醫藥企業競爭力重塑醫藥企業競爭力第一講未來中國醫藥產業的競爭趨勢（上）、戶、.前言在每一個歷史階段，都存在著一些讓企業快速發展壯大的機遇。企業抓住了這些機遇，采取了正確的模式，就能夠快速的成長。沒有抓住機遇，或者當期在困難當中，沒有掌握新方法的企業，將被淘汰或者落后于其它企業。中國醫藥行業的發展中國醫藥行業發展分幾個階段，每個階段有一些明顯的表現，也有時代和行業的特征。大概可以歸納成幾個階段：（一）第一個階段，二十世紀80年代中期之前：計劃經濟這個階段醫藥行業處在計劃經濟階段，也就是企業完全是一個生產單位，企業只負責生產，對營銷理念不太重視甚至沒有，廠長和總經理并不關注市場銷售，只關注生產計劃怎么完成，關注他們的產品是否能夠滿足上級部門的計劃要求。在那個年代，涌現了一大批優秀的企業，較著名的就是醫藥行業的四大家族（華藥、魯抗、石藥、哈藥），這幾個企業都是生產抗生素的。當時屬于產品短缺時期，滿足了產品的供應，滿足了產品短缺的問題，就能夠解決企業的發展問題。當時的產品短缺到什么程度？只要是能夠拿到生產計劃，拿到產品的供應指標，醫院和醫藥公司反過來求醫藥生產企業，求生產廠家。所以，這個階段的成功，應該說是產品短缺滿足產品供應的成功。經濟特點非常明顯，是產銷分離，統購包銷，是一個閉合式的功能體系。（二）第二個階段，二十世紀80年代中后期-90年代中期：轉型經濟到了二十世紀 80年代中后期到90年代中期，中國的醫藥行業發生了一個很明顯的轉型，在這個階段內有幾個特點：.合資企業的進入改革開放之后，醫藥行業的開放一直走在前沿。當時的很多廣告，都是合資企業投放的，包括中美史克、西安楊森等。合資企業的進入，實際是給中國醫藥行業帶來了一股春風，也引入了一種新的模式，因此這批企業成長比較快。當時使用的辦法，多數是通過學術來推廣他們的產品，這明顯超出了國內醫藥企業的傳統做法。國有企業的改制有一批中小國有企業紛紛改制。國有企業不缺人才，也不缺管理，但是缺乏有效的機制。所以，改制后的國有企業迸發出活力，像當時的石家莊神威藥業就是改制過來的企業。企業改制的變化，帶來了觀念的變化，因此這批企業在80年代中期到90年代中期能夠快速成長。民營企業的崛起有一批民營企業在這個階段內得到了快速成長的機會，像石家莊的以嶺制藥就是一個民營企業。創始人吳以嶺是一位著名的心血管治療專家，同時也是一位重癥肌無力的治療專家。在這個階段里，他們通過研發產品，通過自己的科研優勢，獲得了一個很好的發展機會。還有西安的趙步長，成立了步長集團，這都是很著名的例子。所以，在這個階段內，一批民營企業抓住了歷史機遇，用一個很靈活的機制，用一個很好的產品，用一個超前的思想觀念，領先了一大步。（三）二十世紀 90年代中后期：自由競爭的市場經濟二十世紀90年代中后期這個階段內，醫藥企業的競爭，進入了一個市場經濟的自由競爭階段，叫八仙過海各顯其能。醫藥監管力量比較薄弱，或者部分地區還出現一些空白，所以競爭手段會多樣化，有搞學術成果推廣成功的，有搞承包成功的，也有做招商代理成功的，每一種營銷手段和每一種發展模式，都在這個階段獲得了很大的成長，培育了一大批的職業經理人，培育了一大批的企業家。自由市場經濟競爭階段，實際也是企業發展或者社會經濟發展到一定程度的必然結果。抓住了機會就成功，沒有抓住機會，就受到之后的生存挑戰。在這個階段內，誕生了很多的方法和模式，有掛金模式，有（00T）型模式，有遞升（）模式，（左右）模式等等很多。（四）2000年－2007年，政策主導的市場經濟這段時間，國家的政策導向主導醫藥發展的態勢非常明顯，包括產品能不能進社保目錄， 是不是能夠中標，價格能否單獨定價……，除了企業自身能力的要求之外，還有的就是是否能夠與國家政策發展相吻合。在這個階段，企業如果能夠既適應外部環境，又適應內部能力的成長，就能獲得很好的生存機會。不重視政府事務，不重視研究國家政策的企業，在這個階段，發展受到了阻力和障礙。2007年以后：價值回歸的市場經濟2007年之后，尤其是十七大召開之后，黨中央明確地把醫改問題寫入了十七大的報告里，達到了空前的重視。醫藥要分開，管辦要分開，要正式分開，盈利性醫院要和非營利性醫院分開。這意味著什么？這意味著醫藥產業的發展從自由的市場競爭階段，轉向由政府主導的健康服務的市場競爭階段。這里面既有企業競爭的市場行為，更有國家主導的健康服務。所以，這個階段是一個價值回歸的經濟發展階段。大家通過歷史的回顧我們可以看到，在每一個階段，抓住了當期醫藥企業的發展特征，抓住了當期的市場機會，都會成就一個企業。但是，每一個階段的發展變化是很快的， 如果我們一味地還是用過去的經驗來復制未來， 如果我們還是一直想用某一種方式來解決未來企業的競爭問題，這是行不通的。因此，必須站在全行業歷史的和發展的眼光來看問題。我們研究歷史的目的是什么呢？是為了研究每一個階段，在這個階段內成功的要素是什么？我們過去曾經成功過，但這種成功的要素能否支撐企業未來的成功，這是研究競爭力的一個關鍵。現在，醫改的初步方案已經出臺，正在進行論證。這會給中國醫藥產業帶來巨大的變化，將會出現很多新的市場機會。機會在哪里？在農村，新農合。國家政府為新農合投錢，每一個農民要補貼80元，如果有 7.3億農民，其市場潛力就是624個億。城鎮社區醫療也要補貼，按500元算的話，也是 1200億。這將會給醫藥企業帶來巨大的發展機遇，同時也帶來挑戰，挑戰就是，你的產品能否達到國家藥品的要求。國家藥品的要求是什么？安全的、有效的、合理的、方便的、及時的。達到了國家藥品的生產要求和管理要求，是不是能進目錄呢？能不能進基本醫療用藥目錄，能不能進新農合目錄？社保目錄能不能進入？因為，進目錄就意味著取得了競爭資格，進目錄就意味著能報冊。所以，進目錄是一個門檻。那么，進入目錄之后，產品能不能配送？能不能有效地到達終端？如果能到達，那么這個產品是能夠覆蓋的。所以，在未來價值回歸的市場競爭階段，企業核心競爭能力的培養和抓住新的機遇是非常關鍵的問題。醫藥市場競爭很激烈，但醫藥市場一直存在著巨大的商機。在任何的歷史條件下，市場總要淘汰一批沒有能力的企業。無論多么嚴峻的市場形勢，也總能發展出一批真正能夠適應市場、適合發展模式的企業。所以，未來醫藥產業的發展，機會遠遠大于危險。機會留給哪些企業呢？現在國家政策做了很多調整，政策調整對那些規范的企業有利，對有競爭能力、有特色的企業有利。如果企業都在低水平里重復地競爭，對醫藥產業的發展沒有好處。經過幾輪的整頓之后，現在的醫藥企業正在復蘇，有一批企業正在快速地成長。據了解，2007年底，一批企業的銷售增長超過 60%，甚至還有的達到 100%的增長。為什么呢？因為市場競爭更規范了，他們的競爭力得到了體現。但同時也要看到， 環境還在變化， 給企業帶來了新的壓力。競爭不會減弱，只會加強。在這種競爭中怎么樣脫穎而出？這是對企業自身能力一個極大考驗。當前中國醫藥產業的競爭變化當前醫藥企業競爭大致可歸納為六大特點：第一特點是，從戰術競爭轉為戰略競爭；第二特點是，從局部市場競爭轉為整體競爭；第三特點是， 從一個簡單的產品競爭轉變成企業之間的競爭；第四特點是， 從銷售競爭轉為市場控制力的競爭；第五特點要， 從規模競爭轉變成盈利能力的競爭；第六特點是， 從單個的環節的競爭轉變成整個鏈條的競爭。在醫藥企業發展到這個階段的時候，對企業的競爭能力要求得更高了。市場的變化，促使企業不得不去關注自己在整個行業當中的位置以及競爭手段。【案例】當中藥企業競爭非常激烈的時候，有一些企業根據自身的產品特點，以及未來的發展戰略，提出了一個戰略競爭的策略。中提取的有效成分做成一個單體藥物。它既不同于同仁堂、達仁堂的傳統藥物，也不同于天士力提出的現代中藥的藥物，他們把它定位在現代植物藥，要做現代植物藥航空母艦。如果說作為中藥競爭的話，它的競爭優勢可能不比同仁堂強，如果當作現代中藥，可能與天士力還有一定差距。但是作為植物藥，它非常有特點和特色。在提出了這個戰略性的競爭目標之后，企業的產品研發、品牌宣傳以及資源配置，都向著這個目標去努力。在這個方向的指導下，企業得到了長足的發展，培育出了許多超過億元的大品牌產品。還有一些企業在戰略上比較迷茫，不能夠很專注地做自己非常擅長和有特點的領域。不是有所為有所不為，而是什么都做。事實證明，這類企業的發展也碰到很大的障礙，例如有一些企業，他們看到商業企業有很大的機會，就去收購商業。實際上，工業企業的管理模式和商業企業存在著很大的區別，無論是在盈利模式、人才需求、運作方式上都存在很大的區別。如果在這個時期，它的戰略不清晰，只要有機會的事情都去做，就很有可能把獲得的資源變成一種包袱。戰略不清楚的問題在哪里？也許是我們獲得資源的能力比較強，但是經營資源的能力比較差。在這種情況下，有了好的資源，就一定能夠成功嗎？不一定。【案例】天士力是一家很出名的企業，是由一家醫院的制劑室發展起來的小型企業，做的產品只有一個：復方丹參滴丸。但是，天士力在做產品競爭的時候，更多地采用了戰略競爭的手法。它首先運用了品牌戰略來宣傳“中藥現代化”的理念，通過這個理念，把天士力打造成一個中藥現代化的龍頭企業，這就區別于一般傳統中藥企業的丸丹膏散。同時，他們把產品在美國FDA申報臨床。這樣的一個舉措，既開創了一個國際化的很好道路，又達到了一個墻外開花墻內紅的局面。天士力復方丹參滴丸在美國申報 FDA被受理了，從而提高了其在國內企業的營銷形象。與此同時，天士力又有了自己中藥種植的GAP基地，做了資源一體化的戰略，既能夠保證藥材是道地藥材，又能夠保證產品是有科技含量的系列產品。這就不是一個簡單的產品上的競爭概念，它是一個企業戰略競爭的概念。最后，通過上市，天士力達到了一個新的發展高度，成為了一個公眾公司很多大的企業很早就開始戰略構思，在戰略實施上做了充分的準備，正在逐步按照戰略目標去實現。反觀一些中小企業，由于生存的壓力，或者由于戰略的缺失，過多地關注了短期行為。關注于學某一招，模仿一下，結果變成了既不是自己的，也不是他人的，并帶來了很大問題。很多企業非常關注銷售業績的成長，因為一個企業如果沒有足夠的銷售規模，沒有快速成長，就沒有競爭力。企業要想強大，首先得快速發展，還得具有一定的規模。但是這個銷售增長如果沒有建立在市場的基礎上，就是不牢固的，例如靠短期降價獲得的銷售成長、靠促銷來獲得銷售成長，或者是靠抓住一個短期機會獲得的銷售成長。那么，這樣的銷售成長表現的是什么？是有銷售規模但是沒有市場控制力。有一些外資企業，他們在中國銷售的前幾年可能增長并不快，甚至還有些虧損，但他們獲得了廣大的客戶資源和強有力的市場占有。當行業機會比較好的時候，可能體現不明顯，但是當行業發展碰到困難，沒有市場份額、沒有客戶資源，也就意味著沒有長遠的發展基礎。一旦有了市場變化，原有的銷售規模就會大幅度地下降。國內企業更多地強調的是銷售快速，每年增長多少。外資企業更多地是強調開發了多少客戶，市場份額占了多大，競爭地位提高了多少。這兩者只是不同階段采用的不同方式而已，本質上一個是在做銷售，一個是在做營銷。營銷是可以長期地擁有市場，是可以持續發展的。這六個競爭態勢實際上已經給醫藥企業敲了警鐘，靠“一招鮮”的時代已經過去。靠某一個辦法抓機會、膽子大、搏膽子的機會說越來越少，或者說成本代價很高，而靠企業總體競爭的時代已經來臨。【自檢1-1】當前醫藥企業競爭存在的六大特點是什么?見參考答案1-1第二講未來中國醫藥產業的競爭趨勢（下）未來中國醫藥產業的競爭趨勢基于現在的競爭情況，未來的競爭會是什么樣的趨勢呢？（一）基于差異化、前瞻性的戰略競爭如果產品同質化、營銷手段同質化，但是戰略能夠差異化，能夠前瞻領先的話，是可以領先對手一步的。甚至在戰略差異領先的情況下，執行力不是很到位，也能取得不錯的成績。這就是“擇于事而不擇于人”，講的就是戰略領先的道理。所以，一件事情，如果大部分人能做得很好，那說明戰略對了。如果一件工作只有個別人能做好，大部分人做不好或做不成，可能是戰略出了問題。那么，戰略領先，就可以保證企業能夠超前一步。（二）基于效率提高的運營管理競爭企業戰略很明確，很清楚，應該往哪做往哪打，但是效率跟不上去，怎么辦？實際上，在企業競爭中，怎么把戰略變成執行力，需要有運營管理的環節。運營管理保障制度與流程，確保戰略的實施，這才能夠提高效率。如果企業沒有效率，即使做的事情再對，也有可能達不到目標。有很多醫藥企業的老板曾感慨地說：我們是戰略上的長腿，執行上的短腿。執行力從哪來？要看有沒有運營管理？要看有沒有制度流程的監控？如果都沒有，執行力不會憑空而來，戰略不能落地。所以，當戰略屈從的時候，當方法、方向、路徑都一樣的時候，比的就是效率，大的企業不一定能打過小的企業，但是快的企業一定能打敗慢的企業。因此說，大小不是問題，能否快速發展，能不能在當期內把企業核心能力發揮到極至，并且能夠超過競爭對手，這是企業家目前應該思考的問題。我們已經從做大做強的想法回歸到比較理性的想法，就領先別人一步。領先一小步就可以，但要持續領先，運營管理要規范。（三）基于細分市場的產品競爭現在的很多企業，產品很多，但是沒有幾個能做得很大。企業要么一品獨大，就一個產品能做好，要么一品不大，就是一個產品也沒做大。這種情況說明一個問題，說明企業的產品在細分市場上沒有優勢。那么，我們可以做專業化的企業，也可以做諸多功能的普藥企業。在新的歷史階段，普藥還是大有機會，還可能迎來井噴。但是，如果沒有很好的大品牌產品，沒有銷售過億的產品，企業就無法創造大的產品品牌和企業品牌，企業在細分市場里就沒有優勢。企業的競爭，從高層來說是戰略競爭，從基層來說就是細分市場的產品競爭。最直接的就是產品競爭，看哪些競爭更加充分，看哪些產品在細分市場更有優勢。【案例】很多感冒藥都在做廣告，它們的廣告詞背后都是在做不同的細分市場，有不同的定位。白加黑，白天吃白片不磕睡，晚上吃黑片睡得香，能解決白天很好地工作的問題，也能解決晚上很好地休息的問題；感康，抗病毒治感冒，治療病毒性感冒；康必得，中西藥結合療效好，在中西藥結合這方面比較有特色；快克，醫療感冒，快速起效；銀得非，治感冒，快起效。再看鈣制劑：武漢健民做龍牡壯骨沖劑，包裝上是一個孫悟空的圖像，一看就是兒童補鈣，再加上請蔣雯麗來做廣告，一個很親和的母親的形象，多種鈣元能調理脾胃，三管齊下不簡單，這是在占領什么市場？是兒童補鈣市場里要做老大。哈爾濱鈣中鈣呢？除了在兒童市場用藍瓶來區隔以外，在老年市場區隔廣告里請了老演員李丁，一邊上樓拎著菜筐一邊說，高鈣片就是好啊，一片頂五片，那意味著要在老年細分市場里要做成 N0.1。所以，細分市場的競爭，實際是企業競爭力的基礎，也是產品經營戰略的一個具體體現。（四）基于快速市場反應的銷售隊伍競爭銷售隊伍現在成了醫藥企業能打勝仗的一張王牌，誰擁有強執行力的銷售隊伍，就能夠把一般的產品賣出去。很多企業沒有戰略，像有些發展型的中小型企業，戰略有時候是模糊的。模糊的戰略，清晰的戰術，也能成功，靠什么成功？方向大致對，但是方法很得當，執行很快速，它也成功了。有些企業剛開始的時候很小，像唐山的太陽石藥業，最近卻幾年發展很快。它的銷售隊伍可以說建立得很完善，市場反應也很快，在廣告的支持配合下，成長了。黑龍江的葵花藥業主要生產兩個產品：胃康寧和護肝片，銷售都超過了3個億。但擁有同樣產品的企業有上百家并不成功。所以，產品很重要，銷售隊伍的戰斗力也很重要。未來的競爭趨勢：戰略競爭，運營管理競爭，產品競爭，銷售隊伍競爭。【案例】海正藥業是較早地提出了發展戰略的企業，而且非常清晰。它們的戰略是什么呢？一方面是國際化，一方面是創新，特色創新。它有幾個特點：第一個特點是國際化，選好出口產品，其中有 26個產品是國內獨家出口，有四個產品的出口量占同品規出口的50-70%。它的原料藥供應在中國是前列。第二就是強化國際注冊工作。從1989年開始，它就在世界上許多國家進行國際注冊，而且開展國際認證，至今通過了歐盟的COS認證、澳大利亞的TGA認證、美國FDA的認證。所以，國際化也不是停留在口頭上的，有戰略就得有落實。再有就是領先一步的研發平臺。海正的研發做得很好，很注重創新。首先是花錢買魚，就是購買成果，研究成果為我所享；然后是借池養魚，合作開發，與其他研究所合作，共同開發出項目；再有就是放水養魚，也就是聯合攻關；還有就是筑池養魚，即自主創新。第四是注重客戶的深度合作。在國外設立信息機構，有的客戶將未來三年甚至五年的發展規劃提前告訴海正。為了實現國際化策略，他們還引進了很多國際化的高端人才。在這方面，應該說海正是中國醫藥企業的一個典范。當然，海正也有問題，國內營銷做得不理想，一直沒解決好這個問題。除了海正以外，還有華海，號稱中國的普利之父，就是各類普利藥的原料。另外，還有興華制藥，生產的安乃近原料出口全世界，生產的咖啡因為可口可樂和百事可樂提供原料。這說明，戰略很重要，總體對行業的思考也很重要。在這個情況下，能不能差異化，走上與眾不同的一條路，取決于企業是否有戰略眼光。所謂機會從來都是存在的，缺乏的只是發現機會的眼光和實現機會的能力。未來中國醫藥市場的競爭格局化那么，未來中國醫藥市場的競爭格局會是一個什么態勢呢？.產業集中度將迅速提高未來將是專業化企業和巨型企業并存的時代。企業就是兩類：很大和很專業。現在正是洗牌階段，中小企業要么死掉，要么被并購成為巨型企業的一員。.低成本競爭常態化、長期化低成本是未來醫藥企業所要重視的一個重要方面。現在的招標降價，以及很多國家措施都是在壓低成本。成本是一個非常重要的運用手段，這種成本領先是常態化、長期化存在的。在產品同質化的情況下，就看誰的產品更具有價格優勢。.國內競爭國際化制藥企業是最早引入國際競爭的企業，這個行業的競爭非常充分，世界上前 100 位甚至200位的制藥公司，在中國都有合資廠。所以，制藥工業很早就引入國際競爭的經驗， 制藥行業的營銷人員到其他領域去都干得很好， 但同時他們也給人手段太靈活，不好管理的感覺。.打造企業核心能力，適應未來競爭，成為主旋律企業必須要培育自己的核心能力，短期內把銷售提升作為首要需求，但長期依靠核心競爭力的競爭將成為主旋律。所以，要好好地思考一下，我們的核心競爭力在哪兒？是品牌。品牌的內涵是什么？是產品質量。產品質量客戶知道嗎？是網絡。網絡為你所用嗎？你能控制得了嗎？.品牌化、規模化、專業化將成為未來的發展的方向。.從市場導向的研發能力和快速反應的營銷能力將會成為主要手段。現在，這些競爭趨勢都在進行。國外醫藥企業的發展歷程給我們帶來了很大的啟示，可以讓我們了解這個產業發展的規律。美國醫藥企業曾經經歷過與中國醫藥企業類似的發展過程，如圖2-1:1990 2000圖2-11842年—2000年美國制藥公司總數美國醫藥企業最高峰的時候，工業企業也達到了3000多家，我們現在是6000家。現在美國的醫藥企業只有幾百家，這是經過了十幾年的發展過程，優勝劣汰的結果。這并非就是說中國的企業太多了，而是因為在市場經濟發展初期，特殊情況下的一個歷史表現。這是在經過一段時間對藥品研發的管理，市場秩序的整頓，對不良反應的監控，企業的競爭能力的提升，逐步淘汰了大部分落后的企業。美國醫藥企業的數量在歷史上的變化給我們的啟示是什么？優勝劣汰，適者生存。現在不是能不能生存的問題，是怎樣生存的問題。有競爭力，你就能存在。如果沒有，將被淘汰。這很殘酷，但又是必然。強的不一定能生存，但是沒有自己的核心能力就肯定不能生存。適合未來中國醫藥市場的企業現在必須深刻地思考，未來我們還能生存嗎？未來哪些醫藥企業能夠生存呢？有六類企業可以生存：（一）穩健成長的合資企業合資企業為什么能成長？因為合資企業具有三大優勢：營銷成本比較低合資企業雇傭員工可能工資都會給得比較高，幾千甚至幾萬，但是他們的供貨價格很高，促銷費用卻不像國內企業那么高。另外，他們的營銷成本控制得比較嚴格。真正發大財、賺大錢的合資企業的人很少，因為合資企業采取的是高工資低獎金，更多的錢投放到市場上的辦法。而國內企業更多的采取是斷價銷售，也就是底下承包，剩下的都是銷售人員的。這樣一來，合資企業的優勢就體現出來了，它的營銷成本控制得比較合理，它賺取了利潤之后，可以把更多的利潤投到市場上發展自己的產品，去更有力度的參與競爭，打好市場基礎。第二個優勢，合資企業的營銷模式符合未來的競爭優勢。合資企業的營銷模式就兩個，一個是學術支持，一個是專業化推廣。學術支持即每一個產品都會以很系統的醫學資料、臨床驗證來支持。專業化推廣即不但醫藥代表專業化，商務隊伍也專業化，整個公司的管理人員都專業化。所以，合資公司用一專業化加學術推廣的方式，形成了一個很獨特的模式。第三個優勢，合資企業的執行力比較強。提出一個策略之后，在短期內就能夠驗證這個策略是對還是不對。在一年內新產品要做的幾個營銷步驟就要打下去，而國內很多企業做不到，他們無法判斷到底是策略錯了，還是執行力不行。國內很多企業沒有策略，或者只是用費用在解決銷售問題。這樣的特點，使得合資企業在現在的市場調控當中，發展得越來越快，日子越來越好過。（二）具有綜合實力的大型醫藥企業大型醫藥企業具有綜合實力，現在國家的采購政策對他們有利。普藥、新農合基本用藥目錄、城鎮社區醫療，都需要大量的普藥。大型醫藥企業有很好的管理基礎，有很好的生存能力，這一類企業缺乏機制，一旦機制轉變了，中小企業掰手腕是掰不過它的。如果市場規范了，政策在向規范的方向去主導，大企業的機會就來了。他們可以做政府營銷，可以進行大客戶營銷，可以做集體談判，可以跟單個醫院簽訂大的合同。再加上這些企業具有很強的財務實力，像華北制藥，是個上市公司，興華制藥，是個上市公司，武（抗）制藥，是個上市公司。這此企業，曾經一度碰到過困難，但是現在都有了很大的轉變，資金對他們不是太大的問題。（三）專業化發展的中小型企業這類企業的特點是規模不大，很專業。他們專注在某一個領域里，而且做得不錯。如錦州奧鴻藥業，企業發展非常快，2007年的銷售比 2006年整整翻了一番，它就專注于生化藥，而且在這個領域當中做成了 NO.1,具有很強的競爭實力。產品領先，理念領先，而且產品還在后續不斷升級。做眼科藥的企業，像正大福瑞達，它做的潤舒、潤潔在中國不但擁有很好的品牌形象，還有很好的銷售規模。另外，做眼藥的珍視明，也是專業的企業。（四）具有國際化能力的特色醫藥企業廣東的企業出口德國頭孢原料、昆明制藥生產的青蒿素在國際市場就取得了很大的成績，不但把原料供應給諾華，而且還銷售自己的制劑。在制劑營銷這方面，昆明制藥做得最好，它的蒿甲醚珍被世界衛生組織聯合國兒童基金會做了政府采購，而且還有商業銷售，給公司創造了很好的利潤。究竟怎么國際化，用什么國際化？歐美市場是目標，但國際市場也可以從東南亞、亞非拉開始。具有國際化能力的企業，可以在企業發展過程中另辟蹊徑，兩條腿走路。具有卓越管理能力和執行力的民營企民營企業抓市場機會的能力很強，執行力也很強，但是會碰到什么問題？最開始的時候，思路集中在老板的腦海里，戰略就是老板的想法，所以運作很快。但是企業發展到了一定程度后就出現問題：第一個，親緣問題，過去創業的時候用的都是親戚。第二個，地緣問題，都是老鄉。第三個，管理問題，缺乏管理。在這樣的情況下，民營企業發展到一定階段，就受到很大的阻力。如果把這個問題解決了，二次創業會非常的迅速，會取得很大的成績。像天士力就是民營控股的股份制企業，上市公司，石家莊神威也是民營控股的上市公司。公司上市不僅僅是獲得資金，更重要的是把企業的管理水平提高到了一個非常規范和有水平的高度。民營企業一旦過了管理關，企業持續發展的問題得到解決，發展會越來越快。（六）具有資本整合能力和管理輸出能力的行業外新進入企業認為醫藥行業比較難，是相對而言，還有多少醫藥行業之外的老板想進到行業里來？李嘉誠現在已經進來了，做和記黃埔；華潤也進來了，是遠大集團；聯想入股了石家莊制藥集團和江蘇先聲藥業。機會是很多的，這一類的企業有資本，進到行業里來，不是靠簡單的醫藥企業自身來發展，要靠快速地啟動這樣的產業，它們會給這些企業輸出資本，會給它提供很好的基礎，同時戰略一旦明確，把醫藥產業作為集團的戰略發展支柱產業的話，就會對這個產業，進行很系統的規劃，讓它快速生長。問題是，現在他們還在試水，在了解這個產業的規律，還在吸引這個產業的優秀管理人才，還在不斷地為這個產業配置資源。例如方正集團最近除了做醫藥企業的收購，還建立了北京的國際醫院，要做成一流醫藥健康產業群。這類企業一旦在醫藥行業扎下根，在行業內獲得更高的認識，他們就很可能發展得比行業內的企業還要快。因為他們有能力，沒有顧忌，有實力，也有資源。所以，每一個企業都有自身的特點，企業要發展，要解決兩個問題，一個是外部的協調性問題，一個是內部的一致性問題。既了解環境的變化，了解產業的變化，也了解企業的變化，這個企業就能長盛不衰。【自檢2-1】未來哪些醫藥企業能夠生存？見參考答案2-1第三講醫藥企業的成長障礙在哪里（上）每一個歷史階段，都有當期歷史階段成功的一個主要因素，例如：在計劃經濟階段，成功的主要因素是產品權，是產品供應機制。在改革開放初期，合資企業剛進入中國，成功的要素主要表現在營銷模式創新，例如學術化推廣、OTCy式、打廣告。到了自由競爭階段，在監管比較空白的階段內，主要的成功要素是什么呢？處方藥采取了掛金的方式。一些沒有營銷能力的企業采取了招商代理的方式，借助了社會資源。2007年之后，企業主要的成功要素是什么呢？那就是，一定要把營銷的政府事務放在一個非常重要的地位上來看待。同時，要全面打造企業的競爭力，確保產品能夠進入到各類的目錄當中，爭取到新計劃。醫藥企業發展受阻的問題分析那么，醫藥企業發展受阻的問題出在哪里呢？（一）外部環境因為，現在市場環境還在變化，很多政策缺乏連續性，也缺乏科學性。大家對招標很有意見，認為招標沒有解決醫藥行業的根本問題，也沒有解決看病難、看病貴的問題。但是，目前招標還是在搞。不管是掛網招標，還是議標，都沒有改變醫院作為主導和強勢地位的局面。因此，醫藥企業無論再降多少次價，再參加多少次招標，實際利潤并不是很高。這都是因為被環境所左右，但是這些政策暫時還不會取消。所以，我們既不能不關注環境，又不能過度地關注環境。建議每個企業要有專門的部門研究行業、國家政策以及競爭對手的變化。外部的競爭對手在逐步的強大，但是有的時候，我們很少關注競爭對手，或者關注的時候也僅是關注表面。開始時看不到誰在跟你競爭，等看到了誰是競爭者的時候，就看不起人家，老大心態很嚴重。等到看得起競爭對手的時候，就看不懂，說：“他們是怎么做？我們得學一學。”看得懂以后，又學不會。看到別人搞第三終端，搞招商，做得很像，但是沒把學到精髓，所以就學不會。學得會以后又追不上。所以，對外部環境的變化，我們既需要關注競爭對手，也需要關注國家政策，更重要的還要關注這個產業的發展規律，以及在你所處領域當中的競爭狀況。許多醫藥企業總是比其他企業慢一拍的原因是什么？太過注重銷售的行為，不注重市場的研究。沒有深入地研究市場變化，沒有深入地研究客戶的需求。現在的客戶需求是什么呢？例如，拿產品做招商代理，廠家想把產品交給代理商，讓代理商用他的資源來做銷售。可是代理商是希望拿到好的產品的同時，拿到很好的招商策略，用廠家的資源來支持代理商企業在前期的市場開拓。這個需求對接嗎？張瑞敏曾經有一句名言說，市場不變的法則就是一直在變。這種變化使得醫藥企業的角色比較復雜，既要做好營銷，把產品銷售好，又要提供比較好的產品，同時還要作為一個政府事務的觀眾。在這一點上）大的企業和外資企業做得很好，他們成立的政府事務部，不但總體安排協調國家的政府事務，還指導各個地區的銷售經理和人員怎樣去開展政府工作，能確保產品能夠中標，能夠進目錄，能夠取得資格。在未來的醫藥企業競爭當中，關注外部環境變化和政府事務能力的強弱也是體現競爭力的一個重大表現。（二）內部問題孫子兵法說：“不可勝在己可勝在敵。”就是說打不贏仗，取得不了競爭的勝利，關鍵問題是你自己不行，競爭力有問題。而可勝在敵是什么呢？只有自己的能力修煉到一定程度，當敵方出現破綻的時候，你才能擊退他。企業的內部差距很大，有很多種表現：過多關注外部變化，忽略自身能力的培養這主要體現在第一代醫藥企業的創始人的身上，他們非常習慣用抓機會的辦法去解決長遠的問題，因為過去曾經成功過。過去曾經抓住過某些機遇，也借助國家政策獲得了發展的機會，因此還希望用這種辦法去繼續復制。自身能力培養停留在嘴上，也知道我們的能力不行，但是真正落實到實踐當中，并沒有很堅決的行動。看到一些企業有專業化的推廣隊伍，有很強大的終端控制。這時，有的企業就開始想，我們也要建終端，也要成立幾支隊伍。可是隊伍真的建好后，公司成本上來了，管理跟不上了，就會回到老路上。所以，好多老總在問：到底是分隊伍好，還是合在一起好？其實分與合都只是一個手段問題，本質上是需要培育自己的能力。培育什么能力？是整合渠道學習競爭的能力。未來醫藥市場的競爭一定是這樣的局面：產能不會缺，產品不會缺。但一定缺一樣東西，就是網絡和營銷能力。如果我們忽視了這個能力的培養和建設，未來的發展就缺乏了動力，每年就會受到這個問題的困擾。由于能力上不去，方法簡單，所以業績不理想，就會很痛苦。能力上不去在本質上是思想沒有改變，還希望借助政策去達到快速發展的目標。在各個國家，醫藥產業都有一個共同特點，它是受政策影響很強的一個產業。但是在抓政策的同時，一定要把自身能力培養起來。至少我們在關注政策的同時，不應該忽略自身的能力培養。很少關注政策，缺乏快速應變能力有一些企業就是悶頭閉門造車，不跟外部交流，也不向優秀的企業家去學習。甚至當別的企業借助一些專業化的力量來幫助做方案的時候，大家還覺得想不通。這個思想表現在：我還不如你嗎？我干了這么多年還不如你了解我們的企業嗎？對外部的變化只看到皮毛，反應能力也比較弱。這樣的一種情況，使得企業在醫藥行業當中發展落伍了。很多企業就“死”在產品沒進社保藥品庫這件事情，大家認同嗎？大家都知道社保的事情很重要，但是卻都在研究銷售的事，使得產品不能進到社保去，所以不能報銷，不能報銷這個產品就不能約束采購，患者也不開。再如不太關注招標的政策，或者雖然關注了，也是表面關注。雖然成立一個部門，做了一些招標資料，但是并沒有對招標政策和招標這件事給予足夠的人力和財力的支持，最后沒有中標。沒有中標的結果就沒有銷售，也沒有人會來找你。更可笑的是，還有一些企業在招標統一管理過程當中，根本沒有關注到國家一盤棋的概念。 雖然我們現在國家的政策是有一些問題不連續， 也存在著各自為政的現象， 但是也有一點會相互借鑒，那就是招標只考慮中標這一件事情。其結果是各企業把價格壓得很低，帶來的結果是在全國其他市場的中標，就會按照最低價標準，就把價格拉下來了。使一個本來可以有很好銷售價格的產品，變成了沒有價格優勢的產品。盲目模仿他人，忽略自身的特色培育最明顯的是體現在 OTC上。外資企業做OTC一般都是高舉高打，在廣告的配合下，利用專業隊伍來進行推廣。國內的企業一看，外資企業的OTC像楊森的達克寧、史克的康泰克賣得這么好，我們得學習。再加上外資企業出來一批職業經理，理論上講得很動人，案例講得也很豐富精彩，國內老板一聽非常動心，那就干吧。結果是盲目模仿外資企業，投入了大量的廣告費用，但結果是企業除了花費大量的廣告費之外，銷售業績不但沒有增長，還造成虧損。為什么？因為環境發生改變了。廣告只是空中呼吶，如果不解決渠道疏通的問題，不解決地面終端的問題，這個廣告沒有用。所以很多老板很苦惱。為什么？合資企業實力很強，短期虧損承受得了，它是一個長期戰略。另外，每月三、四千塊錢聘的人和花五、六百塊錢聘的人執行力能一樣嗎？所以，實事求是，具體問題具體分析，走一條特色之路，才能真正適用于企業。有的企業在模仿別人，看到別人建第三終端，就如此辦理；看到其他人搞會議營銷，就搞會議營銷。但是它沒有看到，會議營銷如果沒有市場維護和客戶的持續拜訪，會議營銷就是短期促銷的結果，不會有增量。怎么樣能夠長期培育呢？必須得建立自己的特色，自己的系統。模仿是最快捷的一種方式，但是忽略了特點的模仿，最后就會變得四不像。企業有過失敗的經驗之后，沒有探索出一條新的思路，就會有病亂投醫。就會有這樣的現象：老板到處聽課，到處培訓。培訓是一個很好的方式，可以改變人的觀念，也可以得到很多的經驗和方法，但是如果把自己變成一個學習專業戶，而忽略了自身能力的培養，也不會帶來更好的結果。用過去的經驗復制未來，不能適應市場、不能適合企業很多人認為現在競爭太殘酷了，其實這是醫藥經濟進入市場經濟階段之后發展的一個必然結果。如果不適應市場，不按照市場的要求去做，企業就不能適應。適應市場包括什么呢？包括產品要有競爭力，銷售隊伍要能適應市場競爭，銷售方法要跟市場競爭吻合。而且，適應了市場還得適合企業，這兩者是不能分割的。適應市場是前提，適應企業是基礎。我們需要有這樣的資源和能力去適合市場競爭，去適合新模式的推廣。什么模式是最好的模式？沒有模式就是最好的模式。就是模式在不斷改變，不斷地創新。很多模式都是人創造出來的，都是努力實踐得來的。魚和熊掌兼得，短期目標和長期目標矛盾從開始目標的設置和解決問題的思路就出了問題。醫藥企業發展受阻的癥結 （一）（一）癥結的六個方面這些問題的癥結主要有六方面：缺乏規劃：“抓機會”代替“定戰略”戰略是把一個公司的最終目標、資源能力以及短中長期要實現的目標都結合起來的一個方法。戰略可以比較簡單，簡單到一個年度的進行計劃，也可以簡單到幾個方向。但是它是一個一攬子的規劃，包括了實現這個目標需要什么資源？需要哪些能力？需要什么樣的專業人才？在什么樣的地區去實現業務的增長？有一些企業把業務規劃得非常好，例如說種子業務是哪些？三年要培育到什么樣的銷售額度？現在的基礎業務是哪些？基礎業務應該在年度銷售計劃當中怎么體現？未來的成長業務是在什么地方？一般業務是放棄還是簡單投入去執行？這個規劃一旦明確了之后，行動是按照規劃來做的。所以，我們公司的理念是策略領先、行動支撐，就是首先要明確一個策略。有的企業現實的情況是這樣的：做計劃拍腦袋。明年要增長多少？翻一番。今年是5千萬，明年一個億。這一個億從哪兒來？怎么規劃出來？不知道。做考核，憑感覺，因為沒有規劃，也沒有相關的制度。用人憑感情，沒有規劃，誰對我忠誠我就用他，因為缺乏規范。這就使得很多步驟都是零亂的，沒有套路。其實老板們都很痛苦，企業家都很困惑，他能看到很多機會，但是實現不了，因為沒有規劃所以就變得有想法缺辦法，有策略缺落實。缺乏管理：“工作要求”代替“目標管理”管理是什么？提要求。要求你今天做到什么程度，要求你要做一個計劃。但是要求想要達到的話，必須得有目標管理中的一套辦法，那叫什么呢？叫結果導向過程控制，得有控制點。例如一個年度計劃要去實現，一個策略要去實現，中間控制點需要用目標管理的方法去做。責任人是誰？什么時間達到？誰參與誰執行？誰檢查？檢查過程發現了問題，怎么改進？沒有這個，工作要求就會變得很空洞。缺乏控制：“政策管理”代替“營銷管理”“政策管理”代替“營銷管理”，這個問題最普遍。銷售人員銷售就是三板斧，第一降價，第二讓利，第三促銷。這三板斧公司給得也很簡單，第一銷售政策，第二個提成制度。一旦遇到正規軍的時候，這幾招不管用了，就開始抱怨。銷售管理是什么？計劃控制的過程，綜合管理、計劃管理、營銷策劃、銷售隊伍的激勵等等綜合方面。做銷售管理要解決很多問題：要解決愿意買的問題，就是客戶覺得你的產品好，有賣點，你的銷售政策好，他能獲利，或者能得到一個好的效果；要解決愿意賣的問題，銷售人員愿意賣，他覺得有支持、有資源、有策略、有管理，公司有品牌，所以他會按照公司的策略去做，做不到還可以改進；要解決買得到的問題，怎么才能買得到？渠道要廣泛覆蓋，中間要牢牢控制……這些都是銷售管理的內容。企業做不到的結果就是連連徘徊，甚至還要降低。辦法又簡單了，又是降價。降價是最沒有辦法的辦法，可以短期內去用一用，因為擴張市場，但長期用這種辦法絕對不是好辦法。為什么要頻繁的使用這個辦法？就是因為沒有整體的銷售管理。所以，如果一個公司的銷售管理就是用政策管理的時候，它是失控的。銷售市場控制在銷售人員手里，公司無能為力。缺乏執行：“書面計劃”代替“策略執行”做了很多計劃，市場部做了很多，銷售人員做了很多，就是落實不下去，全部變成了紙上的文章，變成了一個書面的方案。所以，當有策略的時候，能執行到位最好，但沒有策略的時候，一定強調執行。沒有執行，結果從哪里來？有很多企業，看起來沒有太多的策略，但就是執行到位。【案例】某家公司的執行力很強，今年的目標很簡單，就是要開發 200家醫院客戶，每一家醫院找 10名醫生，就叫211策略。200家醫院，10名醫生，每一個醫生要開 10盒產品。每一個指標都很簡單，真正去落實到位，這個策略就體現了。還有些企業反復討論，反復研究，就是不去干。剛開始是不接受變革的思想，不接受策略。接著是接受了策略，又不接受方法。最后是接受了方法又不接受執行，這能有結果嗎？缺乏人才：“業務骨干”代替“領軍人物”企業最缺什么樣的人才？最缺什么樣的管理者？他們最缺的就是懂管理、懂業務、專業化的管理人才，就像操盤手。現在的管理人員，大部分是業務人員出身，一討論問題就是幾個點，幾個回扣率，一聽就像地區經理甚至銷售代表在討論問題。如果銷售總監對業務的了解還站在一個政策層面，不是站在管理層面，既不能體會董事會的戰略要求，也不能體現銷售管理者對下屬的一個綜合性領導，這個業績能上去嗎？所以，企業需要專業的人。這類人具有以下特征：非常了解醫藥行業的發展變化規律，思想有前瞻性，看法有穿透力，銷售人員提的問題，他比銷售人員還清楚，這是起碼的要求。有系統的解決方案，不是頭痛醫頭，腳痛醫腳，能夠看到問題之間的變化和聯系。會管理，能夠運用管理思想去影響公司的上級，帶領好下級。這樣的管理者是一個操盤手，非常缺乏，但是企業非常需要。如果找到了這樣的人才，就找到了解決問題的方法。所以，當企業出現困惑怎么辦？去找人才，這是最重要的選擇，也是最重要的任務。找到了專業化的人才，這個問題就解決了。找到了這樣的人，就能夠把隊伍帶好。但是找人才是有代價的，是有成本的，要舍得出這個成本。我們不能把“人才是資本”的概念掛在嘴上，而一到實際當中就把他當作成本。“行就給他降降工資，甚至想法讓他拿不到。“欲將取之，必將予之”，要想獲得很好的一個人才，你必須給予一定的條件。當然激勵和約束并存，操盤手式的管理人才是企業最需要的。企業家不能做那么細致的工作，老板可以是一個通才，他可以什么都懂，營銷、財務、管理都懂，但是具體的事情還是需要專才來做。那我們需要怎么辦呢？提高，企業內自己培養和外部引進結合，既要做到內部的人要成長，又要做到外部引進的人能夠融入到企業當中快速發展。所以，要做到崗位職業化、職業市場化，每個崗位都是職業經理，他不但在企業內部有價值，他也能夠在企業外部有價值。這樣的專業人才，這樣的領導人才，如果沒有，趕快去找。找不到，就自己培養。這個問題不解決，就談不上自身發展。缺乏方法：“簡單手段”代替“組合策略”現代醫藥競爭到什么階段了？現在醫藥競爭已經進入了充分競爭階段。產品競爭，渠道競爭，銷售手段競爭，已經完全同質化，你有的我也有。如果單純用價格競爭手段能解決嗎？不行，很多企業的發展過程已經論證了這個觀點。當銷售人員說我們價格高的時候，把價格降下來，但銷售額沒有太大的增長。沒過幾天就發現，銷售短期的增長又回落了。為什么一些產品，價格比較高，仍然能夠保持一個很好的市場？因為它有牢固的網絡，有品牌效應，更主要的是它有忠誠的客戶。這個綜合競爭體現在諸多方面：【案例】海爾在做產品競爭的時候，除了確保產品的質量，確保低成本和服務以外，它還用什么競爭？用理念競爭。海爾的產品上都貼了一個商標，上面都有兩個小孩的圖像，那兩個小孩是有名字的，一個叫真誠，一個叫永遠，意思是真誠到永遠。只要買了我的產品，我就跟你是一體的，我就是你很好的合作伙伴。醫藥行業的競爭也是如此，很多企業在做企業品牌形象，樹立整個企業的概念。石家莊制藥集團就提出“做好藥，為中國”，它做什么？用企業品牌來帶動它的產品。現在很多企業采用了比較有效的競爭手段，例如品牌競爭的手段。在醫藥行業有一個特點：沒有大品牌的產品，就沒有大品牌的企業。不管企業有多大，沒有突出的產品，大家就不了解你。但是產品品牌做大之后，它就用產品來帶動企業品牌，企業品牌反之再帶動產品。在招標，進社保，進目錄，專家評審的時候，它就起了作用，這就是品牌企業把產品與品牌相結合的例子。還有產品的組合策略競爭。企業的產品很多，在一個產品線上，有一些產品讓它盈利，把它高定價高促銷。有一些產品，就是讓它持平，充分的去占據市場，甚至犧牲一點利益。企業與客戶的合作，也是在不同的層面有進有退，有取有舍。這個組合策略還體現在渠道上，例如普藥銷售策略是廣覆蓋，找的代理商要有實力，能夠替它囤貨，能夠壓得起資金，能夠調撥。新藥就應該找比較專注的、比較有能力的代理商去解決。再例如招商，招商是要找局部市場，有自己的促銷網絡，本人做過終端宣傳推廣等等。現在的競爭不是靠一個點，是靠組合競爭策略。未來的競爭對手已經發生了巨大的改變，不再是靠一招鮮成功，而是綜合實力都比較強，管理水平都比較超群。【自檢3-1】醫藥企業出現問題的主要癥結有哪幾方面？見參考答案3-1第四講醫藥企業的成長障礙（下）醫藥企業發展受阻的癥結（二）（二）思想層面的問題思想上的問題停留在企業家的層面，企業的效率不好，經營不好，這是一個表象，本質上是這個企業的綜合管理和戰略出了問題。以下這三個問題比較突出：企業家的思想代替了企業能力企業家首先是夢想家，想法很多，變化很多,很多事情容易朝令夕改企業家是完美主義者，做任何事都希望完美，希望能夠別人做到的，我也能做到。我能做到的，下屬為什么做不到？企業家工作很執著，甚至偏執狂，做一件事情可以不遺余力地去做，很堅定地去做。在這些個性條件下，企業家的思維是超前的，是跑得很快的。但問題是什么？企業家的思想超前，企業的能力跟不上。所以，一般企業和優秀企業之間的差距是什么？不是企業家跟企業家的差距，而是企業家的思想能跟企業家的能力結合得好的能力。換句話，不是一個人在競爭，是一個整體在競爭。企業家的個性代替了企業文化在外資企業里，新人一進到公司，就要接受從企業文化開始的培訓，之后接受從銷售技能到營銷管理的培訓。所以，無論誰走誰來都是如此，不會影響企業的問題。企業要想二次創業，再次發展，需要有經營哲學和經營文化。原來那套類似土八路的做法，現在去教育素質比較高的人，人家可能就不一定接受。企業需要把它提升到一個高度，把企業家的個性變成企業文化，用這樣的方式去影響人。真正對人們的行為產生作用的應該是思想，思想認同了，那才叫真正的認同。這需要通過有穿透力的企業文化，需要有很明確、有高度的經營哲學給員工建立一個新的起點。要有夢想，而且這個夢想是可以落到實際的。企業的構想不能代替企業戰略什么是構想？如果問企業的戰略是什么？他說企業的目標是今年一個億，明年兩個億，后年三個億，這是一個構想。構想沒有措施，就不是戰略。只有可以落地的戰略才是可以實施的，才是可以實行的。當公司發展到某個階段的時候，我們要從上到下進行系統地思考。如何把公司的戰略制訂清楚，能夠深入人心地貫徹下去。要解決的問題很多，我們要解決“短期能達到，中期能領先，長期能發展”的目標。要解決問題，首先抓住機會，然后考慮風險問題，同時首先考慮激勵，再考慮約束的問題。企業競爭力的培養不僅僅是簡單的幾個指標，還有很多軟指標，這是真正的硬能力，是企業的生產力。所以，要把企業家思想提高上去，然后把企業的思想和企業家的思想相結合，把企業的經營思路變成一套系統的方案，經營下去。醫藥企業失敗的基本問題解析很多醫藥企業失敗了，他們的問題很多，歸結起來有以下幾個問題：（一）原來行業內的企業面臨的問題戰略缺失管理失控用人不當營銷落后產品缺乏競爭力這些問題涵蓋了戰略管理運營的綜合問題，不簡單是哪一方面的問題。但是我們解決問題要有先后次序，有輕有重。對于小企業來說，核心要解決什么問題？銷售是第一核心要素，快速解決營銷發展，快速成長是小企業最核心的目標。對于中等企業來講，就是要解決管理中的矛盾。前幾年機會比較多，市場成長比較快，忽略企業內部矛盾的解決，累計到一定程度，這些矛盾就會集中爆發。如果不解決好這些矛盾，再次成長就會受到障礙。大企業就要防范好風險，找到新的機會，能夠成長好。外行業資本注入鮮見成功的原因現在，很多行業外的企業也進入到醫藥行業里來了。出于對醫藥企業有很好的期望，很多企業攜帶著資本和能力進來了，但是發展得并不快速，他們的問題是什么？缺乏認知醫藥行業是一個比較特殊的領域，大家用原來行業的經驗來認知這個行業就會有偏差。另外，對這個行業政策法規的要求并不是很了解，或者說，他們對醫藥企業的認知正在逐步加強，但還需要系統性地了解。定位不清楚進入醫藥行業之后，到底應該把自己定位在什么位子呢？很多企業，尤其是大的企業提出要做醫藥行業的老大，幾年之內要做到上千億。一旦把自己定位到了老大之后，就開始了盲目的收購。收了很多工業企業，又收了很多的商業企業，由于資源分散，重點不突出，就使得當初的資源，現在變成了包袱。收購過來之后，又面臨新的問題：缺乏專業化的管理人才，缺乏營銷的管理人才，缺乏專業的財務人才等等，使得發展一度受到困惑和影響。簡單整合進到行業里來之后，馬上把原有的幾個企業營銷整合到一個平臺上來，或者把企業的部門合并起來。其實，企業的整合這需要分層、分階段、分層次來進行。為什么很多醫藥企業會把一個公司的銷售部門分成幾個部門呢？目的是使專業化的產品能夠得到更好的銷售，先發展然后再整合。合久必分，分久必合是一個過程，當專業化的產品發展起來之后，就把它整合到一個平臺上來，這樣資源的浪費是最小的。但如果銷售能力還沒有得到很好的發揮，又把其他的產品裝進去了，結果只能是每一個產品都賣不好。那么，還存在著一個渠道整合、品牌整合問題。行業外的資本進入到醫藥行業，給醫藥行業帶來很好的發展機遇，促成了醫藥行業的快速發展，也提供了很好的經驗。案例分享石家莊制藥集團原來是國有體制，是通過多個企業聯合整合起來的國有企業。1997年，石藥集團聯合了中國醫藥工業實力50強第4位的河北制藥、第 15位的石家莊第一制藥，以及石家莊第二制藥集團、石家莊醫藥股份，強強聯合成立了這樣的一個公司。當時規模還不是很大，組成了集團之后，他們在理念和觀念上做了一個巨大的轉變。石藥集團的蔡董事長，提出兩個新的理念，叫研發縱向到點，網絡縱向到底。這恰恰符合了醫藥行業最需要的兩個綜合要素：一個是要把研發作為市場導向，要研究高水平的產品，研制領先的產品；一個是建立營銷網絡。在這種理念的基礎上，他們提出了戰略創新，或者戰略創新引導了整個公司的系統變革。首先體現在營銷措施上，石藥集團曾經一度在電視上廣告打得非常多，現在歐逸品牌已經成為一個單獨的歐逸藥業。當時已經有了品牌領先、組合策略營銷的思路和概念。當品牌、子品牌創造出來之后，緊接著就做石藥集團品牌的宣傳，就是“做好藥，為中國”的品牌宣傳。另外，三藥集團大批地引進職業經理人，而且引進的都是企業所急需的特殊人才和高端人才，付出了很高的成本。這種引進不是簡單的外部引進，而是內部培養和外部引進互相結合，使外部的職業經理融入企業，內部的人快速成長。在這個階段，石藥集團吸引了一大批國內有經驗、有水平的管理人才加盟和加入。營銷管理上的改革創新，主要是基層營銷網絡的建設，這是石藥很早就做的工作。再有就是做全球化戰略，原料的出口和產品的出口。石藥集團還在成本降低和規模領先上做了大量的文章。石藥集團在內蒙建了一個很大規模的藥廠，在成本控制上采取了很多有效的辦法。在規模加上品牌效益出來之后，它的競爭優勢就體現出來了。企業做普藥產品，最主要的競爭優勢就是成本加品牌，這兩點做到，自然它的優勢就得到了體現。在組織創新上，企業做了職能調整，做了資產整合和文化整合。石藥在改革的過程當中，在變化的過程當中，做了全方位整改，銷售業績也得到了很大的提升。有一組數據可以看到，從 2000年到2004年，石藥集團的銷售規模從 10億增長到20億，年復合增長率是 25%，年利潤復合增長率是 32%。向優秀的企業學習，不意味著否認自己，而是要把他們的長處拿來借鑒，進行深入的研究，學習他們的優點，企業才能夠真正的得到成長。【自檢4-1】行業外的企業進入醫藥行業所面臨的問題有幾方面?見參考答案4-1第五講醫藥企業成功需要提升哪些競爭力（上）引言醫藥企業成功需要什么樣的競爭能力？這個問題需要從兩個方面來闡述。第一方面，由于市場環境的變化，從單純的有好企業、好的產品就能成功，轉變成有好企業才能成功的趨勢。第二方面，醫藥企業成功需要的能力體現在哪里？

產品領先能力的價值市場領先L3L1第一階段：機會競爭20世紀80年代產品領先能力的價值市場領先L3L1第一階段：機會競爭20世紀80年代第二階段：銷售競爭20世紀90年代第三階段：全面競爭21世紀時間圖5-1各階段企業領先能力體現從時間的維度回顧一下，在20世紀的80年代，機會比較多，擁有一個好的產品很重要。在那個階段，誰擁有好的產品，就能夠做到產品領先。這個階段屬于產品領先階段。之后，大量的醫藥企業成立，大量的產品報批。這屬于產品過剩階段，很多產品都是在進行低水平的重復。在這個階段內，取勝的能力是市場領先，這時就看誰的營銷做得更好；當市場領先也受到挑戰，就要比一比，誰能夠在戰略和運營上進一步領先。所以，從機會競爭，到銷售競爭，到全面競爭，這是醫藥競爭發展的一個態勢。企業從產品領先階段，發展到市場領先階段，再進入到運營領先階段。產品卓越的時候，我們一定要爭取到產品卓越；當產品卓越受到挑戰，我們要做到市場卓越；當市場卓越受到挑戰，我們一定要做到執行卓越。同質化競爭的差異，最主要體現在執行力的不同。隨著時間的推移，未來的競爭，應該說是企業對企業的競爭，而且是好企業對好企業的競爭。從好產品競爭到好企業競爭什么樣是好企業呢？改革開放初期，擁有一個好的產品，就能打造一個好企業。像成都恩威的潔爾陰，那是很早出來的產品，現在可能沒有婦炎潔、花紅片賣的好，但當時它是很紅火的。第二個階段，當大家都有產品了，就靠營銷手段競爭，好產品加上好的營銷，這才是好企業。像處方藥上的營銷典型體現在學術支持和專業化推廣，也就是當時最有效的營銷模式。在全國各主要城市開推廣會，然后在醫院里再開推廣會，在科室里再開推廣會，提供一系列的學術支持，這個處方藥就做得很好了。有了好的營銷手段，再加上產品，這個好企業就成功了。當期成功的企業，后來過了一段時間，發現光有好產品和好的營銷不行。廣告打了不少，但產品賣的很少，就是其他的沒有跟上，廣告不是取勝的唯一手段