第七章施工項目成本管理本章主要問題了解施工項目成本的概念及構成；了解施工項目成本計劃的概念及編制；掌握施工項目成本控制的方法及控制措施；熟悉施工項目成本分析的方法。目錄施工項目成本管理概述7.1施工項目成本計劃7.27.1施工項目成本控制與成本分析7.37.1施工項目成本管理概述一、施工成本管理的概念就是要在保證工期和質量滿足要求的情況下，利用組織措施、經濟措施、技術措施、合同措施把成本控制在計劃范圍內，并進一步尋求最大程度的成本節約。從投標報價開始，直至項目竣工結算完成為止。二、施工項目成本的劃分按成本發生的時間劃分預算成本－－反映各地區建筑業的平均成本水平。合同價－－在雙方簽訂的合同文件中確認，作為工程結算的依據。計劃成本－－施工中采用技術組織措施和實現降低成本計劃要求所確定的工程成本，反映施工企業成本水平。實際成本－－施工項目在報告期內實際發生的各項費用的總和，反映施工企業成本水平。施工成本管理的六大任務成本預測成本計劃成本控制成本核算成本分析成本考核——實質是施工前的成本估算——成本決策與計劃的依據——建立成本管理責任制，開展成本控制和成本核算的基礎——是降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據——所提供成本信息是其他五個環節的依據——利用成本核算資料，與計劃成本、預算成本、類似項目實際成本進行比較——外部因素（市場）和內部因素（企業管理），后者是重點——將實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核7.2施工項目成本計劃一、施工成本計劃的類型根據施工項目所處的階段不同，可分為竟爭性成本計劃指導性成本計劃實施性成本計劃二、施工成本計劃的編制依據合同報價書、施工預算；施工組織設計或施工方案；人、料、機市場價格；公司頒布的材料指導價格、公司內部機械臺班價格、勞動力內部掛牌價格；（內部價格）周轉設備內部租賃價格、攤銷損耗標準；已簽訂的工程合同、分包合同（或估價書）；結構件外加工計劃和合同；有關財務成本核算制度和財務歷史資料；其他相關資料。三、施工成本計劃的編制方式按施工成本組成編制按項目組成編制施工成本計劃按工程進度編制施工成本計劃

按工程進度編制施工成本計劃編制按時間進度的施工成本計劃，通常可利用控制項目進度的網絡圖進一步擴充而得。即在建立網絡圖時，一方面確定完成各項工作所需花費的時間，另一方面同時確定完成這一工作的合適的施工成本支出計劃。1253467848000260006900045009250005100001015000770001400037500以上三種編制施工成本計劃方法并不是相互獨立的。在實踐中，往往是將這幾種方法結合起來使用，從而達到揚長避短的效果。施工項目成本計劃工作是一項非常重要的工作，不應僅把它看作是幾張表格的編制，更重要的是項目成本管理的決策過程，是項目管理系統運行的基礎和先決條件，是根據內部承包合同確定的目標成本。項目部應根據目標成本和生產要素的配置等情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產成本的依據，使項目經理部人員無論在工程進行到何種進度，都能事前清楚知道自己的目標成本，以便采取相應手段控制成本。同時，通過成本計劃將目標成本層層分解，落實到施工過程的每個環節，以調動職工的積極性，有效地進行成本控制。

7.3施工項目成本控制與成本分析一、成本控制的內容和對象二、施工項目成本控制原則三、施工成本控制的依據工程承包合同施工成本計劃進度報告工程變更四、施工成本控制的步驟在確定了項目施工成本計劃之后，必須定期地進行施工成本計劃值與實際值的比較，當實際值偏離計劃值時，分析產生偏差的原因，采取適當的糾紛措施，以確保施工成本控制目標的實現。其步驟如下:五、施工成本控制的方法（一）施工成本的過程控制方法1.投標階段工程成本控制2.施工準備階段工程成本控制3.施工過程中的工程成本控制4.結算階段的工程成本控制1、投標階段工程成本控制投標階段是施工企業獲取工程項目的源頭，是開源階段.在該階段成本控制工作是編制競爭力強的投標報價，通過對工程項目事前的目標成本預測控制,確定工程項目的成本期望值,考慮適當的利潤確定投標報價。2、施工準備階段工程成本控制工程中標后，在施工準備階段必須做好以下工作：（1）施工組織設計工作；施工組織設計是指導施工的主要依據，項目施工中要充分發揮技術人員的主觀能動性，作出最優的施工安排，合理配置資源，制定節約和綜合利用資源的目標與措施，確定合理的施工程序和施工順序，保證工程施工的順利進行。編制施工組織設計時，充分考慮施工產過程中的連續性、平行性、協調性，合理均衡性的相互關系，使建設工程能夠最經濟地得以實施，從而避免重復施工、突擊施工。（2）目標責任成本分解工作；項目責任成本管理,是指施工企業根據承接項目的項目內容、預算定額、取費標準、結算價格編制責任成本預算,然后以委托經營責任書的形式委托給項目經理加以實施,節獎超罰,從而把員工的個人收入同項目責任成本的控制效果緊密聯系起來,以此調動各組織、各部門降低成本的積極性。3、施工過程中的工程成本控制施工階段是控制建設工程項目成本發生的主要階段，它通過確定成本目標并按計劃成本進行施工、資源配置，對施工現場發生的各種成本費用進行有效控制。（1）人工費的控制人工成本在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內，路基工程一般在16%以內，路面工程一般在10%以內，當然人工費用比例隨特定項目的施工環境、機械化程度不同而有所不同。據筆者調查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%。實行“量價分離”的方法，將作業用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數量與單價，通過勞務合同進行控制。（2）材料費的控制在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達70%左右，而且有較大的節約潛力，往往在其它成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。因此，材料成本的節約，是降低工程成本的關鍵。材料管理的主要方法是控制材料的采購和合理使用，在材料采購環節堅持嚴格的計劃、審批制度，嚴格的招標制度，并保證采購的及時性，同時合理安排材料進出場的時間特別重要。如果進場太早，就會早付款給材料商，不但增加了資金壓力，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用，需重新訂貨，增加成本；若材料進場太晚，不但影響進度，還可能造成誤期罰款或增加趕工費。所以應當根據施工進度和圖紙、定額編制材料計劃，確定好材料的進出場時間。（3）施工機械使用費的控制據某些工程實例統計，高層建筑地面以上部分的總費用中，垂直運輸機械費用約占6％～10％。由于不同的起重運輸機械各有不同的用途和特點，因此在選擇起重運輸機械時，首先應根據工程特點和施工條件確定采取何種不同起重運輸機械的組合方式。施工機械使用費主要由臺班數量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機械使用費支出，主要從以下幾個方面進行控制：合理安排施工生產，加強設備租賃計劃管理，減少因安排不當引起的設備閑置；加強機械設備的調度工作，盡量避免窩工，提高現場設備利用率；加強現場設備的維修保養，避免因不正確使用造成機械設備的停置；做好機上人員與輔助生產人員的協調與配合，提高施工機械臺班產量。（4）尋求優化或變更設計的可能圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問題。對施工企業而言，更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。

（5）及時辦理簽證由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干單價隨之發生變化，而許多業主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發出書面通知，項目部應主動將其間發生的工程變更從自身角度出發，寫出核定單，辦好相關簽字手續，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。

（6）提高索賠意識

加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤獲取得關鍵。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關鍵是時效的把握。

4、結算階段的工程成本控制工程項目竣工驗收后，進入工程結算階段，在結算時，工程造價人員計算出各分部分項工程的直接成本并與調整的目標計劃成本對比，對項目經理部進行考核，項目經理部對班組進行考核，按照制定的規章制度進行獎罰。（二）掙值法掙值法實際上一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法。它通過測量和計算計劃完成工作預算費用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled)已完成工作預算費用BCWP

（BudgetedCostforWorkPerformed)已完成工作實際費用ACWP（ActualCostforWorkPerformed)得到有關計劃實施的費用偏差和進度偏差，達到判斷項目預算和進度計劃執行情況的目的。“三個成本”、“兩個偏差”和“兩個績效”①計劃完成工作預算費用BCWS：BCWS＝計劃工程量×預算單價②已完成工作預算費用BCWP：BCWP＝已完成工程量×預算單價③已完成工作實際費用ACWP：ACWP=已完成工程量×實際單價費用偏差CV

＝BCWP－ACWP進度偏差SV＝BCWP－BCWS費用績效指數CPI=BCWP/ACWP進度績效指數SPI=BCWP/BCWS例題：某綜合樓項目施工進展到25周時，對前24周的工作進行了統計檢查，檢查結果列于下表：工作代號計劃完成工作預算費用BCWS(萬元)已完工作量(%)實際發生費用ACWP(萬元)掙得值BCWP(萬元)A180100190B400100310C58050400D1600801150E600100580F18050100G25000H134040510合計1804002901280600900536337632405130問題：1）求出前24周每項工作的BCWP并匯總；2）計算24周末的合計ACWP、BCWS；3）計算24周的CV與SV并分析成本和進度狀況；4）計算24周的CPl、SPI并分析成本和進度狀況。解答：1）、2）見表格；

3）CV＝BCWP－ACWP=3376-3240=136

項目運行節支136萬元，實際費用沒有超出預算費用；

SV＝BCWP－BCWS=3376-5130=-1754

項目進度延誤1754萬元，即實際進度落后于計劃進度。

4）CPI＝BCWP/ACWP=3376/3240=1.04﹥1

項目節支，即實際費用低于預算費用

SPI＝BCWP/BCWS=3376/5130=0.66﹤1

項目進度延誤，即實際進度比計劃進度拖后（三）偏差原因分析與糾偏措施費用偏差原因糾偏措施通常要壓縮已經超支的費用，而不損害其他目標是十分困難的，一般只有當給出的措施比原計劃已選定的措施更為有利，或使工程范圍減少，或生產效率提高，成本才能降低，例如：1、尋找新的、更好更省的、效率更高的設計方案；2、重新選擇供應商，但會產生供應風險，選擇需要時間；3、改變實施過程;4、變更工程范圍;5、索賠.四、施工項目成本分析根據會計核算、業務核算和統計核算提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，尋求進一步降低成本的途徑。方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法因素分析法又稱連環置換法，用來分析各種因素對成本的影響程度。進行分析時，首先假定眾多因素中的一個因素發生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替換，分別比較其計算結果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。①確定分析對象，計算出實際與目標值的差異；②確定影響該指標的各種因素,并按其相互關系進行排序；③以目標值為基礎，將各因素目標值相乘，作為替換和進行分析的基礎；④用各個因素變化后的實際數值依次進行替換，并計算出替換后的數值；⑤將每次替換計算所得的結果，與前一次的計算結果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響程度。⑥各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。例題某承包公司在其澆筑一層結構商品混凝土時，計劃和實際完