海氏（Hay）職位分析法

——介紹、實踐與評價-今日主題-

崗位評價方法回顧

海氏分析法簡要介紹

海氏分析法三要素

海氏分析法的計算

海氏分析法操作過程

海氏分析法打分練習

海氏分析法的局限3崗位評價方法回顧崗位評價方法排隊法兩兩對比法打分法行為錨定法45一般方法存在的缺陷在職務數量太多時難以一一比較對于一些性質不同的職務，難以直接比較對于眾多的崗位，難以確定統一的比較標準和權重。其評價結果太過籠統，缺少細化、量化的表征。6職位評估的背景職能薪酬體系寬帶薪酬設計和多元通道模式衡量不同崗位的價值和重要性對崗不對人需要根據發展變化經常進行評估職位評估與個人工資高低沒有直接關系7面臨的問題需要確定各個職位的價值和重要性需要對各個職位進行評估需要對多個不同性質的職務進行排序和比較海氏分析法簡要介紹方法使用情況

全世界約有5000家機構使用了“海氏測評法”,其中包括美國500家最大企業中的130家。多家跨國公司或國內本土的知名管理咨詢顧問公司大都采用“海氏測評法”作為崗位測評的主要工具,例如華信惠悅咨詢公司、北大縱橫管理咨詢公司、新華信管理咨詢公司、中大管理咨詢有限公司等。（2006年統計數據）910簡要介紹

海氏（Hay）職位分析方法是職務崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫作“指導圖-形態構成法”（GuideChart-profile），它是由美國薪酬設計專家艾德華·海（EdwardHay）研究開發出來的。

海氏分析法著眼與確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。根據海氏方法，可以客觀和科學地對每一職務作出一個評價點數。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設定。11海氏分析法特點海氏分析法是一種打分法，分數對應于該崗位的相對價值，匯總許多人對同一個崗位的評價，就會得到平均值。和其他種類的打分法不同，海氏法可以用以比較不同職能部門的不同職務的相對價值，而其他打分法則只能用于比較同一職能部門內部的不同職務的相對價值。如：壓制工和銷售業務員這兩個職務，工作內容和職責很不一樣，怎么樣比較它們的價值呢？海氏法卻令人信服的解決了這個難題。因此這種方法已經被數十個國家的近萬家大企業采用。據統計，世界500強的企業中有1/3以上的企業進行職位評估時都采用了海氏分析法。微商貨源

崏冚莒13海氏分析法的思想它是職務評分法的一種抽象出三種職務評分要素（付酬要素）：知識水平和技能技巧解決問題的能力承擔的職位責任提供科學的參照表和計算公式海氏分析法三要素15海氏分析法的三要素知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力先看一張海氏(HAY)分析評分表16知識水平和技能技巧知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力知識水平和技能技巧指的是要使工作績效達到可接受的水平所需的專門業務知識及其相應的實際運作技能的總和。專業知識技能管理技巧人際關系技巧17專業知識技能專業知識技能指對該職位要求從事的職業領域的理論、實際方法與專門性知識的了解。權威專業的精通專業的熟練專業的基本專業的高等業務的中等業務的初等業務的基本的打分關鍵：技術類崗位從5開始起評；其他崗位通常在1－4，個別級別較高（如副總經理）可以到7以上。87654321等級劃分：根據業務性質、技術要求和所受教育等劃分，共8等，其中前4等和后4等所代表的意義有所不同。舉例分析：打字員VS網絡工程師18管理技巧管理技巧指為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、執行、控制及評價的能力與技巧。全面的廣博的多樣的有關的起碼的打分關鍵：區分實際上有兩處：一是所需管理能力與技巧的范圍、廣度；二是所需管理能力與技巧的水平、深度。54321等級劃分：根據從事該職位所需要的人、財、物管理能力和技巧劃分，共5等。舉例分析：維修組長VS計財部經理VS銷售員19人際關系技巧人際關系技巧指該職位所需要的激勵溝通、協調、培養、關系處理等方面主動而活躍的活動技巧。關鍵的重要的基本的打分關鍵：對自己的工作的影響。根據所轄人員多少，同事以及上級、下屬的素質、要求，交往接觸的時間和頻率等等諸多方面來綜合評判。321等級劃分：根據與其他人關系對職位成功的影響劃分，共3等。舉例分析：人力資源部經理VS操作工20知識水平和技能技巧所需表格（局部）管理技巧起碼的人際關系技巧基本的重要的關鍵的專業知識技能1、基本業務的505766576676667687知識水平和技能技巧專業知識技能(1-8)管理技巧(1-5)人際技巧(1-3)編號職務名稱職位排序評分表知識水平和技能技巧評分表21解決問題的能力知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力解決問題的能力指在工作中發現問題、分析診斷問題、提出對策、權衡與評估、做出決策等方面的要求。思維環境思維難度22思維環境思維環境即指定環境對職位占有者思想所設的限制的松緊，是對環境約束性的評價。抽象規定的一般規定的廣泛規定的明確規定的標準化的半常規性的常規性的高度常規性的打分關鍵：任職者在什么樣的環境中解決問題，是有明確的既定規則，還是只有一些抽象的規則。87654321等級劃分：根據環境的約束性和規定性劃分，共8等。舉例分析：內務組長VS研發中心研究員23思維難度思維難度指解決問題時當事者需要進行創造性思維的程度，是對思維創造性的評價。打分關鍵：是否需要思維的創造性，是按老規矩辦事，還是需要解決沒有先例可以依據的問題。等級劃分：根據該職位工作中所遇到問題的新舊、頻繁程度、復雜程度劃分，共5等。舉例分析：理化分析員VS營銷代表重復性的模式化的中間型的適應性的無先例的5432124解決問題的能力所需表格（局部）解決問題的能力思維環境(1-8)思維難度(1-5)編號職務名稱職位排序評分表解決問題的能力評分表思維難度1、重復性的2、模式化的思維環境1、高度常規性的10％

12％14％

16％2、常規性的12％

14％16％

19％3、半常規性的14％

16％19％

22％25承擔的職務責任承擔的職務責任不是指職位規定必須履行的職責或所擁有的權限，而是指職位擔任者的行動對工作最終后果可能造成的影響。知識水平技能技巧承擔的職務責任解決問題的能力行動的自由度職務對后果形成所起作用財務責任26行動的自由度行動的自由度指該職位能在多大程度上對其工作進行個人性的指導與控制。一般性無指引的戰略性指導的廣泛性指導的方向性指導的有指導的一般性規范的標準化的受控制的有規定的打分關鍵：可供你選擇的行動方案有多少，多的話就認為是自由度大，少的話就認為是自由度小；行動自由度高的要承擔較大的責任，通常職位也較高。987654321等級劃分：根據崗位人員行動的自由程度劃分，共9等。舉例分析：戰略發展部經理VS勞資員VS壓制工27職務對后果形成所起作用職務對后果形成所起作用指對工作結果的影響是直接的還是間接的。打分關鍵：一是目標的可分解性，完成一個目標是只需要一個人就可以了還是一定要有幾個人來共同分擔；二是責任的可推卸性，出現了問題，能不能或者容易不容易把責任推卸到別的人身上。通常職務越高對后果的影響越大。等級劃分：根據對工作結果的影響程度劃分，共4等。其中1、2代表間接影響，3、4代表直接影響。舉例分析：行政助理VS人力資源部經理主要的重要的次要的微小的432128財務責任財務責任指可能造成的經濟性正、負后果（一般按照負后果理解應用）。打分關鍵：進行經濟后果特別是間接經濟后果的大概判斷和估算。首先和承擔責任有對應關系，然后考慮數量大不大，此外，職位越高，責任越大。等級劃分：根據造成經濟后果的大小劃分，共4等。每一等級都有相應的金額下限，具體數額要視企業的具體情況而定。舉例分析：倉庫管理員VS生產部經理大量的中級的少量的微小的432129承擔的職務責任評分表（局部）職務責任大小等級1、微小金額范圍0~1000元職務對后果形成的作用間接1、微小2、次要行動的自由度1、有規定的1012141416182、受控制的161922222529承擔的職務責任評分表30分數表的特點這三張表中任何兩個相鄰的數值都相差較小數值的15％，這是依據心理測量學中的“韋伯律”而定的。即對物體進行比較時，最容易被人們感知的相對差異是15％。即使是同一個單元格中，也存在著兩個或三個數字，這是為了使評估者能夠提供更為精細的評估。31海氏分析法三要素小結海氏分析法的三個因素是任職者的技能技巧、解決問題的能力和承擔的責任。三張表格包含了海氏分析法的三個因素及其子因素。表格中的數字幫助我們確定不同情況下的分值。32職務形態的構成“職務形態構成”由海氏提出，他認為職務具有一定的“形態”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配。根據三種職務的“職務形態構成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100％。根據一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”，兩組因素的權重分配界線分別約為（40％