第3章外部環境分析機會、威脅、競爭和競爭對手分析外部環境內部環境愿景使命戰略決策設計戰略分析戰略戰略形成戰略執行公司治理組織與控制系統戰略領導力戰略競爭力超額利潤反饋戰略結果戰略行動戰略輸入戰略管理過程strategicinputsstrategicactionsstrategicoutcomes1985年?由存儲器業務轉向微處理器業務1998年?由微處理器業務擴展進入信息網絡通信集成領域2013年?由基于PC的計算業務轉向移動設備Intel公司的戰略調整SWOTStrengths優勢Weaknesses劣勢Opportunities機會Threats威脅有助于達成目標helpfultoachievingtheobjective妨礙目標的達成harmfultoachievingtheobjective外部環境externalenvironment內部環境internalenvironment3.1外部環境的本質企業外部環境（externalenvironment）

企業外部的所有條件和影響的模式企業的外部環境包括：總體環境（generalenvironment）行業環境（industryenvironment）競爭者環境（

competitorenvironment

）總體環境社會中影響行業和企業的所有因素行業環境所在行業中的直接影響企業和競爭行為的因素競爭者環境影響企業的直接競爭對手因素外部環境的本質外部環境影響企業的戰略行動機會（opportunity）通過開發可以獲取戰略競爭力的一系列條件威脅（threat）妨礙企業獲得競爭優勢的一系列條件外部環境影響企業超額利潤的獲取外部環境的本質企業的外部環境，是動蕩的（Turbulent）復雜的（Complex）全球化（Global）不確定的（Uncertain）含糊的（Ambiguous）不完全的（Incomplete）

全球經濟的出現

技術的飛速進步Re：

封閉、孤立的國家完全的全球化半全球化semiglobalization

全球經濟與全球化進程技術和技術進步技術擴散和突破性技術縮短產品生命周期提高產品同質化降低模仿障礙突破性技術對原有產業的損害和創造新的產業技術和技術進步信息時代正確、高效率地獲取和使用信息的能力，成為企業獲取競爭優勢的來源；互聯網的出現降低了產業進入和退出壁壘；改變了產業的價值鏈架構；技術和技術進步不斷增加的知識密度知識是一項關鍵的組織資源和獲取競爭優勢的來源；個體和組織學習成為可持續的競爭優勢；外部環境的本質超級競爭（hypercompetition）競爭者變化的頻繁程度、破壞性和侵略性在提高；市場的不穩定性和變化較短的產品生命周期新技術沒有預料到的新企業的頻繁進入現有企業的重新定位市場邊界的模糊和改變監測Monitoring評估Assessing識別環境變化的趨勢和早期信號掃描Scanning對環境變化的持續觀察和探索預測Forecasting

根據監測的變化和趨勢推斷預期結果判斷環境變化和趨勢對戰略的影響外部環境分析的構成3.2外部環境：總體環境總體環境（generalenvironment）社會中影響行業和企業的所有因素；總體環境因素的不可控制性；總體環境經濟政治法律社會文化技術全球化自然環境人口企業總體環境需要關注的問題總體環境因素的不可控制性；不同環境因素變化速度的差異性；企業識別和理解總體環境的能力差別；受到管理者的經驗、性格、價值觀等特性的影響；受到既定戰略成功的影響；戰略性近視（strategicmyopia）對不熟悉的信息和負面信息的拒絕

Re：?找出總體環境中戰略性事件——重要的變化和趨勢；?估計戰略性事件實際發生的概率；?盡可能確定每一事件對企業的影響；?確定企業的外部戰略要素——發生概率較高，同時對企業影響較大。事件優序矩陣分析步驟高度優先高度優先中度優先高度優先中度優先低度優先中度優先低度優先低度優先可能對公司產生的影響高中低事件發生的概率高中低事件優序矩陣行業環境（industryenvironment）行業中的直接影響企業和競爭行為的因素；與總體環境相比，行業環境對企業有更直接的影響；3.3外部環境：行業環境外部環境：行業環境行業環境分析主要的行業特征行業競爭態勢與各種競爭力量的強度驅動行業環境和競爭結構變化的因素行業未來的盈利前景行業競爭行業內現有企業間的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅買方的討價還價能力供應商的討價還價能力決定行業盈利能力的五種作用力（Thefiveforcesframework）

五力模型（fiveforcesframework）五力模型的核心命題行業的潛在獲利性、進而企業績效，取決于行業內五種作用力所反映的競爭程度；行業競爭行業內現有企業間的競爭供應商的能力潛在進入者買方的能力替代品市場力Marketpower市場集中度需求彈性合謀行為企業的獲利能力邊際成本水平Re：行業環境行業（industry）生產同類或者具有高度替代性產品（服務）的企業集合；市場所滿足的顧客需求決定了行業邊界；飲料行業酒精飲料行業軟飲料行業碳酸飲料非碳酸飲料瓶裝水和果汁飲料茶、咖啡飲料飲料行業（市場）五種影響力模型現有企業的競爭強度（intensityofrivalryamongcompetitors）競爭者的數量和規模分布競爭者規模、資源的相似性市場需求成本條件產品同質性/轉換成本低高退出壁壘競爭者的數量和規模分布集中度（concentration）用于表示在特定行業（市場）中，企業具有怎樣的相對規模結構的概念；集中度的衡量集中率（concentrationratio，CR）行業內規模最大的N個企業的累積市場占有率；其中N的典型估計值是4、8和20。市場結構CR4（%）CR8（%）極高集中型高集中型中高集中型中低集中型低集中型（Ⅰ）低集中型（Ⅱ）CR4≥7565

≤

CR4<7550≤

CR4<6535≤

CR4<5030≤

CR4<35

CR4<30-CR8

≥8575≤CR8<8545≤CR8<7540≤CR8<45CR8<40貝恩的市場結構分類（1964）SCI代碼行業描述公司數目CR4(%)CR8(%)2024罐裝水果與蔬菜50227422043谷類早餐食品4285982046寵物食品10258772448木制地板與墊板1902572731圖書出版250423382481肥皂與清潔劑63563772911石油精輪發電機6479923571電子計算機80345593632家庭冰箱與冰柜528298

1992年美國部分制造行業的市場結構市場集中度的衡量赫菲德爾—赫希曼指數（Herfindahl–Hirschmanindex，HHI）特定產業(市場)上所有企業的市場份額的平方和;

HHI=

∑Si2

其中Si代表企業i的市場份額i=1

n10000∑Si2

HHI指數與市場結構

市場結構HHI指數范圍

不集中產業

（unconcentrated）

小于1000

中度集中產業（moderatelyconcentrated）1000—1800

高度集中產業（highly

concentrated）

大于180032*美國司法部頒布的1992年企業合并指南現有企業的競爭強度競爭者的數量和規模分布競爭者規模、資源的相似性現有企業的競爭強度競爭者的數量和規模分布競爭者規模、資源的相似性市場需求成本條件產品同質性/轉換成本低高退出壁壘2、潛在進入者威脅（Threatofnewentrants）進入壁壘（barrierstoentry）在位企業相對于潛在進入者的優勢所致的進入障礙進入壁壘的構成因素規模經濟性必要資本量絕對成本優勢產品差異化優勢政府規制、法律制度在位企業阻止進入行為

規模經濟性必要資本量絕對成本優勢產品差異化優勢政府規制、法律制度在位企業阻止進入行為結構性進入壁壘（structuralbarrierstoentry）與產業基本特征或者產業的技術特征相關策略性（行為性）進入壁壘(strategicbarrierstoentry)以策略性進入遏制觀念為基礎全自動化鋁罐生產線的生產成本

每年生產5億個鋁罐每年生產1.25億個鋁罐AFC=$0.01AFC=$0.04

AVC=$0.03AVC=$0.03

ATC=$0.04ATC=$0.07規模經濟性（economiesofscale）進入壁壘進入壁壘的構成因素規模經濟性必要資本量絕對成本優勢產品差異化優勢政府規制、法律制度進入壁壘絕對成本（absolutecost）優勢并非基于規模的成本優勢（non-scale-basedlowcostadvantage）絕對成本優勢的來源控制優異的生產技術和技術訣竅（know-how）對原材料的優先占有和控制對分銷渠道排他性的占有和控制獲得包括管理在內的重要稀缺資源進入壁壘產品差異化（productdifferentiation）品牌辨識：廣告投入與品牌辨識客戶忠誠：轉換成本（switchingcosts）轉換成本形成消費者鎖定（

lock-in)三種資源的損失構成消費者轉換成本（1）時間/精力資源（2）情感/心理資源（3）財力資源3、供應商力量與買方力量供應商的討價還價能力（bargainingpowerofsuppliers）買方的討價還價能力（bargainingpowerofbuys）供應商力量與買方力量供應商或者買方的集中度產品的獨特性和替代性供應商或者買方一體化（integration）的意愿和能力專用性資產投入與轉換成本4、替代品的威脅ThreatofSubstituteproducts替代品（Substituteproducts）來自外部特定行業的替代性產品（服務）增大替代品威脅的因素替代品的質量或功能等同于甚至是超過現有產品替代品的價格更低顧客的轉換成本低五力模型的戰略意義行業間的潛在盈利能力并非是相同的，企業應當選擇進入具有較高的潛在盈利能力，即具有吸引力的行業；有助于識別和分析影響行業競爭力因素，評估行業的威脅和機會；引導管理者思考戰略選擇如何受到行業競爭態勢的影響，戰略如何影響五種競爭力量和改變行業環境；五力模型中的第六種力量：互補性企業互補性企業（complementor）產品（服務）構成互補性相關關系的企業；對于互補性產品，一種產品的價值會由于另一種產品的存在而增大；互補性企業間的積極互動作用互補性企業間的“競合”關系（Co-opetition）A.M.Brandenburger

andB.J.Nalebuff，Co-opetition（1997）行業環境：行業內部的戰略群組Hunt，1972行業中有著關注不同戰略維度的企業子集合（subgroups）；非對稱性的戰略群組（asymmetricalstrategicgroups）導致更迅速的創新、更低的價格、更高的質量和較低的行業利潤；Porter，1980構成同一戰略群組的企業面對相似的機會和威脅，有著相似的資源結構；行業環境：行業內部的戰略群組戰略群組（strategicgroup）重視相似的戰略維度，采用相似戰略行動的企業群組

相似的市場定位（similarmarketpositions）相似的產品（similarproducts）

相似的戰略行動（similarstrategicactions）戰略群組戰略維度（strategicdimensions）技術領先程度（extentoftechnologicalleadership）產品質量（productquality）定價（pricingpolicies）分銷渠道（distributionchannels）客戶服務（customerservice）大眾化市場克萊斯勒、福特、通用、本田、現代、尼桑、雷諾、豐田、大眾豪華車市場奧迪、寶馬、奔馳、保時捷、雷克薩斯、超豪華車市場賓利、法拉利、蘭博基尼

品牌聲譽成本/價格全球汽車產業中的三大群組仿制藥物群組ForestLabsCarterWallaceICN專利藥物群組

默克輝瑞禮來

研發費用價格制藥產業的戰略群組戰略群組的含義戰略群組內部企業戰略維度的相似性，構成直接的競爭關系；戰略群組內部企業相互間的競爭程度，相對于戰略群組之間的競爭更加激烈；戰略群組之間越接近，群組之間競爭的可能性越大；不同戰略群組的五種力量的強度是不同的；專利藥物群組行業內現有企業間的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅購買者的能力供應商的能力仿制藥物群組行業內現有企業間的競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅購買者的能力供應商的能力超豪華車市場利潤豐厚豪華車市場平均利潤率10%大眾化市場平均利潤率5%汽車行業戰略群組之間的績效差異大眾化市場克萊斯勒、福特、通用、本田、現代、尼桑、雷諾、豐田、大眾豪華車市場奧迪、寶馬、奔馳、保時捷、雷克薩斯、超豪華車市場賓利、法拉利、蘭博基尼

品牌聲譽成本/價格全球汽車產業中的三大群組戰略群組流動性壁壘（mobilitybarriers）行業內阻止企業在不同群組間移動的因素聲譽的路徑依賴性（pathdependency）研發的積累性既定組織的認知結構和組織的理念（ideology）戰略群組分析（StrategicGroupAnalysis）SGA的作用戰略群組是介于行業與企業之間的中間層次；借助于SGA可以識別具有相似戰略維度，從而有著相似戰略行動的企業；SGA可以幫助企業判斷競爭狀況、定位以及行業的盈利狀況；戰略群組分析制作戰略群組圖（StrategicGroupmap）辨析行業競爭特點——識別主要的戰略維度技術領先程度（Extentoftechnologicalleadership）產品質量（Productquality）定價（Pricingpolicies）分銷渠道（Distributionchannels）客戶服務（Customerservice）地理區域范圍（Extentofgeographiccoverage）垂直一體化程度（Degreeofverticalintegration）產品線寬度（Extentofproductdiversity）戰略群組分析

（StrategicGroupAnalysis，SGA）

制作戰略群組圖（StrategicGroupmap）辨析行業競爭特點——識別主要的戰略維度選取成對的戰略維度制作一張雙變量圖；將戰略維度相似的企業（位于相同戰略空間的企業）劃歸為一個戰略群組；圍繞每個戰略群組畫一個圓，其半徑與戰略群組占行業銷售收入的份額成正比。戰略群組圍繞SGA的爭議：戰略群組的穩定性當缺乏數據時戰略群組分析的作用ACBD

A

C

B

D

豐田本田福特克萊斯勒通用開發能力（新車型占比%）質量（平均缺