零售企業并購案例及財務協同效應分析-以蘇寧并購家樂福為例一、蘇寧并購家樂福戰略分析（一）并購過程2019年6月23日，蘇寧發布通知稱，蘇寧國際與家樂福簽署了“股權收購協議”，蘇寧國際以48億元現金的交易價格從轉讓方手中收購家樂福中國80%的股份。交易完成后，蘇寧將成為家樂福中國的控股股東，家樂福集團在家樂福中國的持股比例將降至20%。對于蘇寧來說，線下散布著蘇寧小店、蘇鮮生等實體業態，線上集合了蘇寧易購主站和蘇寧超市等入口資源。此次收購家樂福，主要看點就是將“家樂福網上商城”以及遍布我國22個省份51座大中型城市的210家大型綜合超市和數十家便利店整合進來，在豐富線上線下產品類別的同時，實現了高質量資源的對接，擴大了線上線下聯動效果。（二）蘇寧并購家樂福中戰略動因1、家樂福效益降低，急需轉變經營方向從整體零售環境來看，隨著互聯網和智能手機的普及，零售超市正面臨著巨大的沖擊：首先，隨著商店租金等各種成本的增加，經營成本逐年增加。第二，由于互聯網企業的攻擊，零售收入逐漸分流，我國百家大型零售企業的零售額呈逐年下降趨勢。尤其是家樂福中國，近幾年以及是處于盈利負增長的狀態。因此，急需要采取一定的措施來轉變目前的局面。基于我國近幾年互聯網行業的并購趨勢，構建以企業為核心的網絡商業生態系統已經成為許多企業的戰略目標。阿里巴巴和騰訊位列榜首，阿里巴巴通過并購餓了么、高德等企業來進行擴張，騰訊也并購了每日優鮮、易訊等公司，形成了著名的阿里體系和騰訊體系。通過并購，阿里巴巴和騰訊可以通過推廣第三方支付工具，加強線上和線下企業之間的合作和整合來實現他們的目標。家樂福的店鋪布局大多以租賃為基礎，通常簽訂15年或20年，因此僅租賃的投入成本是非常高的。截至至2018年底，家樂福的門店有302家，相比去年是有所下降的。因此，需要借助蘇寧數據分析能力為依托，獲取更大的客戶資源，有效推動門店擴張的設計優化，使布局更加合理。2、線上資源擴張隨著電子商務成為主流，它為消費者在任何時間、地點和方式上提供了便利，消費者越來越傾向于在線購買服務模式。因此，面對現代消費的轉型，傳統的單一渠道銷售模式的實體零售行業需要進行轉變。然而，經過幾年的跨越式發展，國內互聯網在近兩年逐漸暴露出自身的不足:隨著人口紅利的縮減和流量成本的增加，越來越多的用戶傾向于選擇更少的產品，在線互聯網零售企業的增長率呈現放緩趨勢，由此可見，線上趨勢已經消失，線上互聯網平臺開始搶占線下資源。因此，中國零售業的未來必然是線上與線下的融合，相互融合是一條新的發展方向。家樂福超市的特色是生鮮產品以及日化用品，雖然家樂福進駐我國超市有很多年，但目前的利潤空間卻在不斷的縮減，目前零售行業的超市大部分都通過外部融資或者合并來進行新市場的擴張。因此，家樂福在這種發展背景下，需要急需擺脫目前的發展困境，步入線上市場從而占有一席之地。蘇寧成立于1990年，總部設在南京。起初，它主要靠空調零售生意發家。經過相關多元化、非相關多元化等戰略擴張，蘇寧最終成為全國連鎖零售商，線下實體店超過1600家。目前，蘇寧擁有數億在線用戶。開放的互聯網生態系統為家樂福獲取在線客戶資源提供了可能。另外，隨著年輕消費群體習慣的改變，尤其是年輕白領群體，新鮮配送逐漸融入了消費者生活的一部分。因此，家樂福引入蘇寧的主要原因是為了搶占線上資源。通過將線上資源轉移到線下，家樂?？梢栽诰€上平臺獲得更多的零售行業市場份額。3、供應鏈整合（1）傳統渠道向互聯網渠道的轉型傳統的商業模式下，所謂的供應鏈是指供應、生產和銷售之間的流動過程，可以分為內部和外部。內部供應鏈主要針對企業內部的生產與協調，如銷售與采購的溝通與協調;外部主要是針對上下游之間的談判與合作，從供應商、制造商到最終消費者形成了網絡關系。著互聯網時代的到來，商品流通逐漸轉向點對點模式020，大大減少了中間環節?；陂L尾理論，企業可以以同樣的成本和費用通過互聯網平臺的連接無限期地接近最終消費者群體，并在此基礎上實現基于訂單的運營模式。因此，蘇寧對于家樂福發并購可以看成一種傳統模式向互聯網模式下供應鏈的整合。從“自上而下”的傳統渠道向“自下而上”拉動供應鏈的互聯網模式轉變。（2）家樂福自身物流建設的需要家樂福作為一個以農超對接供應鏈合作模式為主導的企業，實際上已經構建了一個以自身品牌產品為主導的供應機制。家樂福實行是半緊密和緊密型的模式與農戶合作方法；半緊密型是在當地發現農民的高質量水平后，與農民簽訂購買協議的合作模式。緊密型以合作農戶為經紀人，在農戶達到永輝超市質量標準后實行統一配送模式。通過這兩種合作模式，家樂福滿足了向終端消費者提供物美價廉的生鮮產品的需求，同時其上游供應商的農民避開了“市場開發”和“品牌管理”領域。這種專業化分工完全符合雙方的利益。家樂福建立了自己的物流配送系統，但與第三方物流相比，還有很長的路要走。此外，永輝超市專注于生鮮產品，但由于生鮮和加工產品在儲存、物流和配送方面有較高的要求，能否很好地管理生鮮產品已成為衡量“農業超市”的核心標準之一。一般來說，良好的供應鏈管理是零售超市的核心競爭力之一。當從上游供應商處采購時，零售超市不僅要考慮新鮮產品的質量，還要考慮物流所需的時間和運輸過程中的損失。由于生鮮和加工產品的特殊性，它具有物流成本高、損耗大的特點，這必然導致大部分高端進口生鮮產品的覆蓋面。因此，面對物流的局限性，家樂福需要一個有效合理的物流網絡系統來銜接，從而解決第三方物流資源銜接不暢、物流配送混亂等問題。（3）蘇寧專業化的垂直產業鏈模式具有強大的垂直供應鏈模式:整合的“自我挖掘、自我銷售和自我交付”商業模式。在前端市場，通過極限購物體驗獲得忠誠用戶；在通過在后端創建專業化京東物流降低“供應鏈成本”的同時，還通過地理信息系統提高了“供應鏈效率”。蘇寧現已經打造其特有的物流模式:①自建物流，下沉物流覆蓋全范圍，突破第二天的瓶頸;②自建物流和第三方物流相結合，通過與主要城市的供應商簽訂協議，降低三、四線城市的物流配送成本。雖然蘇寧在物流系統的早期投資成本相對較高，但通過資本投資和建設，已經建立了強大的物流系統和競爭優勢。（三）蘇寧并購家樂福020戰略整合分析1、線下家樂福的生鮮優勢和門店布局其次，從家樂福的發展和經營特點可以看出，家樂福以生鮮和加工產品為主要經營范圍。一般來說，零售超市的生鮮食品相對較低，一般在20%左右，但家樂福的生鮮食品占其營業收入的高達40%。這是因為家樂福自成立以來一直定位于生鮮模式，這使得家樂福不僅能夠充分發揮傳統農貿市場在質量和價格上的優勢，而且能夠改善傳統農貿市場的混亂環境。根據國家統計數據顯示，2018年全國的生鮮電子商務交易額達到1950億元，預計未來的增速高達100%，而蘇寧在2018年的生鮮市場滲透率卻僅有15%左右，這與作為電子商務平臺領頭羊的體量極為不符。家樂福定位于生鮮產品的差異化，以生鮮和加工產品為核心業務，這正是互聯網企業難以觸及的生鮮和加工產品。由此可見，蘇寧并購家樂?？梢詫ζ滟Y源進行互補，家樂?？梢栽诖嘶A上整合其內部價值鏈。2、線上蘇寧平臺的數據分析平臺家樂福雖然開展了線上平臺，期望能夠推動線上020的發展，但是面臨互聯網的巨頭公司的沖擊，家樂福難以在線上占有一席之地。而蘇寧作為互聯網的巨頭之一，注冊的用戶已經超過4億人。生鮮產品作為人們日常生活中必不可少的食品，不僅具有消費頻率高、不易儲存的特點，而且在蘇寧龐大的黏性顧客面前，也可能成為家樂福的潛在用戶。因此，家樂福必須依靠在線巨頭的幫助來獲取在線資源，建立多渠道銷售模式。通過蘇寧對于家樂福的并購，蘇寧憑借著它自身所擁有的客戶來解決家樂福線上引流的問題。家樂福利用蘇寧平臺在價值鏈末端進行促銷，以彌補其在線短缺。在“互聯網+”思想的影響下，傳統零售業面臨著轉型的迫切需要。家樂福通過與蘇寧的協議達成了020戰略計劃，并開始以020模式逐步發展精品店、美食廣場，營造購物環境，以提升消費者對現有店鋪的體驗作為試點。這個戰略合并的重點是布置精品店、減少門店員工、引入互聯網的發展模式，這顯然是家樂福內部價值鏈在蘇寧戰略觀下的體現。3、蘇寧與家樂福物流鏈的整合自家樂福引入戰略投資者蘇寧后，首先，整合采購渠道，以“統一采購、區域直購”的模式實現規模效應，通過蘇寧物流建設物流配送中心，升級冷鏈物流系統，實現企業間外部價值鏈的整合。新鮮和加工過的產品對于日常生活中的人們來說是必不可少的，但它們的保存時間短且容易腐爛，所以它們是消費者經常需要回購的高頻消費品。正是生鮮市場的這種高頻特性，使得家樂福首先將自己定位在生鮮市場的差異化上，當它形成一定的品牌基礎時，必然會給家樂福帶來吸引顧客的作用。一般來說，家樂福在客流量增加、規模擴大的情況下，如果想要為更多的顧客提供“物美價廉”的生鮮產品，就必須有相應的倉儲、配送等物流服務作為支撐。（1）采購渠道家樂福采取統一采購和區域直接采購的方式來降低采購成本。擁有超過一半的生鮮采購團隊，了解生鮮產品的特性，并提前做好預算訂貨工作。從上述對于家樂福的運行模式分析可以看出，直接采用生產技術和其他指導農民不僅確保新產品的質量,而且大大降低了新產品的流通渠道和終端消費者獲得優惠價格。在不斷引進國內外優質產品的同時，加強全球直接生產規模，增強其差異化優勢。因此，蘇寧希望利用家樂福建立的眾多生產基地，提供物美價廉的生鮮加工產品，為網上“蘇生鮮”客戶提供新鮮食材。（2）物流配送家樂福自身的供應鏈相對薄弱，通過引入和利用蘇寧的物流能力，整合上下游供應鏈，加速庫存周轉，提高現金流。同時，蘇寧易購可以借助蘇寧電器自身原有的物流資源，為線上用戶提供不同的配送方式。這對蘇寧來說,既是他本身的一個優點,同時也是一個硬傷。淘寶作為一個交易平臺，即使在物流配送環節出現問題那也是商家及物流的問題，不影響自身。但是蘇寧不采用物流外包,自己建造物流基地,首先物流基地的建設成本就很高，其次一旦物流效果沒有其本身宣傳的那么好,用戶就會把這種對物流的不滿意加入對商品本身的評價及蘇寧品牌的評價。在蘇寧公司的發展歷程中，為了在市場上保持競爭力，蘇寧公司采用020電商模式，保證了蘇寧產品在線上和線下同步銷售，在門店中可以銷售，在移動App和互聯網等線上也可以銷售。這是因為蘇寧的配送能力很強，不僅可以保證用戶及時收到新鮮的產品，還可以有效的減少配送過程中的損失。因此，家樂福借助蘇寧物流系統，有效優化了冷鏈和物流系統，降低了物流成本。綜上所述，蘇寧對于家樂福的并購，在內部價值鏈整合的道路上，家樂福利用蘇寧電子平臺進行020戰略整合，打通線上線下，吸引線上用戶，強化線上缺陷。同時,商店的擴張不僅可以加強自己的品牌的流行,而且作為家庭新鮮的入口現場消費,提高用戶黏性020模式,帶來更多的利潤。此外，借助蘇寧的技術和強大的數據分析能力，家樂?？梢詫⒆约憾ㄎ辉诟鼫蚀_的目標客戶上，直觀地分析和管理終端客戶的數據偏好，優化采購和庫存管理。其次，在外部價值鏈的整合路徑上，整合自身的采購體系，實現垂直供應鏈，有效增加采購規模，降低采購成本。與此同時，家樂福依靠蘇寧強大的物流體系，實現了全國大部分地區的業務覆蓋。顯而易見，永輝超市與京東的合作是互聯網巨頭與實體零售行業的價值鏈整合，使得社區型便利店和超市能夠有效解決物流配送問題。二、并購家樂福后的協同效應分析協同效應是指企業并購后的盈利能力大于并購前企業盈利能力之和。一般來說，協同效應是一種“搭便車”行為，是影響并購成功的重要經濟效益組成部分。一方面，此次收購將有助于蘇寧打造全場景零售布局，填補蘇寧快消品的不足，拓寬消費者進入市場的商業渠道，有效實現蘇寧與家樂福中國業務的直接整合。另一方面，在快速消費品領域加強自有品牌的研發能力和營銷能力，也起到了極其重要的作用。（一）經營協同效應此次收購將有助于蘇寧對家樂福門店進行全面的數字化改造。蘇寧線下的6000多家蘇寧店可以與家樂福店相結合，實現“蘇寧大店+小店”的協同增效，打造一個全面的線上和線下超市消費模式。此次收購的實施可以實現蘇寧樂購快速消費品類別的跨越式發展，極大豐富產品類別。同時，有效提高公司的全面管理能力，完善最后一公里配送網絡，有利于降低公司的采購和物流成本，增強企業并購后的市場競爭力和盈利能力。（二）管理協同效應蘇寧擁有卓越的管理能力，而家樂福在國內外供應鏈能力和儲運管理能力方面擁有豐富的經驗，關于這筆交易，雙方達成了協議。蘇寧同意繼續保持家樂福中國現有的組織結構和業務構成，并確保家樂福中國的人員結構在一定時期內不會發生重大變化。雙方在人員、物流、倉儲和運輸等方面共享。（三）財務協同效應這項交易的完成將對上市公司的財務狀況產生影響。這筆交易將有助于擴大蘇寧的銷售規模；從現金流來看，家樂福中國的經營現金流相對穩定，經營資本周轉率相對良性，可以用于現有業務的良好發展。從下表可以，產部并購前后的蘇寧在營業總收入上存在很大的波動，說明兩者孩子互相融合的過程中。表1并購前后蘇寧的營業收入變化日期營業總收入營業總收入增長率2018.12.3124495657——2019.3.16224151-74.592019.6.3013557118117.812019.9.302010086148.27三、蘇寧并購家樂福的啟示和反思（一）明確企業并購目的橫向并購可以直接擴大公司規模，使收購者獲得規模經濟，從而在收入和成本等經營指標上表現出協同效應。對于國內大型生鮮超市來說，規?？梢酝ㄟ^橫向并購來擴大，如收購主要競爭對手和較小的生鮮超市。下面主要結合蘇寧并購案例，從并購目標的選擇、并購方式和并購后的業務整合三個方面對國內生鮮超市的并購擴張進行了借鑒。1、并購目標的選擇對于收購目標的選擇，首先需要考慮被收購門店的地理位置和客流，分析其門店的基本收入指標。目標的地理位置應靠近居民區，輻射范圍盡可能寬，客流高。然后，結合商店商品價格水平和客流量，估算出單個商店的收入水平和業績水平等指標。同時，收購方應對該地區生鮮超市的競爭狀況、供應商的數量和分布、目標消費群體的消費水平和習慣以及附近同行的競爭水平進行市場調研，從市場效率和客流方面分析該地區生鮮超市的競爭優勢，預測該店收購后該地區生鮮超市的市場份額。最后，購買者應該了解目標商店的采購系統和質量標準。具有相對完善的采購成本控制體系、供應商選擇和質量控制標準的商店可以成為候選目標，生鮮超市業務范圍內具有相同供應商的其他生鮮超市也是很好的收購目標。因為合并后，這些店鋪不僅會在收入指標上體現業務合作，而且由于購買規模的擴大，還會有一定的議價能力，從而提高毛利。2、并購方式由于國內大多數生鮮超市平均規模較小，采購規模還沒有達到較高水平，縱向并購，尤其是并購供應商，沒有足夠的資本實力。蘇寧通過對家樂福中國發并購不但增加了店面數量、擴展了市場范圍和市場占有率，更重要的是，如果收購的目標是與收購方相同的供應商，收購可以直接擴大采購規模，獲得更低的采購成本，獲得業務協同效應。3、并購之后的經營整合完成合并后，最重要的是整合合并后的店面合并的成敗取決于商店的盈利能力和合并后的潛伏期。重點是被收購商店的采購系統和定價策略:1.對于在生鮮超市經營區域之內的被收購店面的整合。生鮮超市應將本店的采購系統納入本地區其他門店的采購系統，與同一供應商簽訂采購合同，繼續擴大現有供應商的采購規模和議價能力，降低采購成本。2.對于新打開市場中的被收購店面的整合。在新開放市場中，生鮮超市應更加注重店內合適的本地采購模式，并將經驗豐富的采購團隊留在原店。3.結合當地情況定價所購商店的管理團隊熟悉當地環境和居民的消費水平。由于國內生鮮超市最大的競爭對手是傳統農貿市場，所以在購買具有規模優勢的前提下，價格可以適當降低，這等于或略高于農貿市場的價格水平。（二）進行并購整合以獲得管理協同根據管理協同理論的基本假設，生鮮超市行業商店中成熟的管理團隊一般很難劃分為行業的管理資源。因此，對于剛剛完成收購的生鮮超市所需要的管理整合，應注意分區域管理、優化管理結構和培訓買方團隊三個方面。1、分區域經營生鮮超市之所以劃分區域，主要是因為生鮮產品具有地域性和季節性特征，消費者因地域文化不同而有不同的消費傾向。更重要的是，對于易腐性強的生鮮食品，如果生鮮超市的采購和加工在全國范圍內統一管理和配送，到達貨架上的生鮮食品的質量和新鮮度將受到嚴重影響。因此，對于我國具有一定規模的跨區域生鮮連鎖超市，可以從以下兩點借鑒蘇寧的區域經營模式:①在生鮮超市配送中心或超市的輻射范圍內，即在已建立的區域內，選擇并購目標。②確定收購的目標門店后，根據門店的地理位置、當地消費習慣、購買方式、屬于某個大區域的配送中心輻射范圍等，明確劃分為某個區域進行核算和統一管理。2、優化管理結構對于國內生鮮超市，所購門店的內部管理團隊應給予更多的管理空間，并將員工招聘、門店采購決策、門店庫存管理、市場推廣、生鮮產品分類和擺放等決策委托給門店。這可以降低公司總部和門店之間的管理水平，節約管理成本，有利于形成不易分離的管理資源，有利于生鮮超市向其他新店和新購門店學習同地區的成功管理經驗。3、買手團隊的培養通過收購其他零售商，蘇寧可以直接獲得在店內擁有豐富采購經驗的買家。它們在整合被收購商店的采購系統和提升毛利方面發揮著非常重要的作用。國內生鮮超市可以通過以下方式培訓買家團隊:①合并后，新超市應該把合并商店的優秀買家留在商店里。他們非常了解農產品的差異和優缺點，擁有大量的信息，能夠根據當地居民的購物需求快速確定合適的供應商并組織商品供應。②為合并店面的買方團隊啟動股權激勵計劃。③制定采購預算，提取商場儲備資金。對于季度余額，它可以用作買方的績效工資。（三）合理安排資本結構以獲得財務協同1、通過并購獲得更多經營現金流償還應付賬款國內生鮮超市應盡最大努力在已建立的配送中心輻射范圍內擴大并購。一方面，這可以提高配送中心的利用率；另一方面，通過收購可以獲得更多的現金流入，節約物流成本。由于零售業的客戶幾乎沒有貢獻，收入是現金收入而不是應收賬款，生鮮超市可以通過并購店鋪獲得足夠的現金流入，償還部分供應商賬戶和銀行貸款，從而增強公司的內部融資能力和資本實力。3、收購店面現金流量用于項目投資并購的另一個優勢是新鮮超市不必承受雙倍現金支出的壓力。由于被收購商店的快速盈利能力，它們產生的現金流可以用于配送中心的建設。該公司隨后獲得了足夠的資金繼續擴張，從而形成了資本利用的良性循環。（四）優化籌資方式進行并購1、制定現金預算首先，要確定企業未來消除并購所需的資本現金支出，如建設配送中心和購買設備等固定資產的支出，之后，將考慮并購成本后的總資本支出與銷售預測中的凈現金流入進行比較，以預測資金缺口。最后，根據公司現有的資本結構，確定融資方案。如果公司的資產負債率普遍較低，供應商的應付賬款流動更快，那么就可以考慮債務融資。2、結合股權籌資如果公司已經有了大量的貸款和應付賬款，并且資產負債率很高，那么公司應該慎重選擇并購的融資方式，當償債能力無法達到通過自身經營的凈現金流償還貸款的水平時，公司可以通過增發股票來籌集資金，以防止公司因資金短缺或利息負擔造成的負債過多而遭受負面財務杠桿效應，從而損害股東利益。3、股權激勵國內生鮮超市可以借鑒蘇寧員工持股計劃，向門店管理團隊、采購團隊等核心員工發放一定數量的股