電子商務戰略的開發王刊良@2003西安交通大學管理學院目錄戰略規劃過程戰略分析和形成的方法電子商務中的價值創造Internet時間與戰略價值網絡分析戰略和不確定性Delta模型小結(summary)2戰略規劃過程高度競爭的商業環境,基于預算或預測的規劃方法難以保障大公司的生存和發展.公司必須進行戰略規劃(strategicplanningprocess)定義目標、評估內外部環境以形成戰略.戰略實施.評價進度.必要的戰略調整.Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control3使命和目標(Mission&Objectives)使命(missionstatement)描述公司的業務愿景(businessvision),包括永恒價值和公司之目的,指導公司追求未來的商業機遇.戰略目標(objectives)在業務遠景指導下,公司領導定義可測量的財務和戰略目標.財務目標,如銷售目標和收益增長.戰略目標,如市場份額和聲譽.Mission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&ControleBay的使命：幫助任何人進行地球上任何東西的交易。4環境掃描(EnvironmentalScan)公司內部分析內部要素優劣勢(strengthsandweaknesses)外部環境分析外部要素PESTanalysis

機會與威脅(opportunitiesandthreats)公司所在的產業分析Porter'sfiveforcesSWOTMission&ObjectivesEnvironmentalScanningStrategyFormulationStrategyImplementationEvaluation&Control5戰略形成(StrategyFormulation)在考慮自己的劣勢和外部威脅的基礎上,將自己的優勢與外部機遇進行匹配.為獲得超額利潤,公司追求超越其對手的競爭優勢,如成本領先或差異化.一般性戰略和產業力量.成本優勢或差異化優勢價值創造DistinctiveCompetencies資源能力6戰略實施(StrategyImplementation)所選擇的戰略通過項目、預算和步驟來實施.涉及對公司資源的組織、推動員工實現目標.戰略實施的方式對其成功與否至關重要.大公司里,制定者和實施者不同.必須關注溝通戰略及其背后的原因.否則,實施可能因為對戰略的誤解、低層管理人員抵制而失敗.7評估和控制(Evaluate&Control)戰略的實施必須進行必要的監督和調整.步驟定義測量的參數定義這些參數的目標值進行測量比較測量結果與設定的目標值進行必要的調整.8內部要素公司文化(Companyculture)公司形象(Companyimage)組織結構(Organizationalstructure)關鍵員工(Keystaff)獲取自然資源(Accesstonaturalresources)在經驗曲線上的位置(Positionontheexperiencecurve)運作效率(Operationalefficiency)運作容量(Operationalcapacity)品牌意識(Brandawareness)市場份額(Marketshare)財務資源(Financialresources)排他性合同(Exclusivecontracts)專利和貿易秘密(Patentsandtradesecrets)9外部要素客戶(Customers)競爭對手(Competitors)市場趨勢(Markettrends)供應商(Suppliers)合作伙伴(Partners)社會變革(Socialchanges)新技術(Newtechnology)經濟環境(Economicenvironment)政治和管制環境(Politicalandregulatoryenvironment)10PESTAnalysis政治(Political)政府管制條例和法律問題,公司運作受其約束稅收政策、雇傭法、環境管制、貿易限制和關稅、政治穩定社會(Social)人口統計分布和文化因素,影響客戶需求和潛在市場規模健康意識、人口增長率、年齡分布、職業態度、安全意識經濟(Economic)影響潛在客戶的購買力和公司的資金成本經濟增長、利率、匯率和通脹率技術(Technological)可降低進入成本、降低最低有效生產水平并影響外包決策研發、自動化、技術動力、技術變革速度11Porter’sFiveForces決定某一產業獲利能力的五個關鍵力量敵對程度供方的討價還價能力需方的討價還價能力進入/退出壁壘替代產品或服務的威脅敵對程度供方的討價還價能力需方的討價還價能力替代品的威脅進入/退出壁壘12SWOTAnalysisSWOT分析提供了將公司資源和能力與競爭環境進行匹配所需的信息,是戰略形成和選擇的重要工具.Strength-競爭優勢賴以建立的資源和能力,如專利、品牌、客戶中的聲譽和口碑、成本優勢、獨家獲得資源、高性能的分銷網絡.Weakness-特定優勢的缺乏,如專利缺乏保護、品牌弱小、口碑不佳、成本高、不能得到最好的資源、不能接入關鍵的分銷網絡.Opportunities-如沒有滿足的客戶需求、出現了新技術、放松管制、國際貿易壁壘消除.Threats-如客戶口味的轉移、替代品的出現、新的管制條例出臺、貿易壁壘的加劇.13SWOTMatrixStrengthsWeaknessesOpportunitiesS-OstrategiesW-OstrategiesThreatsS-TstrategiesW-Tstrategies14一般性戰略和產業力量低成本產品獨特性目標廣(產業范圍)成本領先差異化目標窄(細分市場)聚焦戰略(低成本)聚焦戰略(差異化)15一般性戰略和產業力量成本領先差異化聚焦進入壁壘報復性降價將潛在進入者拒之門外客戶忠誠打擊了進入的企圖聚焦形成的核心能力作為進入壁壘需方力向強大的需方提供低價格強大的需方討價還價能力弱,沒有更好的選擇強大的需方討價還價能力弱,沒有更好的選擇供方力隔離于強大的供方能夠將供方的提價傳遞給需方供方力強,源于批量小;差異化聚焦能夠將供方的提價傳遞給需方替代品威脅低價格防止替代品客戶依戀差異化屬性,降低了替代品的威脅專用產品和核心能力防止替代品敵對能夠承受在價格上競爭品牌忠誠度將客戶拉離對手對手不能滿足聚焦的客戶差異化需求16戰略分析和形成的方法AnsoffMatrixBCGGrowth-ShareMatrixExperienceCurveGE/McKinseyMatrixScenarioPlanningValueChainDiscoveringe-businessOpportunities17AnsoffMatrix為描述可選擇的公司成長戰略(corporategrowthstrategies),IgorAnsoffmatrix著眼于公司當前和潛在的產品和市場(客戶).考慮在現存市場和新的市場上、現有產品和新產品的成長方式,有4種可能的產品-市場組合.現有產品新產品現有市場市場滲透Marketpenetration產品開發Productdevelopment新市場市場開發Marketdevelopment多樣化Diversification18BCGGrowth-ShareMatrix公司大了,往往組成多個戰略業務單元(SBU),面臨如何在這些單元之間分配資源的問題.70年代初,BCG發展了一個管理不同業務單元組合的模型.波士頓成長份額矩陣(BCGgrowth-sharematrix)將各業務單元顯示在一個市場增長率vs.市場相對份額(相對于競爭者)的圖上.19BCGGrowth-ShareMatrix這種SBU在一個成熟的、慢速增長的行業中擁有大的市場份額.Cashcows不需多少資金投入,所產生的資金可用于其它SBU.這種SBU在一個成熟的行業擁有小的市場份額.Dogs無需大量現金,但它所占用的資金可以用在別處.如果市場份額的增長沒有指望,清算它.這種SBU在一個快速增長的行業上擁有大的市場份額.Stars可生成現金,但由于市場增長很快,它需要投入資金以保持領先.如成功,現在的star在行業成熟后會變成Cashcow.這種SBU在一個快速增長的行業上擁有小的市場份額.份額增長需要資源,但是SBU能否成功為Stars則難以預料.20ExperienceCurve60年代,BCG觀察到:生產成本和累計產量之間有一個恒定關系.累計產量每提高1倍,生產成本下降大約20~30%.經驗曲線(experiencecurve).如果一個公司能夠獲得比競爭對手更高的市場份額,它就能夠形成成本優勢.滲透定價戰略以及在廣告、銷售隊伍、產能等方面的投入有助于提高市場份額并獲得競爭優勢.21GE/McKinseyMatrix麥肯錫(McKinsey)在70年代為GE咨詢時開發出了一個組合矩陣作為剔除GE大型SBU組合的工具.業務單元優勢(BusinessUnitStrength)行業吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow22GE/McKinseyMatrix與BCGMatrix類似,將各SBU映射到產業vs.SBU在產業中的位置的柵格上.2方面改進:GEmatrix將Marketgrowthrate一般化為IndustryAttractiveness,將Relativemarketshare一般化為BusinessUnitStrength.GEmatrix有9個單元vs.BCGmatrix只有4個單元.行業吸引力和業務單元優勢的量化方法辨識各自的衡量準則,確定每一個準則中的各個參數值,加權參數值.23GE/McKinseyMatrix行業吸引力(IndustryAttractiveness)市場增長率(Marketgrowthrate)市場規模(Marketsize)需求波動性(Demandvariability)行業利潤率(Industryprofitability)行業敵對程度(Industryrivalry)全球機會(Globalopportunities)宏觀環境因素(Macroenvironmentalfactors)業務單元優勢(SBUstrength)市場份額(Marketshare)份額增長(Growthinmarketshare)品牌(Brandequity)分銷渠道(Distributionchannelaccess)產能(Productioncapacity)邊際利潤(Profitmarginsrelativetocompetitors)24GE/McKinseyMatrix對每一個業務單元畫一個圓圈在矩陣圖上:市場規模(Marketsize)-圓圈的大小.市場份額(Marketshare)-圓圈內pie的大小.期望的未來位置-圓圈上的箭頭.38%25GE/McKinseyMatrix的戰略意義增長(Grow)有吸引力的行業中的強勢業務單元和一般業務單元,以及一般行業中的強勢業務單元.保持(Hold)一般行業中的一般業務單元,無吸引力行業中的強勢業務單元,以及有吸引力行業中的弱勢業務單元.收獲(Harvest)無吸引力行業中的弱勢業務單元和一般業務單元,以及一般行業中的弱勢業務單元.業務單元優勢(BusinessUnitStrength)行業吸引力IndustryAttractivenessHighMediumLowHighMediumLow26ScenarioPlanning-Origin傳統預測技術通常無法對公司外部環境的巨大變化進行預測,特別是變化快速而劇烈時或者信息十分有限時.結果是,重要的機遇或嚴重的威脅被忽略了,公司面臨生存危機.情境規劃(Scenarioplanning)是為公司環境重大的、不確定的轉變專門設計的分析工具.情境規劃來自軍事戰略研究.HermanKahn早期應用它研究了熱核反應戰爭的可能情境(“thinkingtheunthinkable”).60~70年代應用于商業中,PierreWack開發的情景規劃系統被RoyalDutch/Shell所采用,從容應對1973下半年的石油危機,極大地提高了其在行業中的競爭地位.27ScenarioPlanning-Action情境規劃不是預測未來.它試圖描述可能的情境,其分析結果是一組不同的、可能的未來.接下來的挑戰是如何應對每一種可能的情境.情境規劃通常以專題討論會的形式進行,參加者有高層經理、技術專家和行業領袖.匯集廣泛的觀點以考慮情境而非廣泛可接受的預測.情境構造過程應當包括面晤在情境分析的基礎上進行戰略形成和實施的經理.沒有其參與,情境將會遺漏重要的細節以及付諸實施的行動.28ScenarioPlanning-Merits迫使經理們打破日常思維的常規,暴露容易被忽略的盲點.決策者能夠更清晰地在早期階段辨識一個情境,不至于在情境明朗后才識別出來.經理們能夠更清晰地了解對未來不同情境的不同意見的來源.29ScenarioPlanning-Process確定規劃之范圍和時限.形成一個對當前情形明確的理解,作為后繼情境的共識的、共同的出發點.識別幾乎必然發生的預定要素(predeterminedelements),它們是情境發展的動力.識別環境變量中關鍵的不確定性.如果分析的范圍廣,將涉及到宏觀環境的分析,例如PEST.識別重要的動因(driver).一種辦法是:每一環境變量賦2個數值:一個描述其變化的范圍,另一個描述其對公司影響之程度.二者之乘積反映了環境變量的重要程度.在對所有變量進行了上述賦值和計算之后,

識別出重要程度最高的兩個變量.30ScenarioPlanning-Process(conti.)對每一個變量設定一些可能的值,盡可能分布在極端之間,同時避免高度不可能的值.為分析變量之間的交互,利用最重要的2個變量及其可能的值構造一個情境矩陣(Scenariomatrix).矩陣中的每一個元素表示一種情境(命名).

情境矩陣Variable1Outcome1AOutcome1BVariable2Outcome2A情境1情境2Outcome2B情境3情境431ScenarioPlanning-Process(conti.)現在只是得到了重要環境變量一個組合的抽象描述.情境的具體細節反映在從當前情境到各種未來情境的故事中.對于描述的情境而言,相應的故事必須內在一致使得所描述的未來盡可能的現實.邀請特定領域專家展開故事情節,也可使用計算機仿真模型.利用博弈論模型加深理解不同情境下各參與者追求各自利益而進行的反應.故事的目標是將簡單的矩陣轉換成決策情境,這對于戰略規劃十分有用.將每一情境對公司的影響定量化,并形成恰當的戰略.設定每一情境發生的概率.如沒有足夠信息設定這一概率時,不應非要設定概率.32ValueChain入廠物流加工出廠物流營銷和銷售采購技術開發人力資源服務基礎設施邊際輔助活動邊際主要活動33發現電子商務機會的方法問題驅動公司問題電子商務方案尋找技術驅動電子商務方案尋找要解決的問題尋找市場驅動競爭者先走一步緊跟先行者尋找畏懼或貪婪驅動畏懼或者貪婪尋找應用方案尋找34電子商務中的價值創造電子商務的戰略特點技術和市場的快速變化不斷變化的產業結構高度的市場不確定性和不穩定性公司之間的高度互聯交易的虛擬性知識傳播快,學習/模仿速度快35電子商務收入流接入(Connection).像AOL和FreeServe等站點通過提供Internet接入獲得收入.廣告(Commercials).許多站點從廣告客戶獲得收入,廣告客戶或者為所登廣告支付固定費用,或者根據網頁點擊的次數支付.商務(Commerce).

一些站點通過直接提供服務或銷售商品獲得收入,或者是在線零售商(Amazon),或者是在線直銷制造商(Dell).內容(Content).一些站點的收入來自放在網站上的內容,如在線新聞和數據庫.社區(Community).一些網站的收入來自會員費.CompuServe的訂閱者不僅可以接入Internet,而且可以參與在線討論組.36電子商務專門技術的收入咨詢(Consulting).一些取得成功的Internet公司開始向其他公司提供成功的經驗.Yahoo!的創建者楊致遠建立咨詢公司,為企業建立電子商務提供咨詢服務.承包(Contracting).咨詢的擴展涉及特定活動的外包.個人理財站點iii.co.hk除了提供金融信息這項主要服務外,還為其它公司提供建造站點服務.控制(Controlling).最終發展為代表其它公司管理某一活動.Inktomi不僅為其它公司建造網絡站點,而且替這些公司管理站點,維護其基礎設施.37價值系統分析利潤池圖(profitpoolmap).顯示行業價值系統不同環節上的行業利潤份額和運營利潤.微處理器其他配件PC整機軟件外設服務行業收入份額營業毛利(%)40302010PC行業38價值創新全球各行各業的三個主要趨勢全球化(globalization)解除管制(deregulation)數字化(digitization)Downes&Mui(1998)這3個壓力應該補充到Porter的五力模型中.改進的模型可用于分析對傳統行業的影響.該模型仍然假設變化之后的新行業將相對穩定.你買方新進入者賣方替代品解除管制全球化數字化新的力量39價值創新為什么有些公司在收入和利潤上獲得高速增長?非是管理者選擇了比競爭者更好的分析和規劃工具而是公司對于戰略的根本的隱含的假設不太成功者采用了傳統的方式:超越競爭者的主導戰略思維成功者不太在意趕超競爭對手,通過價值創新的戰略邏輯使對手無足輕重40傳統邏輯與價值創新戰略的5個維度傳統邏輯價值創新邏輯行業假設行業環境是既定的,制定戰略的基礎(按性能付費;交易時間08:00-18:00;目標管理;損益;預算)行業條件可以改變(利潤分享;7X24營業;沒有預算;沒有目標管理).戰略著眼點公司應建立競爭優勢.目標是擊敗競爭對手.競爭不是標桿.公司應追求價值上的飛躍以支配市場.Dominantedesign客戶通過進一步的細分和定制,公司應保持和擴大其客戶基礎.應當關注客戶價值的差異.瞄準客戶,愿意讓另一部分客戶離開.著眼點在于客戶價值的共性上.資產和能力公司應充分利用其現有的資產和能力.公司無需受限制于自己擁有的資產和能力.它要問的是:重新開局的話,我們應該做什么?提供的產品和服務行業的傳統界限確定了公司提供的產品和服務.目標是最大化所提供產品和服務的價值.思考客戶追求的解決方案,即便那樣將公司帶出行業的傳統產品和服務之外.41價值創新曲線Accor的Formula1向旅館客戶提供了前所未有的價值,給他們最需要的更多,不需要的最少EatingfacilitiesArchitecturalLoungesRoomsizeAvailabilityofreceptionistBedqualityFurniture&AmenitiesinroomsHygiene(衛生)RoomquietnessPriceLow Relativelevel High產品或服務的元素Formula1Nostarhotel1or2starhotel42創造新的價值曲線(Amazon)降低了成本消除了對商店的需要擴大了圖書籍的可得范圍創造了在線搜索和訂購圖書的能力減少/reduce哪些因素可降到遠低于行業標準?提高/raise哪些因素可提到遠高于行業標準?消除/eliminate行業視為當然的哪些因素可被消除創造/create行業從未考慮的哪些因素可被創造對客戶最有價值的因素和無關緊要的因素43創造新的價值曲線(Amazon)012345678910相對水平BookstoreMailorderAmazon成本便利選擇速度44Internet時間變化發生的速度比大多數企業習以為常的速度要快得多.許多行業以年為單位的時間刻度現在已變成以月或以周為單位.Freeserve(UK最大的ISP)從1998年7月最初的商業計劃討論到成長為市值超過10億英鎊的企業僅用了1年時間.300250200150100500相對競爭者的利潤％相對對手的產品投放市場時間(月)-5-100510產品利潤與產品投放市場的時間之間的關系(消費電子產品)1)如果一個公司能夠比競爭對手早6個月將產品投入市場,產品帶來的利潤將超過它的整個生命周期利潤總量的3倍.2)如果一個產品遲于競爭對手6個月投放市場,所獲利潤微不足道45時間步調(timepacing)新產品是按照嚴格的時間表投放市場的,而不是對諸如消費者需求和技術的變化等事件的反應.deadline帶來一種緊迫感,注意力集中在共同的任務目標上.過渡(transition):從一個活動到下一個活動的過渡.包括進入和退出市場,并購,聯盟,將生產挪到網上.節奏(rhythm):組織變化的節奏.使其與市場(客戶吸收新產品的能力,客戶需求的改善周期)和組織內部能力同步.46與時間相關的其它因素率先占領意識(first-to-mindshare)而非率先上市(first-to-market)產品流和相關服務如何能夠在客戶的意識(mind)里占統治地位,而非僅僅關注個別產品.選擇有效的市場投放時間(efficientmarketintroductiontiming)而非一味追求加快的周期.仔細斟酌以下因素:客戶采用速率,企業的市場地位,面對的市場窗口類型,意識占領策略和競爭壓力.管理敏感度(managedresponsiveness)而非一味遵循時間表.評估企業的市場地位,競爭威脅,客戶需求,占領意識的開發戰略,長期的業務戰略和面對的市場窗口類型,在緊急情況下對項目及時調整.47價值網絡分析公司,客戶,供應商,競爭者和互補者之間的關系,同時用以分析系統中一個群體的行動如何影響另一個群體.價值蛛網模型你客戶競爭對手互補者供應商48價值蛛網分析Step1.價值聚類分析企業的增值活動和流程,企業內部的核心能力Step2.識別參與者客戶,供應商,競爭者,聯盟和互補者,并且使它們環繞價值創造活動Step3.勾勒關系在各個群體之間的關鍵鏈接和關系49e-Bay的價值蛛網分析硬件網絡軟件客戶營銷可搜索的數據庫客戶支持運作和IT拍賣服務賬單和收款銀行和信用卡搜索引擎業務量貨運服務Yahoo!Internet業務量Yahoo!拍賣傳統拍賣分類廣告其它在線拍賣I-EscrowAOL網絡業務量買家買家競爭對手聯盟供應商互補者在線社區e-Bay買家50Web企業的4種普遍關系共標品牌(co-branding),贊助或Web站點鏈接.基于資源的聯盟(alliance),共同研發,分享客戶信息或供應鏈的整合.標準協議(standardagreement),即企業為了交換信息或者確保產品兼容性而同意采用一種共同的標準,例如移動電話領域的WAP協會.辛迪加(syndication),指銷售同樣的商品給客戶,客戶將該商品與其它商品集成起來,然后重新銷售.51戰略和不確定性4個水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個范圍未來完全模糊精度足以確定戰略的簡單預測傳統的戰略工具挫敗低成本航空公司進入的戰略52戰略和不確定性4個水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個范圍未來完全模糊定義未來的一些離散的結局決策分析/期權定價模型/博弈論長話商進入放松管制的市話戰略化工廠的產能戰略12353戰略和不確定性4個水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個范圍未來完全模糊可能結果的一個范圍,無自然情境潛在需求研究/技術預測/情境規劃進入新興市場(印度)開發或購買一項新技術(消費電子)54戰略和不確定性4個水平的不確定性未來足夠清晰幾種可能的未來未來在某一個范圍未來完全模糊缺乏對未來預測的基礎模擬和模式識別/非線性動態模型進入消費類多媒體應用市場1992年進入俄羅斯市場?55不確定下的3種戰略姿態與行業目前和未來狀態相關的戰略意圖.1)塑造未來(shapingthefuture)建立行業運作規則的領袖設立標準/創造需求2)適應未來(adaptingtothefuture)在現有市場上捕捉機會,通過速度,靈活性取勝3)保留參與的權利(reservingtherighttoplay)投入以繼續參與,避免不成熟的承諾“Thebestwaytopredictthefutureistoinventit.”-AlanKay,Scientist/inventor56不確定下的3種戰略行動下大賭注(bigbets)重大資金投入或并購期權(options)確保最佳情形下的大回報同時使最壞情形下的損失最小大規模生產之前的預試(pilottrials)無悔(no-regrets)無論什么情境,總會有收益的行動降低成本,搜集競爭情報,提高技能57不確定下的戰略選擇不確定性的水平戰略姿態戰略行動Level1未來足夠清晰適應未來塑造未來(冒險,極少)保留參與的權力無悔行動下大賭注期權Level2幾種可能的未來塑造未來適應未來保留參與的權力下大賭注期權無悔行動Level3未來在某一范圍塑造未來適應未來保留參與的權力下大賭注期權無悔行動Level4未來完全模糊塑造未來適應未來保留參與的權力下大賭注期權無悔行動58Delta模型的構成Delta三角(Thetriangle)打開了新的戰略定位的思想傾向最佳產品(BP)并不總能取勝三個不同的戰略選擇:最佳產品(BP)

全面客戶方案(TCS)

系統鎖定適應過程(Theadaptiveprocesses)如何切實聯結戰略和執行執行不是問題,將其與戰略聯結起來才是一個問題執行通過如下三個適應過程:高效運作(Operationaleffectiveness)

客戶目標鎖定(Customertargeting)

創新(Innovation)其作用因支持不同的戰略選擇而異測量指標(Themetrics)合計指標是不夠的,應該由更小粒度的指標補充依平均管理導致低于平均的績效績效指標向戰略選擇和過程看齊.精細粒度指標讓我們聚焦、測量變化、探測變化之源、學習、改進和創新試驗和反饋(Theexperimen-tation&feedback)試驗和反饋是關鍵的適應機制制定的計劃不是為了跟隨重大業務轉型需要通過仔細的試驗、學習和修正進行有效實施59三角(Thetriangle)戰略定位公司決定吸引、滿足并保持顧客的方式三個不同的戰略選擇最佳產品(BestProduct)全面客戶方案(TotalCustomerSolutions)系統鎖定(SystemLock-In)TCS基于客戶經濟學的競爭降低客戶成本或提高其收益BP基于產品經濟學的競爭低成本或差異化定位的產品基于系統經濟學的競爭互補者鎖定、競爭對手鎖在門外、專有標準SLI60戰略選擇TCS全面客戶方案BP最佳產品系統鎖定SLIEDSMCIWorldComNucorSouthwestAirlinesIntelVisa/MasterCardMicrosoftYellowPagesSaturn61最佳產品(BP)BP基于傳統的競爭形式.客戶受到產品本身內在的特征的吸引,低成本或差異化.產品趨于標準化、分類定價.客戶是普通的、大規模的、身份不明的.關注的中心焦點是競爭對手,趕上或超越.動力來源于產品經濟學和內部供應鏈.創新集中在內部產品創新過程.局限性:最小的客戶粘合力,易于受到新進入者的威脅.過分關注競爭對手通常導致模仿和價格戰,導致敵對和聚合.Nucor(美國第4大鋼鐵公司)最低成本$40~50/噸人均年銷售額$560000,行業平均$240000一心一意在產品經濟學80%(低成本文化),20%(技術)$13m(1966),$5b(1998),35%SouthwestAirlines努力降低產品成本,不惜取消服務的范圍和特色(行包托運、提前預定、熱食品).Boeing737,大城市周圍的二流的小機場62全面客戶方案(TCS)不對客戶的需求商品化,而是密切而深入的客戶理解和關系,形成將每一個個體客戶粘合的價值動議.不是開發和營銷標準化和孤立的產品,試圖提供密切相關的產品和服務組合,旨在強化客戶創造自己經濟價值的能力.不是僅集中在內部價值鏈上,試圖形成將關鍵供方和需方聯結在一起的集成價值鏈.不是聚焦競爭對手并模仿之,而是集整個公司之能,并輔之以可強化自己產品外部合作伙伴,服務客戶.外向驅動和客戶經濟學,戰略不是與競爭對手的戰爭,而是真心熱愛自己的顧客.創新不在于設計標準化的產品,與關鍵客戶合作開發獨特之產品.EDS(vertical)數據處理行業,對具體的軟硬件不感興趣,提供滿足信息需求的方案成本有效、量身定做公司的神經,維持強大的IT小組;外包改進客戶基線,客戶經濟學MCIWorldCom(horizontal)捆綁服務降低客戶復雜性單點接觸,集成網絡難以轉移Saturn“整車”召回,全美固定價格和性能,劃片銷售63系統鎖定(SLI)范圍最廣,擴展的企業(公司、客戶、供應商和互補者).關鍵:識別,吸引并培育互補者.客戶依然是中心焦點,但企業的范圍擴大到極致.整個系統供應鏈.系統創新.互補者的富度和深度將產品鎖定到系統中,將競爭拒之門外.產生客戶粘合力.開發和利用工業標準.將獨特的分銷渠道據為己有,限制外部競爭者進入.Wintel客戶,應用程序: