企業戰略管理

主講人：涂紅偉

戰略管理第2頁引言

——什么是管理？管理就是讓人做事并取得成果。讓：命令與啟發。人：引/選/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客觀事物，主觀選擇。成果：需要兼顧多重倫理準則。領域：人、事、物，方針、方法、準則。特性：科學性-高效，藝術性-愉快，戰略性-正確。戰略管理第3頁引言

——什么是戰略管理？其研究意義何在？戰略管理涉及組織生存之“道”？管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。戰略管理：方向正確+運作高效+心情舒暢。戰略管理：倫理準則+事實規律+主觀感受。戰略管理：長短期兼顧——可持續發展

個人：忙要忙得有意義，忙要忙到點子上。防止“我工作太忙而沒時間思考”，或者“我思考太多而沒時間工作”，促進自我成長。組織：明確使命與目標，把握環境機會與威脅，認清自身優勢與弱點，保持方向感與靈活性。保證個人自由與組織公平，真正實現“四滿意”。社會：明確共同價值準則，建設良好制度環境，確保生態良性循環，維護社會商圈和諧進化，促使整個社會持續發展。戰略管理第4頁戰略管理的重要性戰略管理第5頁戰略管理的重要性經營者的職責是什么?

企業僅僅有規模和實力是否一勞永逸?企業為什么需要戰略？1-621世紀經理們頭疼的問題天花板越來越低市場競爭越來越激烈產品價格逐年下降約5%-10%地板越來越高人力成本、物資、原材料等運營成本逐年上漲約5%-20%生存空間越來越小價格不易提高成本不易降低惟有努力增強生產力和提高競爭力以求生存戰略管理第7頁你的企業為什么需要戰略管理？企業生命周期的挑戰企業需要一個詳盡周密的計劃保持成長的連續性3C使企業越來越難贏顧客占上風競爭在加劇：國內競爭國際化，國際競爭國內化變化是常事商戰制勝的奧秘競爭對手強占了市場面向未來的競爭

你是一個“工程師”，還是一個“設計師”？戰略管理第8頁公司壽命研究

——荷蘭殼牌公司的研究結果跨國公司的平均壽命是40——50年美國管理學家阿·德赫斯在《有生命的公司》一書中透露過一個秘密：在過去的20年里，《財富》雜志評選出的全球500強企業，平均壽命還不到50年，而那些存活下來的幸運者中，至少有45%每10年會遭遇一次毀滅性的打擊。在許多國家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年多數公司難以活過最初的10年，這10年是死亡率最高的階段戰略管理第9頁戰略與企業成功的關系為什么最成功的并不一定是最聰明的人！資源上的優勢并不能確保企業成功戰略對企業成功的多重作用戰略對決策的支持作用！戰略作為合作和交流的工具！西門子與摩托羅拉的置換工程戰略可以作為企業發展的目標！戰略能夠增加組織適應性和靈活性！戰略管理第10頁戰略方向正確 錯誤實施效率高低戰略與企業成功的關系1.快速恢復健康2.緩慢恢復健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡戰略管理第11頁戰略的重要性長遠的：方向感有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質深綜合的：全體的、一致的未來的：變革、難預測，能洞察先機，就能抓住機會因此，領導人需要做三件事預測轉折點：轉折點意味著重新洗牌加強準備度：累積資金、人才等待轉折點掌握發展的方向與領導者的命運掛鉤戰略管理第12頁沒有戰略的中國企業靠什么賺錢？中國企業為什么缺乏戰略？可以賺錢的機會類型：企業可賺的有政府錢、投機錢、管理錢、金融錢，只是賺不同的錢所要求的能力不一樣。沒有戰略的中國企業靠什么賺錢？但是未來5年，以上的優勢是否繼續存在？現在的中國企業該怎么做？機會變化：有人將我國國有企業從計劃經濟向市場經濟轉軌中的機會（三只眼的故事）戰略管理第13頁單位小時勞動力成本Source:JannikLindbaek,“EmergingEconomies:HowLongWilltheLow-WageAdvantageLast?”InternationalFinanceCorporations,3Oct.1997.Http://www.itcilo.it/english/actrav/telearn/global/ilo/seura/ifcemer.htmSwitzerland-$27.30Madagascar-$0.30戰略管理Source:TheEconomist,28Sept.1996,p.Survey34戰略管理第15頁戰略與戰略管理的基本概念戰略管理第16頁什么是戰略？戰略源于軍事孫子曰：兵者，國之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在軍事上，戰略是對戰爭全局的籌劃和謀略戰略是為了達到戰爭的目的而對戰斗的運用。——克勞塞維茨戰略是戰爭全局性規律的東西。——毛澤東戰略管理第17頁什么是戰略？企業戰略是企業以未來為主導，為求得生存發展而做出的有關全局的策劃和謀略以未來為主導在經營活動之前有目的有意識地開發建立強大而靈活的態勢，適當地定位是一種觀念戰略管理第18頁戰略管理：面向未來80年代日本節能汽車戰略預見性的成功能源環境危機：石油進入成功后做什么？現在日本在做什么？美國牛仔褲戰略思維的成功二戰后的嬰兒潮中出生的孩子，長大后穿什么啟示：時代變遷和生活方式變化隱含著巨大的商業機會中國某齒輪廠中國當時汽車行業的狀況是：缺重少輕啟示：對行業結構的深入分析可以發現新的商機開發轎車齒輪：先動優勢來源于領先戰略戰略管理第19頁戰略管理：在經營活動之前有目的有意識地開發主動精神，未雨綢繆中國的稀土，日本人卻先知先覺稀土素有“工業維生素”之稱，可廣泛應用于混合動力汽車、手機、超導體和精確制導武器等各種高新技術領域戰略管理第20頁戰略管理：建立強大而靈活的態勢，適當地定位戰略的實質是幫助企業建立一種地位：即進可以攻，退可以守！企業定位與產品定位同理！制造老板杯的企業是否賺錢？老板杯為什么賣得好？結實？保溫？美觀？差異化的市場定位！新一代的老板杯將會是什么？一定透明：體現內容，西湖龍井，西洋參戰略管理第21頁強調戰略過程的集體意識，要求企業成員共享戰略觀念，形成一致行動強調企業應適應外部環境，創造條件更好地進行經營上的競爭或合作強調戰略是威脅或擊敗競爭對手而采取的一種手段，重在達成預期競爭目的強調戰略中在行動，否則致使空閑。戰略也可以自發產生強調企業管理人員要有意識地進行領導，凡是謀劃在前，行事在后核心要點觀念型戰略定義定位型戰略定義計策型戰略定義模式型戰略定義計劃型戰略定義戰略定義整合的5P觀念戰略管理第22頁企業戰略的特征全局性如何解決組織的整體利益與部門利益之間的沖突？長期性和相對穩定性不能用時間長度來區分長期計劃和戰略！缺乏戰略眼光的后果是什么？圍湖造田，毀林開荒戰略不能朝令夕改，應用一定的穩定性跨國公司的戰略投資行動戰略管理第23頁企業戰略的特征適應性企業在設立戰略時應建立資源緩沖地帶企業的資源配置、戰略目標的設定應該有一定的彈性和張力小鎮上來了沃爾瑪戰略與策略的“金三角”“上兵伐謀”的戰略意義是什么？2008年，王老吉如何借“勢”家喻戶曉？1992年美國土地公司“借時”的成功：

哥倫布發現美洲大陸500周年捕捉時機意味著成功：莫言招商銀行的“借術”成功信用卡與現金的不同消費感受勢時術戰略管理第24頁戰略管理鐵律四則

——變革適應律“物競天擇，適者生存”：戰略管理的一個重要規律就是，企業必須不斷適應環境變化才能生存與發展，而適應環境變化的關鍵則在于不斷地變革、創新。著名的青蛙實驗：如何避免青蛙被煮死的厄運，取得競爭的主動權？其實是比較難達到的境界扁鵲戰略管理第25頁戰略管理鐵律四則

——創造市場律在市場競爭日趨白熱化的今天，企業戰略應著眼于創造市場，而不僅僅是瓜分市場。市場的可創造性是基于：現代消費需求不僅具有多樣性、發展性、層次性，而且還具有可誘導性市場存在“空穴”，使企業創造市場有機可乘。一個善于開拓市場的經營者應該明察秋毫，捕捉和發現潛在的需求并主動去滿足它。例如，“坐在家里能看到電影就好了”的需求意識戰略管理第26頁戰略管理鐵律四則

——全程管理律企業戰略管理要獲得成功，必須將企業戰略的制定、評價和實施等看成一個完整的過程加以管理，在戰略實踐中應注意避免以下問題：趕“時髦”、搞形式在實施戰略的過程中一遇到麻煩或問題就擱淺實施戰略的時間過長或投資超過預算實施戰略的過程中忽視內外環境因素的變化，結果原來的目的是實現了，但是更大的失誤已釀成案例欣賞：細節決定成敗上海地鐵地鐵一號線由德國人設計，看上去并沒有什么特別的地方，直到中國人自己設計的二號線投入運營才知道其中有那么多的細節被二號線忽略了。結果二號線運營成本遠遠高于一號線，似乎至今仍未實現收支平衡。戰略管理第27頁戰略管理第28頁1、三級臺階地鐵一號線的每一個室外出口都不是和地面齊平的，要進入地鐵口，必須要踏上三級臺階，然后再往下進入地鐵站。不要小看這三級臺階，在下雨天它可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實上一號線內的那些防汛設施幾乎從來沒有動用過，與之相較地鐵二號線曾發生過雨天被淹的慘劇。戰略管理第29頁地鐵一號線的每一個出口都會轉一個彎，不會直接通到室外，而二號線顯然沒有注意到這一點。這一個轉彎大大減少了地鐵站臺和外部的熱量交換，從而減輕了空調的壓力，使得一號線的電費大大小于二號線。2、轉彎戰略管理第30頁3、地面裝飾線一號線的站臺最外邊采用金屬裝飾，里面又用黑色大理石嵌了一條邊，在里面鋪設同一色彩地磚。這樣的裝飾，給予乘客心理上暗示，從而使所有的人都會下意識地站在地磚所在的范圍內，和地鐵保持了大約50厘米的距離，保證了乘客的安全。而二號線地面全部用同色的地磚鋪成，稍不注意就會過于靠近軌道，使得地鐵公司不得不安排專門的人員來提醒乘客戰略管理第31頁4、站臺寬度一號線的站臺比較寬，上下車比較方便，而二號線的站臺比較窄，尤其其一二層之間的樓梯比較窄。在高峰時間，顯得非常擁擠。較窄的站臺，也使乘客無法看清楚對面的本站站牌，容易坐過站。這使得二號線重新裝飾了所有的柱子，使每一個站臺的柱子都不相同，以方便乘客辨認。但同時二號線也喪失了在柱子上做廣告的收入戰略管理第32頁戰略管理鐵律四則

——集中戰力律眾多戰例證明集中戰力是有效的，它同樣適用于商戰。集中戰力律告誡企業：資源的有限性決定了企業在投入上要抓住重點，個個擊破，集中優勢兵力打殲滅戰。目標集中兵力集中戰略管理第33頁有效率的執行成功的戰略長期、單純并一致的目標對競爭環境的深刻了解對資源客觀的評價設備財務，人員，廠房戰略管理第34頁戰略管理之誤區戰略管理第35頁幻想者中式快餐連鎖曇花一現巨人、亞細亞百年老店聯想、全聚德迷失的小舟眾多中小企業最佳通路經營有效性強弱強戰略有效性戰略、經營權衡矩陣戰略陷阱之一

——流浪傾向戰略管理第36頁戰略陷阱之二

——東施效顰戰略管理第37頁戰略陷阱之三

——航母情結戰略管理第38頁——“把小舢板焊接成航空母艦”缺乏協調難以形成“有機體”和核心競爭能力資源及運用資源的能力相適應戰略陷阱之三

——航母情結戰略管理第39頁環境分析穩定性IIIIIIIV復雜性lowhighhighI復雜和動態的環境（企業集團、IT企業）II簡單和動態的環境（項目公司）III簡單和穩定的環境（學院）IV復雜和穩定的環境（政府）戰略陷阱之四

——舊瓶裝新酒戰略管理第40頁早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰略的客觀因素：

決策者的有限理性信息的不完備性環境條件的不確定性戰略的安全法則：戰略是一個方向其形成決不是線性的尋求戰略和變化的完美平衡評價與控制

——沒有一勞永逸的戰略戰略管理第41頁資源均衡狀況評估

組織的各種不同的活動和資源相互補充的程度組織的人員在個人技能和個性方面的均衡程度組織資源的柔性是否適應環境的不確定性和組織準備承擔的風險水平“SWOT+核心能力”分析SWOT優勢Strengths劣勢Weakness機會Opportunities威脅Threat戰略陷阱之五

——趕鴨子上架戰略管理第42頁PEST分析(Political、Economic、Social、Technological)企業戰略技術政治社會經濟戰略陷阱之六

——對宏觀環境的錯誤判斷戰略管理第43頁對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證按照對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區分對待對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性好藥治錯病戰略陷阱之七

——有失偏頗的假設前提戰略管理第44頁緊扣企業的核心競爭能力使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持在市場上轉化為相應的競爭優勢，獲取多元化經營中的協同效應戰略陷阱之八

——盲目擴張自損價值戰略管理第45頁1521083712139461415115312961415115129115戰略目標的選擇過程

——始終盯著一只羊追戰略管理第46頁起因盲目追求某些武斷而刻板的目標企業戰略控制體系失衡，無法在企業文化、激勵系統和行為規范三者之間達成平衡企業長大、組織擴大后，領導層間形成“紳士協定”，即互相尊重對方的地盤。而對地盤以外的戰略、經營等都缺少考慮。具體表現是：不看、不聽、不說、不決策、不做。解決方法——“雙環路”監控體系對目標本身進行實時評估營建與企業戰略目標一致的企業文化完善相應的激勵機制建立行為準則戰略控制戰略實施戰略目標“雙環路”監控體系戰略陷阱之九

——失控戰略管理第47頁結論戰略不是萬能的，但沒有戰略是萬萬不能的。21世紀誰主沉浮？答曰：永遠的戰略管理者！戰略管理第48頁戰略管理的過程與內容戰略管理第49頁戰略理論核心

——戰略基本問題：三問題企業存在根本理由——為什么能夠得到回報？（顧客、員工、股東、社會“四滿意”）為了啥（意義）？因為啥（依據）？企業的業務是什么？（當前狀況）應該是什么？（未來目標）為什么？戰略管理第50頁戰略根本出路

——三出路：特色、取舍、組合特色：以獨特性贏得顧客三特殊：產品或服務、顧客群需要、滿足顧客途徑取舍：權衡抉擇利弊得失機會成本資源有限誘惑無窮先取還是先舍？有所為有所不為、魚和熊掌難兼得、為他人留有生機組合：多個環節配合默契三協同：管理群體、市場網絡、資源競合戰略管理第51頁戰略管理任務

——確定擬做什么闡明企業存在理由，考慮動態、靈活、整體。可做：機會該做：約束能做：實力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰略該做可做能做想做敢做擬做：戰略戰略理論本質

——三假設：知己知彼明方向（目標）戰略管理第52頁戰略管理的過程與內容戰略管理第53頁戰略分析的八大層面戰略架構（步驟）＋規劃制度相關利益者的意圖過去的戰略/經驗前事不忘后事之師大環境大趨勢產業結構/行業競爭定位內部分析領導人分析王永慶的價值觀：證券業代表暴利，服務業代表浮華東方與西方的差別戰略管理第54頁戰略管理的架構Vision：遠景Mission：任務BasicPhilosophy：指導思想Objectives：目標Policies：政策StrategicAnalysis：戰略分析StrategicOptions：戰略選擇StrategicFormulation：戰略形成StrategicEvaluation：戰略評估StrategicImplementation：戰略執行StrategicControl：戰略控制戰略管理第55頁戰略遠景與使命遠景——公司的一幅前進藍圖——公司的前進方向，公司目標占領的業務位置和公司計劃發展的能力說明公司的性質、長遠目標、理念說明公司的雄心是公司存在的價值、成果判斷標準宗教：基督教、佛教政治：烏托邦四個現代化戰略管理第56頁遠景的四個內容遠景的特點時間長，甚至沒有時間限制模模糊糊，難以衡量《講到做到》：世界大公司的遠景社會人類受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業樂業客戶心滿意足（最基本的）強生公司：我們的存在就是為四類人服務，即客戶、員工、社會、股東戰略管理第57頁使命業務使命為客戶提供什么？（當前的&未來的）業務組合的調整條件與形式某個發展階段的任務例如：使一部分人先富起來GE——在全球市場的業務中必居數一數二的地位作用：勾畫出比較具體的方向一年，三年，五年中國的八五、九五戰略管理第58頁界定公司的當前業務麥當勞的業務界定一張有限的菜譜質量一致的美味食品快速到位的服務卓越的客戶關懷便利的定位和選址全球性的市場覆蓋拍立得：立即成像蘋果電腦：提升個人計算能力花王：以清潔的國民為榮IBM：IBMmeansservice（IBM意味著服務）在全球范圍內向一個廣泛的客戶群體“在氣氛友好衛生清潔的飯店里以很好的價格提供有限系列的、美味的快餐食品”戰略管理第59頁哈佛商學院的任務：“影響企業的實踐”“在日益增長的全球商務環境中，提高學生進行戰略性與關鍵性思考的能力”麻省理工學院斯隆商學院使命：“對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質的這一事實作出反映”“尊重有用的工作”，“為產業提供服務”哥倫比亞商學院的任務：“讓學生掌握作為管理者能夠在全球經濟中進行有效競爭所需的基本學科與應用的職能領域”使命舉例戰略管理第60頁界定公司業務—適度表述寬度提供文化娛樂服務（注：如可向電視音像方向發展）制作影片（太窄）電影公司提供信息記錄手段提供信息傳播服務（太寬）制筆公司合適的表述不適宜的表述公司戰略管理第61頁——立足需求特別是創造需求來概括企業的存在目的，可以使企業圍繞滿足不斷發展的需求開發出眾多的產品和服務，獲得新的發展機會不同導向下展望表述的差異組織娛樂休閑活動提供娛樂場所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然氣埃克森公司提供信息溝通工具生產電話設備AT&T創造魅力和魅力生產女士化妝品瑪麗化妝品公司“需求導向”表述“產品導向”表述公司戰略管理第62頁指導思想變：以急變應萬變，變化中求生存求發展窮則變，變則通，通則久，如此循環詞，技，財，時，最怕志窮，燕雀還是鴻鵠？謀：自己掌握命運主動，積極：謀算——產品，市場洞悉大環境思考大格局決策大魄力改革大幅度法：制度和規劃戰略管理第63頁目標財務上：投資回收率市場上：市場占有率生產上：產能，廢品率科研上：新產品數量人力上：員工流動率，人員知識結構產品上：青島啤酒：本地當周啤酒，外地當月啤酒多個目標中，應該圍繞哪個目標？戰略管理第64頁目標表述要求

——戰略與財務目標辨識戰略目標：產品質量、成本效率、顧客忠誠度，業務運作、學習創新能力等。財務目標：銷售增長率、邊際利潤、投資回報、股價上升率、收入增長等。本質特征：作為調整長、短期利益關系的工具，目標所反映的只是一種跨期投資取舍考慮。戰略目標與財務目標是相輔相成的，長遠地看，戰略目標是第一位的，但最終不能實現財務目標的戰略不會是好戰略。(最近的網絡經濟的股市反映就說明了這一點)戰略管理第65頁目標表述要求

——目標表述SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR有關聯Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成期限、有挑戰與激勵性戰略管理第66頁目標表述要求

——目標表述問題示例實現利潤最大化成為行業中最盈利企業增加銷售收入與銷售量2003年增加15%的廣告費支出成為行業研究開發領域先驅及技術領先者戰略管理第67頁使命目標表述

——小結戰略愿景宜志存高遠，腳下的路要明晰可見。體現企業特色，反映企業家個性，結合環境、實力，提升企業存在意義，反映核心經營理念與未來前景，兼顧長短期發展要求。戰略管理第68頁政策以市場作為企業運作的導向以品質作為市場競爭的前提高質量的客戶關系（忠誠度）高質量的經驗（滿意度）高質量的形象（知名度）高質量的產品、服務、人員（可靠度）以人才作為企業管理的核心做對的事，找對的人——毛澤東、蕭何夜下追韓信，劉備三顧茅廬以戰略作為衡量資源分配的依據以賞罰作為衡量表現的依據戰略管理第69頁戰略規劃制度人員：有無專門人員？幾個人負責？來自什么層次？是否受過訓練？是否成立委員會？有無外人幫忙？資料收集：內部：統計數字、個別意見、綜合意見外部：統計數字、專家建議、行業趨勢、期刊、書籍BCG.COM，Mckinsey.COM定期整理和分析頻率？多少人參與？分幾個層次？戰略報告的設計、發表、研討、總結程序：總公司先制定，還是事業單位？如何達成共識？如何協調各SBU？戰略管理第70頁戰略分析文化及利益相關者對戰略的影響不同的文化差異帶來決策的差異制定戰略為何要考慮利益相關者的期望？不同文化會產生不同的期望外部文化內部文化權力距離、對不確定性的逃避程度、集體主義與個人主義、陽剛和嬌柔意識戰略管理第71頁戰略相關利益者企業經理人企業員工股東供應商客戶政府消費者協會工會環保組織其他的團體戰略管理第72頁文化和相關利益者分析利益相關者的期望對戰略制定的影響彩電降價與未來競爭預測的思考長虹的做法是什么？結果如何？為什么？不同利益相關者的期望差異確認利益相關者戰略管理第73頁過去的經驗、戰略分析Greiner成長五階段創業期：產品或服務的創意，尋找切入點科技、市場、意圖維持期：尋找支撐點人才、組織架構、管理制度發展期：發展點概念、關系、核心專長轉型期：尋找突破點眼光與魄力、團隊精神永續：長青點企業不敗企業是否存在長期懸而未決的難題企業是否有刻骨銘心的成敗經驗戰略管理第74頁外部機遇理論

——行業結構分析：人怕入錯行行業結構-行為-業績關系：行業泛指所提供的產品或服務類似而競相滿足同類顧客需要的企業群體。找到好的行業就一定能贏利？在不好的行業中經營必困難？只有夕陽行業絕無夕陽企業？行業結構要素：賣主與買主數量、相對規模、渠道、特點等，行業規模、發展前景、區域分布、進出障礙、成本狀況，產業鏈整合趨勢。戰略管理第75頁

穩定低收益e.g.地攤等外部機遇理論

——能否找到長期高收益行業？

風險低收益e.g.天津出租車等

穩定高收益e.g.杭城出租車等行業取向分析：行業障礙與企業盈利關系

風險高收益e.g.通信服務、彩電、空調等低進入障礙高低退出障礙高.高收益持續性：獲利能力資本化必然導致收益平均化戰略管理第76頁內部條件理論

——是金總閃光內部條件決定：市場總是存在的，關鍵看企業是否建立了自己的核心資源及能力，能否創造出足以吸引顧客并令顧客滿意的價值，從而獲取超額收入。核心能力：組織內部圍繞戰略形成的一系列互補的技能和知識的組合，它能保障組織的一項或多項關鍵業務達到業內一流水平。如：洞察力/預見力、一線執行能力。管理措施：核心能力必須能統領企業權力結構。核心能力戰略必須由總裁而不是由獨立行動的部門負責人選擇。在一定時間內總裁只能選擇1-2個核心能力加以培植。戰略管理第77頁內部條件理論

——資源與能力資源——外顯、靜態、有形的客觀使役對象；能力——潛在、動態、無形的主觀能動條件。當能力必須依附于特定資源才能發揮作用時，人就會喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時，擁有資源的企業更能持續發展。當能力幾乎不需要任何資源就能充分發揮作用時，人就能找到自我，變成獨立于資源的生命主體。此時，留得住人的企業才能長期發展。戰略管理第78頁內外匹配理論

——機會與能力結合機會能力關系：機會加實力（權變定位）只有與機會匹配的能力才構成優勢；對無能者來說，機會就是一種威脅。在這個世界上取得成功的人，是那些奮力尋找他們想要的機會的人，如果找不到機會，他們就自己創造機會。——肖伯納機會的均等是不同才能的人共同享有一個平等機會。——塞謬爾戰略管理第79頁戰略定位原理

——要點提示外部環境影響：人怕入錯行（行業結構）尋找行業市場機會，但由于競爭加劇，利潤平均化趨勢加強，壟斷利潤減少或消失，業內利潤差距大于業間利潤差距，很難選到能夠長期賺錢的特別行業。內部條件決定：是金總發光（核心能力）環境多變，要求核心能力也變。相對于需求變化而言，考慮到核心能力建設非一日之功，如何形成動態核心能力？內外環境匹配：機會加實力（權變定位）對于機會與實力存在著企業主觀評價的誤區，而實際上企業觀點并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認知互動：主客觀溝通（能動進化）主客觀、內外部存在的相互作用，核心是認知概念上的雙向互動與共識，而絕不能看成是簡單的廣告與新聞的炒作。戰略管理第80頁戰略選擇鑒別各種戰略方案評估各方案有效性標準：能夠達到目標可行性標準可接受性標準選擇戰略選擇戰略的過程不是一個純理性、純邏輯的過程！而是一個復雜的管理測評問題！在實踐中，戰略選擇是一件讓人困惑的事情！分組小游戲（擇婿困境）唐僧師徒五人取經來到女兒國，女國王欲為女兒擇婿，左思右想，難以權衡取舍，請你們替他參謀決策。第1組：從背景與能力兩個維度第2組：從情商與能力兩個維度第3組：從幸福指數和背景兩個維度第4組：從人品和能力兩個維度戰略管理第81頁戰略管理第82頁謝謝大家，下次課見戰略管理第83頁外部環境分析戰略管理第84頁“企業房屋說”地基企業的組織結構等企業的各種“流”企業文化外部環境因素等戰略管理第85頁任何一個成功的企業都必須具備三個因素但是，如果讓你開一家咖啡店，除了資金、技術、人才，你還需要考慮哪些問題？從長遠發展看，還存在一個不可忽視的第四因素——競爭情報，即企業對經營環境，對經營所處行業，對同行對手的全面、深刻了解。當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規律去工作而已。”外部環境分析或稱競爭情報——企業生存的第四種理由戰略管理第86頁預警功能使公司及時發現潛在的威脅，并迅速采取行動跟蹤技術變化了解影響公司業務的政治、法規的變化跟蹤市場需求的變化預期現有競爭對手的行動發現新的潛在競爭對手決策支持功能標桿學習功能市場有高有低，但企業不應該有高興與不高興，一切都應在預料之中被我們忽視的第四種因素——競爭情報在企業經營中的作用戰略管理第87頁

中國目前不乏成功的企業，他們有著激情與夢想。創業的成功一方面得益于企業家的天才，另一方面得益于他所處的時代。在WTO時代，對中國企業和企業家來講，靠“摸著石頭過河”的方式已經不可能生存下去。因為，沒有一個長遠發展戰略的企業，一個缺乏對市場和環境深刻了解的企業，是注定長不大的企業，是注定要被淘汰的。換句話說，一個不與時代同步的企業和企業家，是不可能成功的。中國企業的軟肋

——你知不知道企業競爭情報戰略管理第88頁WTO，一方面意味著暴利時代的結束，另一方面意味著過去我們總講的國際、國內兩個市場，成為了一個統一的大市場。WTO時代對中國企業家來說是真正需要“胸懷全球，放眼世界”的時代。知道市場在哪里，“敵人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企業經營第一位的問題。

大門總是為有準備的人敞開戰略管理第89頁企業外部環境的組成宏觀環境法律和規則社會價值和生活模式人口因素技術環境經濟環境企業供應商替代品消費者潛在

競爭者競爭

企業直接的行業和競爭環境戰略管理第90頁宏觀環境分析復雜和靜態的環境簡單和靜態的環境復雜和動態的環境簡單和動態的環境動態程度不確定性低 高復雜性高低不確定性了解環境的性質：簡單，復雜，靜態，動態戰略管理第91頁宏觀環境分析簡單和靜態的環境：原料：橡膠、甘蔗、石油占壟斷地位的公共服務部門：電信、鐵路簡單和動態的環境：人口數量的分析對學校復雜和靜態的環境：確定主要影響因素復雜和動態的環境：計算機、航空、電子戰略管理第92頁超競爭環境傳統競爭優勢：成本質量，特殊資產和專門知識，設置進入障礙，更多的資源和投入超競爭環境的特點競爭非常激烈而變化迅速！超競爭行為是連續競爭行為，是一個非均衡過程！戰略管理第93頁G-PEST分析地理環境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（長江三角洲）地位基礎設施交通資源：大慶、鞍山、歷史資源、文化資源、旅游資源地形：貴州“天無三日晴，地無三尺平”氣候：服裝、空調樞紐歷史淵源：西南的兵工廠，江浙的民營企業、東北的重工業、武漢三鎮群聚：硅谷、中關村、香港數碼港、新加坡智慧島、馬來西亞多媒體超級走廊、漢正街、美國加洲的葡萄酒（自然條件、配套酒瓶、大學的研發）戰略管理第94頁G-PEST分析政治與法律環境國內：政局（中國“穩定壓倒一切”），政治制度（市長是否是一把手？），政策（改革開發，戒急用忍）法律法規，中央/地方的關系，國民意識（民族感情）國際：國家之間的關系、利益、沖突，國際團體（WTO，UN）中國的紡織業為什么去越南開廠，IT、農業企業的命運有時取決于政策！進出口行業戰略管理第95頁G-PEST分析經濟環境經濟規模：中國13億人口發展階段：中國社會主義初級階段、發展中國家經濟結構：香港以房地產、股票證券為主不能忽視經濟波動的規律性：中國GDP的波動GDP：C（消費）+I（投資）+G（政府）+X（出口）-m（進口）增長：8%通貨膨脹匯率：穩定，外匯儲備利息關稅戰略管理第96頁G-PEST分析圖1953－2002年中國GDP增長率的波動曲線

戰略管理第97頁G-PEST分析所得稅個人收入/可支配收入地區的經濟發展速度，購買力，儲蓄速度，可支配收入，消費者的支出模式等消費需求高速增長國企、銀行、下崗股市、房市、匯市城鄉消費水平提高，城鎮的消費需求從以用為主的第二階段向以住和服務為主的第三階段轉變；農村的消費需求從以解決吃穿為主的第一階段向以用為主的第二階段過渡居民消費的絕對額在迅速地增加戰略管理第98頁G-PEST分析買方市場的形成，消費分流，消費向個性化、多元化和高檔化發展國內消費趨勢：住房及裝修成為新的消費熱點私人汽車快速上升（世界11.3人，我國100）電子信息產品的需求種類、數量迅速增長服務消費占消費比重保持上升勢頭新潮家電的消費上漲戰略管理第99頁G-PEST分析社會環境和生活方式種族、宗教、風俗、習慣、歷史、民族的價值觀思考全球化，行動本地化人口結構：性別、年齡、教育程度、收入、家庭大小、農村與城市人口總體人口繼續增長日用品需求繼續膨脹：服裝、鞋帽，鍋碗瓢盆勞動密集性行業：低成本，巨大的就業壓力家庭結構的小型化：三口、丁克、單身貴族，他們思想前衛、收入高，高檔消費品的潛在市場，如高爾夫、周末旅游渡假、節日渡假，如廚房、衛生消費品的研發注意到這些趨勢戰略管理第100頁G-PEST分析人口的老齡化：保健品、助聽器、老年公寓、老年用品中國一年有800萬新家庭，每天有5萬嬰兒出生生活方式的變遷如何對企業產生影響？西化：保齡球、麥當勞、可口可樂，飲食與服裝到娛樂業的影響多樣化：飲食，消費需求的多樣化趨勢是企業創新的基礎和源泉個性化：中國的儒家文化追求的是人與環境的和諧與統一手機消費與個性化戰略管理第101頁物質環境變化趨勢物質環境的變遷如何影響企業？土地嚴重超載，人均耕地遞減！（現在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，當人口達14億時，8.9平方米）水土流失，土地荒漠化和污染情況嚴重農產品加工和銷售企業的成本上升，而化肥行業的影響是什么？森林出現赤字每年生產2億，而消耗3億，建筑業某些替代品的出現，成本的影響淡水資源緊缺，不及世界水平的1/4，且分布極其不均勻不可再生的有限資源短缺：石油、煤炭環境污染嚴重：40多萬家工業企業，環保產業的前景戰略管理第102頁技術環境變化趨勢技術環境的變遷如何影響企業？是一把雙刃劍：晶體管使電子管，彩色顯象管對黑白電視以及電影業的影響技術發展的趨勢新技術的發明與應用的領域在加寬信息技術計算機打敗世界象棋大師可怕的預言：中層管理者將消失生物技術：克隆，基因技術，比牛大的豬和比象大的牛新型材料的發展空間技術托夫勒《第三次浪潮》：航空工業是下一代技術革命的策源地理論成果轉化為產品及產品的生命周期縮短研究與開發費用急劇增加戰略管理第103頁環境的性質變化的速度不穩定的程度復雜的程度變化的方向立即或急迫性程度發生可能性高低的程度沖擊程度：特別是科技變動中帶動的相關趨勢戰略管理第104頁相關的問題與思考大環境有何變化為什么變化變化的根本性變化根本性或暫時性對產品與市場有何新要求現有產品市場會受影響嗎？應該怎么應變有什么機會和威脅如何應對？戰略管理第105頁決定競爭態勢的五種力量戰略管理第106頁行業結構分析明確影響企業競爭行為和獲利性的行業結構特點，分析競爭態勢和獲利水平的關系可了解行業的回收投資能力并評價行業的投資吸引力根據行業結構的變化趨勢，預測未來獲利能力的變化幫助企業尋找和利用影響行業結構的機會，緩解行業競爭和改善行業的獲利性了解行業競爭態勢和顧客需求特點，明確行業關鍵成功因素，維持和創造競爭優勢戰略管理第107頁行業結構分析競爭結構決定贏利潛力綜合競爭強度比較高的行業企業獲利能力低橡膠、電子游戲，化工、機械加工醫藥、出版業、保險、金融5種力量的共同作用決定行業利潤潛力核電：外國供應商鋼鐵：競爭對手、替代品戰略管理第108頁潛在進入者的威脅現有行業內的競爭對手顧客討價還價的能力替代產品的威脅波特的五力競爭模型供應商討價還價的能力戰略管理第109頁波特的五力模型現有競爭對手：競爭的激烈程度新進入者：威脅力客戶、供應商：談判力戰略管理第110頁潛在的進入者來者不善：改變游戲規則，改變財富的分配不同行業的規模經濟效益彩電、汽車、摩托車、自行車規模經濟效益的啟示對于存在規模累積效應的行業，必須使自己的產量規模達到一定的水平，否則很難在行業中保持競爭優勢，特別是成本優勢不能貿然進入一個規模經濟效益明顯的行業，尤其當企業的規模和實力較小時：小型空調企業遭遇規模經濟打擊當企業規模不大，力量不強時適合進入規模經濟效益曲線平坦的行業，因為此時大小企業產品成本差距較小。臨界產量：最小有效規模。如果最小有效規模占整個市場容量的比例越高，新的進入者進入的難度如何？：杯子生產商的投資決策。戰略管理第111頁潛在的進入者如何利用規模經濟效益的影響？企業通過在許多分散的市場上經營，可以幫助企業達到最小有效規模，從而降低成本，提高競爭力美國摩托車和歐洲摩托車以歐美市場為主，因此難以引進先進的生產線和勞動專業化所需要的規模，而日本摩托車則不同，有巨大的國內市場支撐一個行業的最小有效規模越大，新的進入者對價格的影響越大，當企業以不恰當的規模、在不恰當的時機進入市場將會影響行業的競爭程度，并危及到自身的盈利能力規模經濟曲線越陡或越低，小規模進入的可能性越小大型零售企業：大規模采購和分銷規模經濟效益可能與一個或多個職能領域有關學習、經驗成本戰略管理第112頁典型的學習曲線學習曲線的障礙效果更明顯！時間累積產出單位成本勞動生產率戰略管理第113頁潛在的進入者差異化資金需求絕對成本優勢獲得分銷渠道轉換成本不同行業的轉換成本構成不同：培訓費用、采購輔助設備、心理成本政府的有關法律和政策的限制其他來源障礙長期合同：很多交易是通過長期合同進行的戰略管理第114頁潛在的進入者專利和專有技術學習曲線效應首創品牌不同行業的首創品牌優勢：香煙、產品特點：試用品和檢驗品速效救心丸的競爭優勢行業進入壁壘的多樣化戰略管理第115頁評價替代產品的關鍵因素：現有的產品相比，替代產品具有更低的價格或更優良的性能替代產品的威脅具有相似功能

會抑制價格產品對產品的替代自己產品的替代：是有意的換代還是自相競蝕(e-mail替代信件和傳真，電子保安系統更換人力保安)更新替代精密鑄造對車削產品的替代(收錄機替代收音機，IP替代ATM)總量替代要研究居民可支配消費結構不使用也可以看做一種替代綠色產品戰略管理第116頁替代品生產商技術進步、經濟因素、原材料短缺短期替代和長期替代，下游的替代，回收品替代同樣功能的替代品替代品的功能更強大：空調對電扇和暖氣經營替代可以用“需求的交叉彈性指數”把商品間的替代關系量化：Ed(x,y)=x商品需求變動百分比/y商品需求變動百分比產品的替代程度不同，競爭的相關程度也不同。產品替代程度大，競爭關系就較明顯。戰略管理第117頁替代品生產商在下列情況下，替代品的威脅是很大的：有許多相同的有效成本方法滿足相同的消費者的需要消費者轉向替代品只需承擔很小的轉移成本消費者對價格變化非常敏感可采取的戰略集體反擊：杜幫公司遭受反擊降低價值與價格比提高轉換成本尋求產品新功能轉向細分市場戰略管理第118頁供應行業由少數幾個企業主宰供應商的產品沒有替代產品顧客對供應商不重要供應商的產品對客戶是非常重要的投入供應商的產品有差異供應商的產品具有轉移成本特性供應商有可能進行前向一體化供應商討價的能力供應商施加的力量:*威脅提升價格或降低質量如果企業無法承擔成本增長，強大的供應商能夠擠榨行業利潤。戰略管理第119頁供應商的管理如何看待供應商作為競爭對手的供應商：供貨的價格和交貨期，需要維持較高的討價還價能力選擇多家供應商選擇替代品供應商選擇相對較小的供應商改進產品設計作為合作伙伴的供應商：供貨的可靠性、一致性和穩定性戰略管理第120頁供應商的管理簽署長期合同幫助供應商了解顧客幫助供應商改進設計著名的電子游戲玩具商任天堂很好地制衡了與游戲軟件開發商的互補關系戰略管理第121頁顧客通過下列手段與供應行業競爭:*增加提供質量的壓力*與每個企業做不同的游戲顧客購買相對供應商來說是大宗交易購買對于供應商來說是非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客行業的利潤率很低顧客可以進行后向一體化產品的質量不太重要顧客掌握全部信息顧客討價還價的能力*降低價格戰略管理第122頁割喉競爭

在下列情況下最易發生:競爭對手的平衡春秋戰國和軍閥割據：戰爭頻繁而激烈，秦始皇統一中國，軍閥被老蔣打敗后情況又如何？VCD行業的競爭格局市場已經很透明，信息傳播的速度極快，隱蔽的手段很難奏效有些企業容易錯誤地理解市場信號，錯誤地判斷競爭形勢市場成長緩慢高固定成本和高庫存成本的產業如鋼鐵、汽車、航空現有競爭對手間的抗衡戰略管理第123頁現有競爭對手間的抗衡某些化工產品，難以儲存缺少產品差異化和轉換成本當產品無特色時，消費者更關注價格富余的生產能力大量增加企業自身很難解決的問題：摩托車、自行車、家用電器高退出壁壘產業退出壁壘：使已經虧損的企業繼續留在行業中，阻止企業退出行業的戰略上、經濟上、感情上的因素，如專用設備戰略管理第124頁波特模型的局限性靜態的架構不適合壟斷的企業沒有考慮突發因素各個企業處在不同的發展階段沒有考慮產品的生命周期本身產業結構的變化：不同的階段有不同的格局多重角色第六個力量？相關產業的力量戰略管理第125頁競爭定位環境分析產業分析市場分析客戶分析環境分析產業分析產品分析競爭者分析內部分析市場區隔目標市場競爭關鍵因素定位市場定位產品定位產品價值產品賣點競爭者關鍵因素其他策略擴大生產設備投資培訓其他5Ps產品價格渠道促銷關系戰略管理第126頁市場分析

市場規模（MarketSize）市場增長（MarketGrowth）市場性質（MarketNature）市場規律（MarketNorm）成敗標準（MarketofSuccess）成長、占有率、品牌、覆蓋率、量、利潤、回款、周轉分清主次目標市場需求/欲望（MarketNeeds/Desires）戰略管理第127頁市場區隔如何區隔區隔條件可以分辨可以衡量足夠大共同屬性區隔之間必須有別配合公司目標穩定區隔的評價戰略管理第128頁顧客分析

來自哪個細分市場購買行為質量敏感價格敏感誰？什么？哪里買？何時買？為什么？如何買？購買角色發動者影響者決定者執行購買者使用者戰略管理第129頁購買分析

購買過程AIDAA：Attention引起注意I：Interest激發興趣D：Desire刺激欲望A：Action購買行動R：RepeatPurchase重復購買5P互動利用未滿足的因素：改革的空間、競爭對手的空間戰略管理第130頁產品分析

產品的三個層次基本功能實物功能擴大功能產品的生命周期不同周期階段產品組合了解特定產品的生命周期階段不同的產品在不同的國家處在什么時期產品生命周期有不同的形狀延長產品生命周期戰略管理第131頁產品生命周期模型戰略管理第132頁產品分析

產品的性質：時尚性、季節性等產品生命周期相應的市場戰略：進攻、鞏固、防守撤退產品生命周期與庫存水平的關系產品生命周期與資金管理產品生命周期與BCG戰略管理第133頁.業務組合分析

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架關鍵在于各部分業務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。

明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中0低-20%在行業中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0戰略管理第134頁

高

銷售贈長率

低

高

市場占有率低明星產品?問題產品

$金牛產品狗類產品

餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包嘉頓公司業務項目整頓結果：發展(Develop):維持(Hold):(建議策略)收割(Harvest):放棄(Divest):香港嘉頓公司產品整頓案例?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.戰略管理產業結構分析與競爭戰略－采用不同策略明星： 進行較大規模的投資，但這類產品所需的資金必須由明星產品從市場上自己賺回來。金牛： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產品的開發與投資。問題： 進行較大規模的投資，從事研究發展，新產品開發，市場開拓，以期望本公司產品能在市場上提高占有率。瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉換戰場?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.戰略管理產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析把公司各種產品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產品身上。如何看待企業成功與明星類、金牛類、問號和狗類產品的關系？安排在不同生命周期的階段都有產品存在，當某一產品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發一種變更產品，而再創第二春。成功的路線金牛投資問號向明星轉化，投資明星向金牛轉化?2000ArthurAndersenAllrightsreserved.戰略管理產業結構分析與競爭戰略－企業總體策略分析失敗的陷阱：金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢；70年代美國的跑鞋市場ADDIDAS與NIKE之間的地位轉換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰，使自己的明星變成瘦狗。金牛的錢投到不明朗的產品，在牛身上擠了太多的奶，結果把牛擠死了。施樂在復印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。思考：國內不同行業之間的相互滲透。如家電業去做電腦、戰略管理第138頁.失敗的路線

——BCG組合（增長率/份額）矩陣基本框架明星問題瘦狗金牛行業銷售增長率高+20%中0低-20%在行業中相對市場份額地位高1.0中0.5低0.0戰略管理第139頁.新BCG矩陣分層專業分工產量規模僵持企業取得的獨特優勢多少企業競爭地位差別小大產量規模類：汽車、摩托車、冰箱僵持：進入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業分層：醫院、餐館專業分工：戰略管理第140頁新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系企業取得的獨特優勢多少企業競爭優勢的差別小大市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率市場占有率投資回收率戰略管理第141頁產量規模類行業隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想辦法提高市場占有率僵持類行業的投資回收率與市場占有率無關，不能通過提高市場占有率提高投資回收率分層類行業的投資回收率取決于企業的獨特競爭優勢，與市場占有率無關，所以獲得某種獨特競爭優勢最關鍵專業分工類行業里的大、小企業投資回收率比中型企業高，（這是一個統計結果，而不是邏輯結果）新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系戰略管理第142頁啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目標。企業不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗一個聰明人的目標選擇公務員？企業家？大學教授？新BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系戰略管理第143頁BCG模型優點對不同產品進行分類管理；注意資金在不同產品間的最優配置；有利企業業務組合的平衡；不足對市場地位和行業吸引力評價過于簡單；有時難以確定業務屬于哪一類；業務間的資金共用/配合可能并不是最關鍵的；戰略管理第144頁競爭者分析競爭者數目產品的異同性區隔市場市場占有率優勢劣勢競爭表現排列關鍵的競爭因素戰略管理第145頁我們的習慣性思維有錯嗎？什么是正確的競爭觀？誰是競爭對手？競爭對手有“好壞”之分嗎？透視競爭戰略管理第146頁與恐懼為伴

——競爭不可避免競爭是那么可怕，要是沒有競爭該有多好？有沒有辦法逃避競爭？競爭不可避免有三個原因第一是所謂“聞腥而動”。第二是政策控制。第三是由于科技的進步，某些行業會自然淘汰。競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變得越來越糟糕。激烈的競爭使企業感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。戰略管理第147頁競爭是一項需要成本的活動。消滅對手不是競爭的最終目的，壯大自己、發展自己才是目的。競爭不僅會帶來利益，也伴隨著巨大的風險。失效風險，即正面競爭沒有取得預期效果；意外風險，即正面競爭產生了意想不到的意外后果；報復風險，即競爭對手采取激烈的報復性措施；延續風險，即競爭不能如期結束，反而有逐步升級之勢；損失風險，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創。哈佛商學院有句名言：你不應該奢望比別人做得更好，重要的是你這樣才能跟別人不一樣。咖啡壺的故事硬幣的兩面

——收益與風險戰略管理第148頁競爭的靈魂是優勝劣汰。競爭不具有一般意義上的同情心。“弱”不僅不會受到保護，反而會因為先天劣勢而倍受打擊。而大的企業如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局。T型車之死。福特雖起死回生，但至少也付出了兩個沉痛的代價：從金錢上講，T型車的改產共用去了福特公司1億美圓；二是時機耽擱，等A型車問世，通用的雪佛萊已經奪取了福特汽車的大量地盤，自此，福特退居第二。不變的靈魂

——優勝劣汰戰略管理第149頁企業擁有優勢并不意味著在所有的競爭戰役中都能取勝，在取勝的關鍵因素——能力與速度之間，往往速度更關鍵，所謂“兵貴神速”。這不是個大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代在運動場上，人的速度往往是天生的，運動速度提高是有限的。在生意場上，企業的反應速度可以通過制度的完善、員工的培訓、工作態度的轉變來提高。競爭好比下棋，早下對一步棋，勝負往往就已有分曉。牢記公式

——能力+速度=勝數戰略管理第150頁新視角

——協同競爭這是一個有仇無敵的時代:競爭對手之間存在著相互依存的關系產品與服務越來越具有系統性。沒有單一的企業可以提供所有的產品和服務。IBM的電腦，必須有微軟的操作平臺和英特爾的芯片。摩托羅拉的手機需要CDMA、各地基站以及中國電訊公司的網絡。每個企業關注的眼光從競爭者身上轉移到優選客戶的身上，怎樣為優選客戶提供長期、反復、多樣、整體的產品與服務成為唯一的目標。

競爭的中心不在于怎樣比對手強，使競爭者弱，而在于怎樣“套牢”“優選客戶。戰略管理第151頁新視角

——協同競爭全球化競爭中，企業追求新技術和快速市場突破。以與競爭者合作的方式最能有效地學習新技術和搶占本地市場的灘頭陣地。福特與馬自達的合作是為了學習管理，與江西五十鈴的合作是為了進入中國市場。國際市場與產品交叉程度不斷提高，這些都造就了“你中有我，我中有你”的合作并競爭的格局。企業與市場的經營理念改變了，你弱并不能使我更強。你強卻有可能使我更強。戰略管理第152頁新視角

——協同競爭市場與消費是創造出來的，是一組企業合作創造出來的。首先，創造企業的價值圈，形成規模市場，然后所有的參與企業才有業務機會。隨著信息產業互聯網而來的是歷史上未曾有過的“創造市場”、“創造消費”的現象。手機、互聯網、短信息服務等等都是先由一組企業互動創造出技術、潛在的產品和服務，然后將潛在的、隱性的產品市場現實化、顯形化。沒有單個的企業可以創造產業系統中各配套技術，沒有單個企業愿意單獨投資來創造出新的產業價值區域，沒有單個企業能夠承擔創造新的產業價值系統的風險。因此，合作成為選擇，競爭是第二選擇。索尼和飛利浦是不會愿意放棄DVD技術的部分所有權，以換得DVD產業的形成。

戰略管理第153頁競合進化原理游戲規則

1、目的：你隊與另一隊分別為隊A、隊B，各自爭取取得高分。

2、程序：每輪你隊有兩種選擇-------紅或黑，由工作人員了解你隊每輪的選擇并告知你們的得分，你隊可根據上輪得分確定下輪選擇。

3、溝通：兩隊在第四輪選擇后，征得雙方同意，可進行第一次溝通，雙方各派一名代表外出面談，面談時間為一分鐘；

兩隊在第八輪選擇后，雙方必須進行溝通，面談時間為一分鐘。

兩隊除按上述規則可召集的面談外，禁止其它溝通。戰略管理第154頁競合進化原理游戲規則

4、得分計算

1）隊A、隊B均選紅，各得1分；隊A、隊B均選黑，各減1分；

2）一隊選紅、一隊選黑，選紅者減3分，選黑者加3分；

3）第9與第10輪選擇，得分乘3后計入總分。戰略管理第155頁要取得長期利益，必須采取合作的態度。團體合作的基礎是相互信任。信任來自于暢順的溝通。信任一旦逝去，難以補救。如果在一輪游戲結束后，ChangePartner，那么會過去的經歷會對結果產生什么影響？點評戰略管理第156頁格蘭仕“九九歸一”戰略美國隱形眼鏡市場競爭格局當一個企業的市場占有率超過50%以后，企業將踏著別人的尸體前進；當一個企業的市場占有率超過80%以后，往往走下坡路。所謂物極必反。這一點好似我們拿著棒子打狗。中國文化里隱含的競爭隱患斬草除根；放虎歸山，必有后患增強領先企業的競爭優勢吸收市場需求的波動提高顧客對產品、服務差異化的辨別能力可服務于企業自身不關注的細分市場競爭對手的選擇戰略管理第157頁成本保護可降低反壟斷的危險：柯達、微軟和IBM的麻煩可增加企業的競爭動力：可口和百事白鼠實驗，鲇魚效應，企鵝成長改善當前的產業結構增加產業需求增加顧客的認同感從競爭對手的廣告中獲益帶動互補產品的市場協助市場開發“好”的競爭對手就是一個“好”的教練，有了好的教練，后來者的水平也同樣提高的很快。競爭對手的選擇戰略管理第158頁

企業之間的競爭不是打靶，是對弈！了解競爭對手的職能戰略一般來說，企業必須在職能戰略上具有優勢，很多成功的企業一定是在某個或幾個職能領域具有優勢了解競爭對手的個性和文化競爭對手的目標公司的投資歷史競爭對手的戰略成功和失敗的歷史所有權結構董事會的構成主要管理者的戰略習慣現有競爭對手間的抗衡戰略管理第159頁投資歷史圖表實際銷售增長市場增長失去市場份額增加份額45。戰略管理第160頁競爭的關鍵因素和沖擊力分析競爭的關鍵因素（消費品）：產品多樣化：寶潔、聯合利華、花王、安利品牌的威力：多品牌公司的產品形象價錢促銷活動、時機渠道交貨速度管理：人才、庫存財力大小戰略管理第161頁內部資源與能力分析戰略管理第162頁有形資源無形資源金融性資源融資能力企業內部產生現金流的能力技術資源專利、專有技術、貿易秘密、商標等知識產權應用上述資源所需要的知識物理性資源設施及設備的性能和地理位置獲得原材料的渠道和價格創新資源高水平的管理人員及研發人員新思維、新概念、新組合人力資源管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠度；企業培訓力量和水平商譽在用戶中的聲譽品牌級別與名次市場對質量和可靠性的印象在供應商中的聲譽資源的類型與內容戰略管理第163頁技術（知識）可口可樂的配方，柯達做膠卷的技術什么是中國知識經濟的代表？北京中關村？“中關村其實就是一個村，就像一個農民今年種了土豆賺了錢，明年全村人都種土豆一樣。”——張維迎品牌IBM，可口可樂，麥當勞，聯想《商業周刊》評選的世界十大品牌人脈管理名言：在中國做生意，第一要靠關系，第二要靠關系，第三還是要靠關系。——海爾集團總裁張瑞敏什么是無形資源戰略管理第164頁《商業周刊》評選的世界十大品牌品牌可口可樂微軟IBM通用電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當勞萬寶路奔馳國別美國美國美國美國美國芬蘭美國美國美國德國名次12345678910品牌價值（億美圓）690641512413309300293264242210全球前100個品牌中，亞洲7個，其中日本6個，韓國三星1個，中國一個都沒有。戰略管理第165頁企業核心能力是指企業的組織文化、管理知識、經驗、技術、智慧，以及如何協同不同的生產技能和整合多種技術知識的獨特優勢。“…核心能力的本質是使企業獲得為顧客提供價值的獨一無二的能力”當能力通過特殊方式組合在一起時，就能夠創造核心能力，核心能力具有戰略價值，使企業獲得競爭優勢。核心競爭力戰略管理第166頁核心專長核心專長等于競爭優勢嗎？人+科技（技術、知識）+經驗+網絡關系+架構+管理制度+文化不一定要高科技：聯邦快遞的后勤系統與網絡核心專長的三個階段：辨別專長、培養專長、引進專長整合專長、深化專長、延伸專長、改造專長積累專長、發揮專長、保衛專長“投機競爭力”≠核心競爭力戰略管理第167頁且不論社會輿論如何詬病，漫天廣告確實帶來了實實在在的黃金白銀——廣告是史玉柱或史氏企業的核心競爭力嗎？“呼機、手機、商務通，一個都不能少”。將“商務通”與成功人士之間建立了緊密的聯系，從而將一件普普通通的IT產品包裝成了代表成功、實力、品位的時尚標志——制造概念是恒基偉業的核心競爭力嗎？服務、文化或者張瑞敏是海爾的核心競爭力嗎？這些是核心競爭力嗎？戰略管理第168頁速度一貫性敏銳性靈活性創造性核心競爭力的構成要素戰略管理第169頁核心能力核心能力成為戰略能力的標準：有價值的模仿成本高不可替代的稀缺的核心能力或者使企業開拓機會為客戶創造價值或者中和外部環境的威脅。核心能力只能由極少數現在或潛在的競爭對手能夠具備。由于特殊的歷史條件，各種因素或社會實踐的復雜性，核心能力不能夠輕易地被其他企業模仿或重復建立。企業具有在戰略上無以匹敵的能力。如企業獨特的知識、基于信任的關系。戰略管理第170頁資源的可模仿曲線容易模仿現金商品能被模仿能力優先規模經濟難以模仿員工滿意度品牌忠誠公平的聲望不能被模仿專利獨特位置獨特資產戰略管理第171頁內部分析一個推薦的模式價值系統：產業價值鏈主要的價值活動：企業內部價值鏈價值鏈分析價值分析價值系統確認主要的價值活動資源的利用與控制價值活動的相對比較資源與活動的平衡評估確認核心競爭能力確認組織的強處與弱點戰略管理第172頁競爭廠商之間的價值鏈為什么會有差異公司的戰略定位不同前向和后向一體化程度不同運用的技術、設備不同戰略管理第173頁價值鏈分析

一個組織能夠影響價值鏈中其它組織的行為的能力具有決定性的重要意義，并是競爭優勢的一個源泉戰略管理第174頁產業價值鏈的三個重點我們為產業創造了什么價值我們的產業價值鏈是否發生了變化我們是否要移位？批發商的角色：渠道、信息、大量買貨、庫存、現金、營銷、服務貨源、方便購買、服務、補貨、賒帳、小量買貨、庫存、信息、營銷戰略管理第175頁行業發展態勢

——產業鏈利潤結構分析EDBCA產業鏈各市場領域利潤占總利潤份額（%）0100利潤率（%）戰略管理第176頁企業的機會或威脅是相對于外部環境而言，企業的優劣勢是相對于競爭對手而言SWOT分析的目的在于明確自身的競爭優勢和地位企業的優劣勢分析對比可以從多方面進行，如有形資產、無形資產、產品、服務例子：美國汽車業的一個分析SWOT分析戰略管理第177頁威脅和機會矩陣1324威脅1競爭對手發明了一種高效的電動小汽車2嚴重漫長的經濟蕭條3汽車價格提高4更嚴格的污染控制嚴重程度大小出現概率高低1324機會1公司發明一種高效電助小汽車2公司發明等加侖行使60英里的節能汽車3公司發明一種更有效的減震汽車4公司發明一種更有效的汽車污染控制系統吸引力大小成功概率高低戰略管理第178頁企業的戰略戰略管理第179頁企業戰略的層次公司級戰略：確定行業、經營領域以及資源分配競爭戰略：選定行業和經營領域后，如何和競爭對手爭奪市場職能戰略：在確定了公司級戰略、競爭戰略之后，為實現公司級戰略和競爭戰略，企業各個職能部門的策略上一層次戰略決定和制約下一層次的戰略戰略管理第180頁戰略層次第一層：公司層（Corporatelevel）第二層：競爭戰略或企業戰略（Competitiveorbusinessstrategy）第三層：經營戰略（operationalstrategies）組織的目標整個組織的經營范圍組織的結構形式組織的財務控制組織的資源分配組織的發展規劃如何在市場中競爭開發哪些產品和服務提供給哪些市場顧客的滿意程度如何遠期盈利能力市場增長速度、占有率效率如何企業的不同職能部門如何為其他級別戰略服務營銷融資研發制造……戰略管理第181頁戰略層次公司層戰略