第二章企業戰略管理本章關鍵詞

企業戰略（BusinessStrategy） 戰略管理（StrategicManagement）愿景（Vision）、使命（Mission）核心競爭力（CoreCompetency） 基本競爭戰略（GenericCompetitiveStrategies）價值鏈（ValueChain，VC） SWOT分析（SWOTAnalysis）五力模型（FiveCompetitiveForcesModel）波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix，BCGMatrix）GE矩陣（GeneralElectricMatrix/McKinseyMatrix，GEMatrix）第一節企業戰略管理概述

沒有戰略的企業就象一艘沒有舵的船一樣只會在原地轉圈，它又象流浪漢一樣無家可歸。——僑爾?羅斯和邁克爾?卡米不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。——[清]陳澹然《寤言二遷都建藩議》

一、戰略與企業戰略

1．戰略

戰略一詞來源于軍事，指對戰爭全局的籌劃和謀略。《辭海》：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。”《中國大百科全書、軍事卷》：“是指導戰爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。”《簡明不列顛百科全書》：“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。”

關于企業戰略的概念，不同的管理學家或企業管理者有著不同的觀點和看法。如：（美）安德魯斯——戰略是目標、意圖、或目的以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式。purpose、goal、strategy、policy（美）安索夫——戰略是指企業實現其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。（美）明茨博格——包括計劃plan、計策ploy、模式pattern、定位position和觀念perspective。2．企業戰略

企業在認識和把握企業外部環境和內部資源的基礎上，為求得企業生存和長期發展而做出的一系列根本的、全局性的、長遠的、指導性的謀劃。

企業戰略的四個構成要素是：經營范圍，指企業從事生產經營活動的領域，它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。資源配置，指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度，是企業現實生產經營活動的支持點。競爭優勢，指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。協同作用，指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力的效果，就是說分力之和大于各分力簡單相加的結果。3、企業戰略的層次（1）企業總體戰略（第一層次）①企業總體戰略的含義

企業總體戰略，或稱為公司戰略，是企業的最高行動綱領。決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。例：柯達：膠卷、藥品、化學品、磁盤、電池等GE：燈泡、飛機發動機、醫療設備、NBC電視網、金融②總體戰略的類型

Ⅰ發展戰略（進攻型戰略）在企業已經達到的現有水平基礎上，向更高一級的目標發展的戰略。

如：通過直接擴張，合并同類企業或多元化經營來實現。70到80年代，西方及一些發展中國家采用很多。

跨地區跨國的連鎖式經營者：麥當勞、沃爾瑪我國：華為、中興、海爾、春蘭...

按照發展方向和范圍不同，可分為：☆企業產品—市場戰略：市場滲透、市場開發，產品開發、產品與市場多樣化；☆企業一體化戰略：包括縱向一體化發展戰略（前向深加工，后向原材料）；橫向一體化發展戰略（兼并、重組等集團化經營）；混合一體化戰略；☆企業集團化戰略：企業集團與集團公司不同；☆企業跨國經營戰略：直接出口、對外許可經營、合同制造、合資經營、合作經營、獨資經營等

案例—福特汽車北美轉型計劃Verve小型概念車

Fiesta

2008年7月24日，福特汽車公司宣布加速推進公司轉型計劃，將在北美地區投放六款在歐洲成績斐然的小型車，這些車型全部具有優秀的燃油經濟性。同時福特正加速引入高效省油的EcoBoost技術和全新四缸發動機，增加混合動力車型的產量。

福特汽車公司總裁兼首席執行官艾倫·穆拉利表示“我們繼續采取快速而果斷的行動來實施我們的計劃，適應不斷變化的商業環境。”

福特先后出售捷豹、路虎等大排量車型，并將于08年12月起將三家卡車和SUV工廠加以改造，轉而生產小型車。福特轉型計劃：

*根據現有市場需求和車型組合積極地進行結構重組，以實現盈利

*加速開發消費者渴望且喜愛的新產品

*為計劃實施提供財政資源，改善資產狀況

*全球各區域充分利用福特的全球資產，高效協作

Ⅱ穩定戰略（防御型戰略）

穩定戰略就是基本維持現狀或僅緩慢增長的戰略。

當企業在原有經營領域已經取得一定優勢，而企業的外部環境和內部條件都沒有發生重大變化，往往采取這種戰略，以鞏固已有成果。例子：WD-40公司，通過從石油中提煉潤滑油這一單一產品獲取高額利潤。從50年代以來一直保持著自己的細分市場，很少有強有力的競爭對手，因此，管理當局很少有興趣改變這種狀況，而樂于維持現狀。

進一步細分為：★無變化戰略：即按照原定的戰略、策略進行經營，不作重大調整；★利潤戰略：一般當產品進入成熟期后，力圖在短期內獲得更多的利潤；★休整戰略：即在企業經營經過一段高速發展開拓新的經營領域后，鞏固成果，暫時放慢企業的發展戰略。Ⅲ收縮戰略（撤退戰略）收縮戰略就是企業從原有經營領域逐漸收縮甚至完全退出，另謀出路的戰略。當企業在原有經營領域處于不利地位，而又無法改變這種狀況時，應當采用這種戰略。例子:通用汽車從80年代開始實行多元化發展戰略，涉足衛星通信、數據設備等諸多領域,由于業務結構繁雜，經營利潤大幅下降，97年始變多元化為專營，以增強競爭實力。

例：中國平安放棄收購富通

中國平安08年10月2日在其網站發布公告宣布，稱鑒于目前的市場環境及狀況，經雙方友好協商，中國平安放棄出資21.5億歐元收購比利時富通集團旗下資產管理公司50%股份的計劃。中國平安與富通集團的資本聯姻始于去年。自2007年11月,中國平安先后三次出手,共斥資超過200億元人民幣購得富通集團4.99%的股權。08年3月,雙方簽署了建立全球資產管理合作伙伴關系的諒解備忘錄,平安擬以21.5億歐元收購富通旗下資產管理公司50%的股權,4月2日,雙方達成合資協議。

因受到美國次貸及全球金融風暴影響,富通集團的財務狀況發生了戲劇性的變化,遭遇巨大流動性壓力,富通股價大跌。至今中國平安投資富通已浮虧超過百億元人民幣。北京時間9月29日,比利時、荷蘭和盧森堡政府緊急宣布向陷入困境的富通集團注資112億歐元。市場環境及狀況,估計成交的先決條件無法完全滿足,經雙方友好協商,已終止有關中國平安收購富通集團下屬資產管理公司股權的協議。（2）競爭戰略（第二層次）①競爭戰略的含義

競爭戰略，又稱為事業部戰略或業務戰略，是在總體戰略的指導下，主要解決企業如何選擇經營行業和如何選擇在一個行業中的競爭地位問題。競爭戰略主要回答問題：如何選擇企業經營的行業如何選擇企業在一個行業中的競爭地位②競爭戰略的類型（

邁克爾?波特的一般戰略）

成本領先戰略差異化戰略集中化戰略/重點戰略

戰略優勢競

低成本優勢特色優勢爭整個行成本領先戰略差異化戰略范業范圍圍特定細專一戰略分市場成本專一戰略差異專一戰略視頻：“眾矢之遞”/act/video.jsp?videoId=VIDE1234624981306124成本領先戰略(cost-leadership)內涵：要求企業積級建立達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度減少研究開發、服務、推銷、廣告等的成本費用。舉例：戴爾、沃爾瑪，長虹，格蘭仕沃爾瑪如何維持“天天低價”？

隨著汽油、糧食和奶制品價格的大幅飛漲，許多經銷商會因為食品成本上漲而遭受重創。但是沃爾瑪08年卻一下子把數百種食品的價格壓低了近三成。它是怎么做到這一點的呢？1、向供貨商施壓，讓它們盡力壓縮供應鏈成本。“當我們的供貨商提出調價時，我們并不是一味地接受。”沃爾瑪負責易變質食品的商品總經理科恩說。作為最大的食品日用品零售商——沃爾瑪的食品和消費品營業額接近1，000億美元——它擁有極大的話語權。2、商品瘦身你是不是很納悶，為什么麥片盒里只裝三分之二的麥片？食品生產商喜歡大包裝盒，因為它們可以在商店的貨架上起到廣告牌的作用。沃爾瑪一直在努力改變這種狀況，它向供應商承諾，即使它們的包裝盒變小了，它們所占的貨架空間也不會減少。于是，沃爾瑪的部分供貨商重新設計了產品包裝。如，通用磨坊公司的“漢堡幫手”意面的包裝盒體積在食品數量和價格維持不變的情況下減小了20％。這項改革節約了89萬磅造紙纖維，使路上的貨車數量減少了500輛，通用磨坊由此從內部消化了部分成本上漲的壓力。3、取消中間商通常，沃爾瑪是從供應商手中購買品牌咖啡，供應商則是從種植商合作社進貨，而種植商還需要烘焙商的合作。從08年4月開始，沃爾瑪出售的sam’schoice咖啡改由直接從咖啡農場合作社進貨，此舉一下子砍掉了供應鏈中的三四個中間環節。4、采購當地商品沃爾瑪通過采購更多的本地物產——如今它在威斯康星州及周邊56家連鎖店銷售該州種植的黃玉米——它得以削減大筆的運輸成本。差異化戰略（differentiation）

內涵：通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產品或服務，以獲取高于行業平均利潤水平的利潤。關鍵：理解買主的需求以及研發的能力。集中化戰略（focus)

內涵：選擇行業中一個或一些細部，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。萊斯勞斯、寶馬

成功的實施三種基本戰略需要不同的資源和技能，具體要求見下表一般戰略需要的基本技能和資源基本組織要求戰略風險成本領先戰略n持續的資本投資和良好的融資能力n

工藝技能n對工人嚴格監督n設計產品易制造n低成本分銷系統n結構分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經常詳細的控制報告

n技術上的變化不保護已有投資和經驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差(接下頁）差異化戰略n強大的生產營銷能力n產品加工n對創造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質量和技術領先n在產業中有悠久傳統n從其它業務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發、產品開發和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創造性人才

n成本差異過大，以至顧客轉移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小

（接下頁）專一戰略

n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

針對具體戰略目標，由上述各項組合構成n

成本差異變大n

戰略目標市場與整體市場差距縮小n

競爭對手找到更加細分的市場（3）職能戰略（第三層次）

又稱為職能部門戰略或功能戰略，為實現總體戰略和經營單位戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的具體化統籌安排。

主要類型：營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、研究與發展戰略、公關戰略等

必須注意的是，不同類型的企業所需的戰略層次往往會有所不同。對于業務單一的企業，企業總體戰略和業務戰略是沒有區別的；而在小型企業中，對業務和功能之間也不作組織上的分工，甚至分不清戰略決策和功能決策之間的區別。比較內容戰略層次企業總體戰略經營單位戰略職能戰略管理要素產品與市場領域成長方向競爭優勢協同效應管理者高層中層基層性質觀念型中間型執行型明確程度抽象中間確切可衡量程度以判斷評價為主半定量化通常可定量頻率定期或不定期定期或不定期定期所起作用開創型中等改善增補性對現狀的差距大中小承擔的風險較大中等較小表戰略管理三個層次特點比較

二、企業戰略管理的含義及作用1、含義狹義的企業戰略管理：對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的一個動態管理過程。廣義的企業戰略管理：運用戰略對整個企業進行管理。比較內容傳統管理戰略管理工作內容更好的執行生產管理、銷售管理、人事管理、財務管理等日常管理任務，達到操作要求和制度要求制定戰略展望，設置目標體系，實施戰略，業績評估，實施矯正措施，達到期望結果管理目標滿意的財務業績（銷售收入、凈利潤、總資產、每股收益、股東紅利等）滿意的戰略業績（發展方向明晰、市場地位提高、技術創新連續、客戶滿意度與品牌提升等）與滿意的財務業績（同左）工作重心通過提高企業規范化程度與經營效率，提高短期內的投入產出比，獲取短期利潤，實現更好地生存通過培育企業核心競爭優勢，提高長期的投入產出比，獲取短期和長期利潤，實現生存與可持續發展管理時間跨度一般為1年，關注眼前一般為3到5年，關注未來，關注發展環境變化適應性適應于市場需求結構與競爭環境相對穩定，適應性較差適應市場需求結構與競爭復雜多變的環境，適應性較強對管理者要求專業能力

專業能力，創新能力和應變能力表傳統企業管理與企業戰略管理比較

2、作用

美國管理學者格林利教授在《戰略規劃改善公司的運作》一書中指出戰略管理呈現下列四方面的利益：戰略管理考慮了機會的鑒定戰略管理使相反的條件和變化所產生的影響達到最小戰略管理創造一個在成員之間協調交流的框架戰略管理以積極態度對待難題和機會三．企業愿景、使命與戰略目標1．企業愿景所謂愿景即是由組織內部的成員所制訂，通過團隊討論并獲得組織一致的共識而形成的愿意共同全力以赴的未來方向。愿景是企業發展的指引方針，說明了一個企業將來的發展目標，對企業實現長期成長與定位意義深遠。2．企業使命

使命是對組織長期目標和發展宗旨的陳述，要表明企業的追求，將本企業與其他企業相區別。3．戰略目標

戰略目標是企業為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業績目標。

愿景比較寬泛，使命比較具體，而戰略目標將企業使命具體化為可操作的指標。企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？管理學院我們的畢業生將有推動和改善它們所在組織及社區的能力和動力，他們對他人、組織過程以及他們自身所處的這個社會的影響將是深遠而且積極地我們培養學生獲得高質量的MBA學位

（安達信）成為新經濟下公司成功的合作伙伴合作伙伴：大家一起工作，而不是為誰而工作，為風險共擔廣開大門；員工及客戶都是合作伙伴成功：成功由客戶定義，而非僅僅指那些財富創造、股東收益等最終結果。新經濟：新的商業環境以及新的商業環境下的商業群體建立關系并提供創新的解決方案，幫助有活力的企業和人才創造并實現價值表企業愿景和使命的區別及實例企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？給予更多

。

為客戶在全球遞送貨物和文件，并提供超越他們期望的服務。

給予更多對我們來說是永遠多走一步，是不斷提高目標，是永遠領先于人的雄心。

通過可靠與高效的遞送和物流解決方案為客戶創造價值。

給予更多包含了我能做的態度、強大的競爭力、前瞻性思維和遠大的雄心。

我們領先業內的方法：

給予更多是樂觀向上的態度，我們有信心跨越障礙并達成我們的遠大目標。

培養員工的自豪感

為股東創造財富

為我們生活的世界肩負應盡的責任

企業名稱愿景使命企業想成為什么？企業的業務是什么？高科技的聯想

為客戶：聯想將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩服務的聯想

為員工：創造發展空間，提升員工價值，提高工作生活質量

國際化的聯想為股東：回報股東長遠利益

為社會：服務社會文明進步德魯克所提出的八個關鍵領域的目標：（1）市場方面的目標（2）技術改進和發展方面的目標（3）提高生產力方面的目標（4）物資和金融資源方面的目標（5）利潤方面的目標（6）人力資源方面的目標（7）職工積極性發揮方面的目標（8）社會責任方面的目標

四．企業文化與企業戰略

1、企業文化的含義

所謂企業文化是指企業在長期的生存和發展中所形成的為企業多數成員所共同遵循的基本信念、價值標準和行為規范。圖企業文化的層次結構2、企業文化對企業的影響企業文化影響了企業對環境因素和自身資源能力的評價企業文化影響了企業對戰略方案的選擇企業文化影響了企業戰略的實施第二節企業核心競爭力一、核心競爭力

核心能力是一種扎根于企業組織內部的、能獲得超額收益和能夠不斷使自己立于一種競爭優勢地位的一種能力，它實際上是一種企業的巨大戰略資源。

特征：

有價值的能力——核心競爭力具有市場價值、能為消費者帶來價值創造或價值附加

稀有能力——指那些極少數現有或潛在競爭對手能擁有的能力

難于模仿的能力——是其他企業不能輕易建立的能力

不可替代的能力——指那些不具有戰略對等資源的能力二、核心競爭力的評估

通常，企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。⑴市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。

⑵技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。⑶管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力，即企業的成長能力。衡量核心業務的指標:企業有無明確的主營業務；主營業務能否為企業帶主要收益；主營業務是否具有穩定的市場前景；企業在主營業務中是否有穩固的市場地位衡量核心產品的指標:企業有無明確的主要產品；主要產品是否有很高的市場占有率；主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度；主要產品是否有很好的市場前景；主要產品延伸至其他市場領域的能力。衡量企業核心技術的指標企業有無明確的優勢技術和專長；優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性；企業能否不斷吸取新技術和信息；優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢；優勢技術和專長是否得到充分的發揮；企業能否基于核心技術不斷推出新產品。衡量企業成長能力的指標高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展；企業的技術開發能力如休；企業是否有充足的各類技術管理人員；企業對技術人力隊伍的激勵機制是否完善和有效；企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡；企業是否有圍繞強化核心競爭力的培訓體系；高層領導是否關注市場及其變化趨勢；高層領導是否有不斷學習的精神；企業是否有明確的愿景；企業是否有有效的運行控制系統。三、企業核心競爭力的培育

企業核心競爭力來自于創新，具體說來有技術創新、管理創新、文化創新三種途徑。1、技術創新

技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應：①自我催化效應。②低成本擴張與收益效應。③增強企業整體實力效應。

2、管理創新管理創新可以從以下幾個方面進行：①管理理念創新。②組織創新。③控制工作創新。④戰略創新。⑤人力資源管理創新。

3、文化創新通過文化創新構建企業核心競爭力。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合，最關鍵的是對人力資源的整合，對企業員工精神的塑造。通過企業文化創新，可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。第三節企業戰略管理中的一些主要技術一、行業競爭分析方法企業競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成。第一個問題是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力。第二個中心問題是決定產業內相對競爭地位的因素。行業競爭分析方法，即邁克爾.波特“五力模型”。作用力含

義影

響結構因素防

范潛在競爭對手潛在競爭對手在行業導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業，將形成新的競爭力量，對現有企業構成威脅形成進入威脅：形成新的生產能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額進入壁壘、專有的產品技術、原材料來源優勢、政府政策、提高進入壁壘，資金、技術、知識密集型進入威脅較小替代品與本行業產品有相同功能，可相互替代的產品形成替代品威脅：影響本行業現有產品的銷售和利潤替代產品的價格、過剩生產能力、需求增長速度、技術領先程度高質低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）表

五種作用力的結構因素供應商供應商為提高供貨價格、降低供貨質量而討價還價形成講價威脅：使成本升高、利潤降低買方數量、轉換成本、買方盈利能力、產品和服務質量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶客戶為壓低購入價格、提高購貨質量而討價還價形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低供應方的數量、供應方資產的專用性、供應方是否有替代產品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現有企業企業改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產生消極影響促使現有企業競爭加劇，最終可能導致所有企業蒙受損失競爭對手數量、產業增長快慢、固定成本的投入差異化，提高競爭優勢二、競爭者分析1、確定競爭者目前的戰略2、確定競爭者目標3、競爭者對行業的假定4、確定競爭者的實力競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手的分析－分析法四要素競爭對手長遠目標競爭對手能做些什么及正在作什么將來的目標※我們的目標和競爭對手相比如何※未來目標的重點在哪里※對待風險的態度現行戰略※目前的競爭策略和模式※如果競爭結構發生變化目前的戰略能夠適應嗎？競爭對手反擊戰略競爭對手是否滿意目前處境？競爭對手將采取怎樣的戰略轉移競爭對手弱點在哪里？迫使競爭對手采取報復行動的因素有哪些？假設對未來戰略環境變化的意識研究競爭對手對自己和行業的假設能力優勢與弱點和對手相比的綜合能力如何三、內部環境分析——價值鏈分析

價值鏈分析——企業每項生產經營活動者是其創造價值的經濟活動，那么企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，就構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈基本活動涉及產品的物質創造及其銷售、轉移給買方和售后服務的各種活動。輔助活動輔助基本活動，并通過提供外購投入、技術、人力資源及其各種公司范圍的職能以互相支持。政工管理輔企業基礎設施利助人力資源管理活技術開發潤動采購

內部后勤生產經營外部后勤市場營銷服務利

潤

基本活動

企業價值鏈要素圖

四、外部一般環境分析（PEST分析法）1．政治環境（PoliticalandLegalForces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法規及政府的政治活動對企業行為的影響。2．經濟環境(EconomicForces）反映了企業經營所在國或地區的總體經濟狀況3．社會環境(Social&culturalForces)不僅包括人口因素，還包括社會的準則、習慣以及整個社會所持有的價值觀。4．技術環境（TechnologicalForces）巨大的科技進步，將改變以往的“游戲規則”，每一個企業都必須確定自己的應對策略。

表：一般外部環境分析的主要內容主要方面主要內容政策與法律環境（P）環境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產業政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區、區域聯盟政府與企業的關系等經濟環境（E）GDP增長率、政府收支、外貿收支及匯率、利率、通貨膨脹率、消費者傾向與可支配收入、失業率、能源和運輸成本等社會與文化環境（S）公民的價值觀、環保意識、消費文化、就業觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業水平、收入水平、年齡、文化差別等。技術環境（T）高新技術、新專利、工藝技術和基礎研究的突破性進展和應用速度、企業競爭對手在研發方面投資水平、五、戰略匹配分析技術

１．SWOT分析SWOT分析法是對企業外部環境中存在的機會與威脅和企業內部能力的優劣勢進行綜合分析，據此對備選的戰略方案做出系統的評價，最終選擇出最佳的競爭戰略。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅；

第二步，優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定企業目前應該采取的具體戰略與策略，表SWOT策略矩陣

優勢劣勢機會SO戰略（增長性戰略）WO戰略（扭轉型戰略）戰略聯盟、合資l

依靠內部優勢l

利用外部機會l

利用外部機會l

克服內部劣勢威脅ST戰略（多種經營戰略）WT戰略（防御型戰略）緊縮開支、合資、退出l

依靠內部優勢l

減少內部劣勢l

回避外部威脅l

回避外部威脅表：

××專用汽車廠內部因素評價（IFE）矩陣

關鍵內部因素權重評分加權分數優勢近十年來首次贏利，激發工廠活力

，確立了中遠期發展規劃0.130.3財務狀況好轉0.0820.16新的領導班子大膽啟用新人0.1240.48與美國合資，引進新技術、新工藝0.0920.18改善管理流程，同時帶動研發機構改革0.0930.27弱點無新產品技術儲備0.110.1呆、死帳多、帳齡長，融資渠道差0.0420.08缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道0.1630.48售后服務和產品交貨期影響銷售0.220.4計算機系統在管理中未得到充分利用0.0220.04合計1

2.39表：××專用汽車廠外部因素評價（EFE）矩陣

關鍵外部因素權重評分加權分數機會加入WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降0.0630.18國家提出經營城市理念0.130.3假日經濟促進旅游業的發展0.0520.1更明確的社會分工，急需專用性強的產品0.0830.24相關產業政策的出臺，加速汽車報廢0.210.1威脅入世后，國外高技術含量產品大量涌入0.0810.08民營企業不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業0.0820.16城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業的沖擊0.0340.12《汽車目錄》轉《汽車公告》對企業的影響0.1220.24外界收入的巨大差異，人才嚴重流失0.220.4合計1

1.92注：總加權分數1.92低于2.50的平均值，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。表：上海不夜城SWOT比較分析

優勢S劣勢W建筑壯麗，夜景璀璨交通便捷，客運量大地區商貿、服務能力強流通消費群體層次較低功能配套尚不完整交通返線分割效應明顯機會O

長江流域的整體發展；上海經濟上新臺階；消費、產業和貿易結構調整功能升級功能差別定位重新規劃發展

威脅T鐵路地位下降；上海中心城區間的競爭功能分塊定位暫停項目，收縮發展2．波士頓矩陣

明星問號金牛瘦狗象限B象限A象限C象限D10421.510.50.20.1高相對市場份額低業務增長率（％）具體分析步驟：第一步，對每個經營單位的進行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個象限（通常業務增長率（縱軸）用線性坐標，相對市場份額（橫軸）用對數坐標，劃分高低檔次的界限可根據具體情況來確定）；第二步，一個經營單位（或產品）用一個圓圈代表，圓圈大小代表企業的規模。

發展：為了保護和擴展這類業務在增長的市場中占主導地位，企業應優先供給它們所需的資源，支持它們。如明星業務。

維持、收獲：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額，在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入，主要針對金牛業務

放棄：目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務3．GE矩陣

具體分析步驟：

第一步，用縱坐標表示行業吸引力、橫坐標表示企業競爭地位，行業吸引力和企業競爭地位的值按關鍵因素評價矩陣的方法計算。

第二步，行業吸引力和業務單元競爭地位各分為高、中、低三檔，組合成九象限的矩陣。行業吸引力和業務單位競爭力因素都采用加權的五級計分制來評分，估測行業吸引力時：l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引；對業務單位競爭力評定中：1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢（在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象）。

第三步，一個業務單元在圖中用一個圓圈代表，圓圈大小代表該單位的規模（以占用企業資產的比重來衡量），該單位的市場份額用相應圓圈陰影扇形面積表示。

第四節企業戰略管理的基本過程制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學。（FredR.David,1996)一、戰略制定

明確企業的經營宗旨，采用科學的方法對企業的內部條件與外部環境進行分析，并根據環境變化和企業目標來發現企業的機會和威脅，分析企業的資源識別企業的優勢與劣勢，制定企業戰略方案的過程。

其中，企業總體戰略是企業最高層次、最重要的戰略，也是制定難度最大的戰略，它的正確與否往往直接關系到企業的興衰成敗。制定過程如下圖所示（7大步）：二、戰略實施

為提高企業戰略實施的有效性和效率，可以采取三方面的措施：1、建立一個由中間計劃、行動方案、預算和程序所構成的戰略實施計劃體系，使企業長期戰略具體化；2、是根據企業新的目標和戰略來調整企業的管理職能；3、是根據企業的目標和戰略來調整其各職能活動和職能戰略。

吉爾布萊斯和卡贊佳對戰略與結構的較佳配合提出了更具體的指導原則：⑴單一業務和主導業務的企業（即企業主要在一個行業領域中經營），應當按照職能式的結構來組織；⑵進行相關產品或服務多樣化的企業，應組織成事業部的結構；⑶進行非相關產品或服務多樣化（復合多樣化）的企業應組織成復合式（或控股企業）的結構。

企業管理人員在戰略實施過程中所采用的手段。一般有以下幾種模式：

⑴指揮型。高層管理人員或者自己制定戰略，或者指示戰略計劃人員去決定企業所要采取的戰略行動。優點：在原有戰略或常規戰略變化的條件下，企業實施戰略時不需要有較大的變化，實施的結果也就比較明顯。缺陷：不利于調動企業職工的積極性。⑵變革型。高層管理人員本人或在其它各方面的幫助下，進行一系列變革，如建立新的組織結構、新的信息系統，兼并或合并經營范圍等，以增加戰略成功的機會。優點：從企業行為角度出發考慮戰略實施問題，可以實施較為困難的戰略。局限性：只能應用于穩定行業中的小型企業，同樣也不利于調動職工的積極性。⑶合作型。高層管理人員啟發其它的管理人員運用頭腦風暴法去考慮戰略制定與實施的問題；高層管理人員的角色是一個協調員，確保其它管理人員所提出的好的想法能夠得到充分地討論和調查研究。優點：可以克服指揮型和變革型兩個模式的不足之處。缺陷：戰略實施方案缺乏由個人或計劃人員提出的方案中所具有的那種創造性，可能會由于某些職能部門善于表述自己的意見而導致戰略實施方案帶有一定的傾向性，戰略實施方案的討論時間可能會過長。