線。該生產線可以加工批量較大的不同規格零件。柔性程度低的柔性自動生產線，在性能上接近大批量生產用的自動生產線；柔性程度高的柔性自動生產線，則接近于小批量、多品種生產用的柔性制造系統。柔性制造系統的構成：

●自動加工系統

●物流系統由多種運輸裝置構成，如傳送帶、軌道一轉盤以及機械手等，完成工件、刀具等的供給與傳送的系統。

●信息系統指對加工和運輸過程中所需各種信息收集、處理、反饋，并對機床或運輸設備實行分級控制的系統。

●軟件系統

設計、規劃、生產控制和系統監督等計算機軟件德國FESTO的FMS50柔性制造系統

該系統包含1條閉環柔性輸送裝置和9個工作站：來料分配、工件檢測、工件操作（機械手上下料）、工件加工及處理、質量控制（圖像處理）、自動裝配（5軸機器人裝配）、立體倉庫（料倉）、工件輸出、工件分揀。

三、管理模式的發展擴展企業的管理模式敏捷制造AM（AgileManufacturing）

美國里海大學亞科卡研究所在“21世紀制造企業戰略”研究報告中提出，綜合了JIT、MRPII和LP等先進生產管理模式的優點，能夠滿足低成本、高質量、多品種、動態柔性等現在看來難以由一個統一生產系統來實現的生產管理目標要求。虛擬企業VE（VirtualEnterprise）

采用可以快速重構的生產單元構成的扁平組織結構，以充分自治的、分布式的協同工作代替金字塔式的多層管理結構。供應鏈牛鞭效應帶來的需求信息失真寶潔公司考察嬰兒一次性紙尿褲訂單的分布規律

1995年，寶潔公司（P&G）管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規律時，發現一定地區的嬰兒對該產品的消費比較穩定，零售商的銷售量波動也不大，但廠家經銷商得到的訂貨量卻出現大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大.這一現象與我們揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現大幅動擺動的現象相類似。人們將這種現象叫做“牛鞭效應（BullwhipEffect）”。

四、供應鏈管理模式的產生與發展四、供應鏈管理模式的產生與發展第一階段：萌芽階段（20世紀60～70年代）供應鏈，更確切地說還只能稱之為業務鏈，而鏈上的每個成員的管理理念基本上都是“為了生產而管理”，企業間的業務協作是以“本位主義”為核心的。此時，供應鏈上各成員之間的合作關系極為松散，供應鏈成員之間時常存在利益沖突，阻礙了供應鏈運作和管理的形成。供應鏈管理模式的產生與發展第二階段：初級階段（20世紀80年代初～90年代初）在理論研究界的不斷探索下，供應鏈管理的理念已形成了基本的雛形，并開始指導企業進行初步的實踐，同時在學術研究上得到了較快的發展。供應鏈管理模式的產生與發展第三階段：形成階段（20世紀90年代初～20世紀末）

從20世紀90年代中期開始，供應鏈管理在實踐應用上都有了突飛猛進的發展。強調建立合作伙伴關系和協調供應鏈運作的理論。供應鏈管理模式的產生與發展第四階段：成熟和全面發展階段（21世紀～）

進入21世紀后，基于Internet的供應鏈系統在發達國家已得到了較廣泛的應用，電子商務的出現和發展是經濟全球化與網絡技術創新的結果，它徹底地改變了供應鏈上原有的物流、信息流、資金流的交互方式和實現手段，能夠充分利用資源、提高效率、降低成本、提高服務質量。供應鏈管理的效益總供應鏈管理成本降低10%以上

中型企業的準時交貨率提高15%

訂單滿足提前期縮短25%-35%績優企業資產運營業績提高15%-20%

中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%第四節供應鏈管理模式的戰略性問題一、供應鏈管理戰略的主要內容（1）推動式和拉動式的供應鏈運作方式推動（Push）式供應鏈是以制造商為核心，以市場長期預測制定生產計劃，一般采用提高庫存量來滿足市場需求。（適合于市場需求不確定性低的產品）拉動（Pull）式供應鏈是客戶定單拉動生產，企業根據客戶定單的要求進行生產，使企業的生產經營真正建立在消費者的實際需求之上。（適合于市場需求不確定性高的產品）I領域產品適合采用拉動式供應鏈；