凱馬特的興衰之路現代零售業的老大——沃爾瑪沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業。截至2009年5月，沃爾瑪在全球14個國家開設了7900家商場，員工總數210萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。沃爾瑪是全球500強榜首企業。

那么！！！在沃爾瑪之前是誰占領著零售業龍頭老大的寶座呢？

———凱馬特

凱馬特興衰史

凱馬特之于零售業，正如福特之于汽車業，綜合性零售企業的行業標準一度是由凱馬特創立的。世界最大的連鎖超市、世界最大的零售企業、世界首家使用了現代超市收款系統，這些都是凱馬特值得驕傲的地方，然而，這些都已經成了“過去式”。

興起凱馬特公司是薩巴斯蒂安·克瑞斯吉于1899年創立，它由一家“五分一角”店開始起家，然后迅速增加很多連鎖店，在1929年把業務擴展到國外。凱馬特業績迅速增長，新開1千多家分店。1975年，公司正式命名為凱馬特有限公司。經過幾十年的發展，凱馬特公司成為美國國內最大的折扣零售商和全球最大的批發商之一。

衰落從20世紀80年代開始，凱馬特的管理層通過多元化來增加公司的收入，但是在接下來的時間里，公司的利潤不斷下降。自1980至1990年，凱馬特的銷售增長率只有7.7%，于是沃爾瑪成為了世界第一零售商。從1990到1995的增長率又降到了1.2%。凱馬特曾經的顯赫戰績讓凱馬特的領導層失去了理智，凱馬特進入了一個四處出擊、大肆擴張的時期。

零售業歷史上最大一宗破產案

——凱馬特四面楚歌走向破產保護迫使凱馬特申請破產的導火索，是其食品供應商弗萊明公司（FlemingCompanies）決定暫停向其供貨，因為凱馬特沒有結清過去一周的貨款。事件背景1999年，凱馬特和超市供應商弗萊明公司簽下了價值45億美元的合同，指定后者為凱馬特的惟一食品供應商。這份合同對弗萊明公司來說簡直是好處多多：其一，弗萊明從此后1／4的收入就有了穩定來源；其二，凱馬特和弗萊明每7天就結一次帳，這遠遠快于弗萊明通常的30天結帳的速度，同時也快于凱馬特與其他供貨商的結帳周期。然而對凱馬特來說，這不亞于一顆定時炸彈，只要凱馬特一次付不出現金，不履行這份標的額巨大的合同的責任就可以將它逼到破產。2001年圣誕假期過后，凱馬特的帳簿上已經摞起了15億美元的應付帳款，因此任何人提出的現金支付要求都會給它極大難堪。零售業咨詢師沃爾特·羅伯介紹說，弗萊明是凱馬特最大、最重要的供貨商之一，凱馬特卻欠著前者7800萬美元的貨款，可見凱馬特的處境何等艱難。可是凱馬特一分錢也拿不出，除了申請破產保護，它沒有別的選擇。

2002年1月，凱馬特向法庭提出正式破產保護申請，受到破產法第11章的破產保護，從而成為美國歷史上根據破產法第11章提出破產保護的最大零售商。凱馬特的現狀

凱馬特于2003年開始不再尋求破產法第11章保護，重樹商業形象，同時公司開始繼續經營2114家連鎖店。

2003年第二季度，凱馬特順利走出破產保護，百年老店重獲新生。

凱馬特的衰落剖析

——與沃爾瑪對比分析

一、規模VS效益

在凱馬特的發展過程中，并沒有在規模和效益達到協調發展。到1976年，美國折扣店發展進入到了成熟期，此時凱馬特本應放慢新店開張的數量，同時更新業務。但是，當時它仍一味追求規模，對舊店疏于管理，商品供應趨于落后，商品更新慢，店內環境差。相反，沃爾瑪完善供應鏈管理，推出倉儲式管理，加快商品更新，優化商品擺放結構和購物環境，取得了良好的效果。批注：龐大的規模總是限制供應鏈的靈活性！

低效運轉的管理系統，是使得凱馬特四面楚歌的關鍵。凱馬特沒有現代化的物流配送系統，管理系統相當陳舊，商品布局不合理，低效的管理還帶來高昂的管理成本。雖然沃爾瑪和凱馬特都相繼建立有自己的配送中心，但與沃爾瑪自建強大的配送中心相比，凱馬特選擇了把大部分物流作業外包出去，從短期看似乎降低了運營成本，但長期來看卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅度提高。在與其他零售商的競爭中，凱馬特將目光更多地聚集在降價，而忽略了商品內在價值鏈，為顧客提供更多附加值方面。批注：物流系統的好壞關系供應鏈成敗！

二、成本VS折扣——供應鏈制勝

沃爾瑪的供應鏈流程圖

三、科技VS管理

20世紀70年代末，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理，并且以先進的信息技術為其高效的配送系統提供保證。在沃爾瑪重金投資于信息系統時凱馬特應馬上察覺對手高昂投資的意義，但它仍將大筆資金投資于新店鋪。而且，凱馬特樂于將店鋪開設在城市中心地段，例如地價最昂貴的紐約曼哈頓，它沒有意識到市中心的地價與低價策略不匹配。這使得它的經營理念和經營策略自相矛盾，兩者無法保持一致，同時也暴露了凱馬特的弱點所在。批注：信息化管理是供應鏈運營的必然選擇！

四、供應商——共榮共生是關鍵

從凱馬特的發展來看，在凱馬特最艱難的時刻，供應商給了它最后致命的一擊。由于供貨商普遍擔心凱馬特的財務狀況于是紛紛停止供貨。供應鏈的最頂端出現了嚴重的問題，在商業領域這樣的風險是最大的。

然而，在沃爾瑪看來，應該與供應商共同承擔一系列的風險，充分承擔流通環節的風險，充分顧及上游制造業的合理利潤，并對廠家的產品開發進行嚴格的引導。在沃爾瑪的全球采購中，供應商可以分享其各自產品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況，通過這種分享，供應商可以更早地籌劃他們的生產，也就可以給沃爾瑪提供更加優惠的價格。和供應商綁在一起的戰略給沃爾瑪帶來了巨大的競爭優勢。批注：供應商永遠是供應鏈的最原始組成，失去它就意味著失敗！

結論分析

所謂“牽一發而動全身”、“千里之堤潰于蟻穴”，以上的四大因素分析，從方方面面說明了供應鏈系統的好壞對零售業企業的重要性，而“弗萊明公司暫停供貨”事件則直接說明了——凱馬特公司在供應鏈管理方面的失策，正因如此，也最終促就了它走向破產保護的。凱馬特的主要問題：固步自封，盲目地多元化經營，僅僅依賴價格戰作為競爭手段，管理費用過高，供應鏈管理落后，將大量的籌集資金用于不切實際的投資。沃爾瑪的優勢：沃爾瑪保持清醒的頭腦，在經營中降低成本，提高效率和效益，不斷優化供應鏈管理結構，不斷創新。