企業戰略管理威海分校商學院梁文玲Liangwenling@課程性質一、學科歸屬一級學科：管理學二級學科：工商管理三級學科：企業管理二、學科特性聯結產業經濟學與工商管理學

職能管理（營銷管理、財務管理、生產管理、人力資源管理……）基礎上的整合管理戰略管理的研究范疇《南開管理評論》刊文范疇公司治理戰略管理會計與財務管理市場營銷人力資源管理組織行為國際企業管理運作管理戰略管理的研究范疇《南開管理評論》近年來發表的戰略管理文獻2003年：中國企業拓展國際市場的模式與策略研究戰略本質與企業戰略內在層次結構多元化經營戰略、核心競爭力框架與股權結構入世后中國企業的進入退出問題研究環境視角與戰略適應論高新技術產品群發展模式基于社會資本的突發事件理論分析論飯店資源戰略的系統定位模式戰略管理的研究范疇2004年董事會約束與企業信用實證研究基于企業制度和企業理論的利益相關者評價方法作為企業競爭優勢源泉的網絡治理企業超常業績成因試析資源異質性、同質性與企業績效關系研究聚合制造與區域知識創新戰略實施研究公司的多樣化戰略與資本結構關系的實證研究戰略管理的研究范疇2005年：商業生態系統價值結構、企業角色與戰略選擇46家國內企業使命陳述的實證分析中小企業的關系型融資入世與我國企業戰略內核的進階集群剩余與企業集群內部協調機制產業集群中跨國子公司戰略地位與母公司關系的演進企業競爭能力的層次結構及其經濟學分析企業集團的理論綜述與探討企業誠信與競爭優勢的關系研究基于信號博弈的企業并購交易行為分析集團公司戰略風險屬性的識別研究跨國公司對中外合資企業控制關鍵點的實證研究戰略管理的研究范疇2006年：轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析企業內部控制機制對創新模式選擇的影響分析“夾在中間”悖論研究基于DEA的戰略組織識別基于風險的企業戰略控制系統基于兩層供應鏈的JIT策略和VMI策略的對比研究核心能力：組織文化和組織學習的作用“引進-模仿-改進-創新”模型與韓國企業技術學習的演進過程基于BSC和EVA整合戰略管理的應用研究垂直解體和網絡凡是下的企業成長中國紡織業國際競爭力的實證分析基于企業屬性的IT價值多維度研究我國高科技企業全球營銷關鍵要素剖析——一項基于CGMS模型的探索性研究戰略管理的研究范疇2007年稿件選題指南公司成長與持續競爭優勢及其影響分析企業自主創新與創業研究創業型企業管理與競爭力研究決策理論與決策研究方法輪組織與環境的動態匹配研究企業制度創新與技術創新的聯動機制研究戰略性績效管理研究企業績效的相關因素研究及其動態組織間合作、合作沖突與合作創新研究企業間關系或企業間網絡相關問題研究戰略管理、知識管理和技術創新的關系企業高層和諧關系對績效影響研究企業產品創新的管理實踐與管理問題研究中國企業集團及其多元化戰略研究參考書目1、戴維.貝贊可等著.《戰略經濟學》.武亞軍譯.北京大學出版社2、邁克爾.A.希特.《戰略管理：競爭與全球化》呂巍譯.機械工業出版社3、亨利.明茨伯格等.《戰略歷程：縱覽戰略管理學派》，機械工業出版社4、邁克爾.波特.陳小悅譯.《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》華夏出版社5、錢.金、莫博涅.（歐洲工商管理學院）《藍海戰略》，商務印書館6、詹姆斯.柯林斯《基業常青》，中國經濟出版社7、金碚.《競爭力經濟學〉廣東經濟出版社8、王玉.《企業戰略：謀取長期競爭優勢》，復旦大學出版社9、林建煌.《戰略管理》，中國人民大學出版社10、格里.約翰遜等著，陳敏等譯.《戰略管理》，人民郵電出版社（雙語教學版）11、姜汝祥.《差距》，機械工業出版社12、郎咸平.《突圍——中國企業戰略抉擇》，東方出版社13、陳惠湘《突破拐點》，機械工業出版社14、項保華.《戰略管理——藝術與實務》，華夏出版社15、《南開管理評論》16、《銷售與市場》（中旬刊）戰略版17、中國管理傳播網第一講：戰略管理概論一、戰略與企業戰略二、企業戰略的構成要素三、企業戰略的層次結構四、戰略管理的概念、特點與作用五、戰略管理的本質六、戰略管理過程七、戰略管理理論演變一、戰略與企業戰略：內涵（一）關于戰略內涵的表述1、《辭海》定義：軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮，依據敵對雙方政治、軍事、經濟、地理等因素而確定。2、《中國大百科全書》軍事卷定義：指導戰爭全局的方略，即戰爭指導者為達成戰爭的政治目的、依據戰爭規律制定和采取的戰爭方針和政策。3、《不列顛百科全書》定義：戰爭中利用軍事手段達成戰爭目的的科學和藝術。關于戰略內涵的表述戰略是組織在評估自身資源的優劣勢與衡量外界環境機會與威脅后，為發揮其優勢隱藏其劣勢，掌控環境機會回避環境威脅，所采取的企圖達成組織目標的行動方案。——林建煌（臺灣中央大學）（二）企業戰略西方管理文獻對企業戰略尚無統一界定：擇其要者：1、企業總體戰略是一種決策模式，決定、揭示企業的目的和目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業應從事的經營業務，從而使企業形成自己的競爭優勢。——安德魯斯（哈佛商學院教授）（二）企業戰略2、戰略是一種計劃，將企業的重要目標、方針政策和主要活動，按一定順序結成一個整體。一個有效戰略必須包含三個基本要素：可以達到的主要目標、指導企業行動的重要政策、實現目標的活動程序。有效的戰略是圍繞重要的戰略概念和推動力而定的。戰略不僅要處理可預見的實踐，也要處理不可知的事情。在大型組織里管理層次較多，每一個擁有自己職權的層次都應有自己的戰略。——奎因（達特萊斯學院教授）（二）企業戰略3、戰略管理的本質是關于企業經營性質和運行方式的決策。戰略包括兩類：總體戰略：決定企業進入何種事業領域。經營戰略：研究在選定的領域中如何運行以獲得競爭優勢。

——安索夫（戰略管理第一代代表人物）（二）企業戰略4、戰略是企業的選擇，是企業為獲得相對于競爭對手的持續競爭優勢而做出的一系列選擇，包括優勢類型、競爭范圍等。——邁克爾．波特（當代戰略管理權威）（二）企業戰略5、企業長期存在與發展的基礎是創造價值，而創造何種價值與如何創造價值應是一個企業自始至終思考的問題，為此，企業戰略必須回答兩個問題：Wheredoyouwanttogo?Howdoyouwanttogothere?——摘自《Economist〉（二）企業戰略戰略的5P概念:戰略是一種計劃(Plan)戰略是一種計謀(Ploy)戰略是一種模式(Pattern)戰略是一種定位(Position)戰略是一種觀念(Perspective)——明茨伯格（加拿大麥吉爾大學）戰略的5P概念戰略是計劃：戰略是經過有意識思考后的一種行動方案，或是處理某種狀況的指導綱領。事前的；有意識的；戰略的5P概念戰略是計謀（計策）特定情況下，企業將戰略作為威懾競爭對手的計謀。（不一定付諸實施）例：為防止競爭者籌建新廠，而威脅要擴充自己的產能。波特《競爭戰略》中“市場信號”一章戰略的5P概念戰略是一種模式（形態）戰略是一連串行動中所呈現出的一種形態。即行為的一致性特征，而不管這些行為是否事先有所設計，只要有行為就是企業戰略。“計劃”戰略：設計的戰略“模式”戰略：實現的戰略互相獨立戰略是一種模式（形態）

明茨伯格：企業已實現的戰略中包括：意圖戰略（intendedstrategy）：有意規劃的戰略浮現戰略（emergentstrategy）：企業對始料未及狀態的一種非規劃反映，它不是經由正式規劃體制與過程產生的結果，而是戰略管理人員自發反應、插曲性事件、或偶發靈感的結果，有時對企業更合適。學者觀點：兩種方式并存于企業中。戰略的5P概念戰略是定位：戰略是協助企業在環境中找到容身之地。戰略是企業與環境之間的一種調適力量，幫助企業找到市場位置。戰略成為企業與環境間的一個橋梁，使企業內部條件與外部環境更好匹配。戰略的5P概念戰略是觀念戰略是企業成員共有的價值觀，如麥當勞強調生產效率，惠普強調工程，海爾強調服務與創新，TCL強調營銷。觀念概念體現出組織共享的價值觀、文化等精神層次的內涵。總結：五種概念互為競爭也互為補充。（三）戰略形成的不同觀點1、“自然選擇”的觀點外部環境及其變化是戰略形成的主要因素，企業只能受制于環境做出響應，適應環境的組織更易生存。（三）戰略形成的不同觀點2、計劃和理性分析的觀點戰略是理性分析的產物：設定目標、分析環境條件、設計方案、實施控制。前提：高層人員的態度與素質嚴格復雜的過程（三）戰略形成的不同觀點3、邏輯漸進的觀點因企業環境的復雜與動態特征，管理者無法設計未來的所有可行方案并評價。應避免過早設計確切目標，應連續觀察環境變化，小幅調整，保持組織對環境的敏感。不能用一個正規或形式化的模型研究戰略管理（三）戰略形成的不同觀點4、綜合的觀點戰略發展是一個多維過程，即應有理性分析，也需要借助經驗與判斷，甚至直覺與激情。無論何種情形，系統分析都是必須的。理性分析應該是中肯與實用的，同時應在戰略形成過程中考慮直覺、反應、四廈門港與行動間的相互作用。二、企業戰略的構成要素1、經營范圍2、資源配置3、競爭優勢4、協同作用：企業內部通過戰略決策，實現整體性協調后，內部各部門的功能耦合而成的企業整體性功能超出企業各部門功能的簡單加和。三、企業戰略的層次1、公司戰略（總體戰略）企業最高層次的戰略；做正確的事：dotherightthings多元化公司的公司戰略任務：圍繞使命和愿景建立業務組合。提高公司涉足的各項業務的綜合業績。建立相關業務之間的協同作用和競爭優勢。確定公司的投資優先序列，將公司資源導向最有吸引力的業務單元。三、企業戰略的層次2、事業部戰略（競爭戰略）如何在選定的業務領域中獲取競爭優勢。正確地做事：dothethingsright

競爭戰略的核心是采取恰當的行動開發和建立幫助公司獲取競爭優勢的獨特資源、能力與核心競爭力。將本業務領域中各職能范圍內所采取的所有行動協調統一起來。三、企業戰略的層次職能戰略：公司各職能部門的戰略，是公司戰略在職能部門中的具體體現。公司的每一個與競爭有關的業務活動和組織單元都需要有一個職能戰略——研發、生產、營銷、客戶服務、財務、人力資源、信息技術等。職能戰略的首要作用是支持公司的業務競爭戰略。為某一具體職能部門的業務流程、關鍵活動提出行動方案、運作策略、操作方案。各職能戰略應該協同一致。職能戰略

重要的職能戰略

采購戰略生產戰略營銷和服務戰略財務戰略

人力資源戰略技術戰略職能戰略采購戰略自制還是外購投入物。將影響企業縱向一體化的程度和戰略管理在產業價值鏈上的深度，也將影響企業受產業周期性變動影響的范圍；

了解和選擇質量滿意、最終成本低、供貨服務有效、能保證持續供應的供應方，建立能維持和促進有關供應知識形成和流動的、良好的、長期穩定的供應關系。

設立有關采購成本、庫存成本、采購管理成本等成本指標；采購周期和采購的及時性等采購服務指標；采購品的可靠性、供應質量、供應品的滿意程度等質量指標。職能戰略生產戰略分析生產環境；確定制造性設施的地點、數量、專業化程度和技術水平等要求；決定生產能力；決定縱向一體化程度，包括外部與企業有關的其他企業和組織、企業與這些企業和組織的關系等涉及企業價值鏈邊界的因素；有關工藝技術方面的決策；有關產品線、新產品比例和引進新產品的速度、產品生命周期的長度等決策；有關產品質量方面的決策；生產戰略效果衡量指標：成本、交貨期和交貨及時性、產品質量、產出數量的靈活性、新產品率等。職能戰略營銷和服務戰略

企業新產品的推出、主要營銷手段和途徑、市場細分的變化、定價政策、新出現的分銷渠道及發展預期、產品的流動情況和改善服務的方式等；營銷和服務戰略可以進一步劃分為：產品戰略、新產品開發和推出戰略、分銷戰略、價格戰略、促銷和廣告戰略，對營銷組織的管理等具體戰略；對營銷戰略效果的評價指標：銷售額增長率、市場占有率、產品線寬度、市場覆蓋率、差別化程度、新產品成功率、分銷渠道的有效性和成本、用戶服務水平和滿意率、銷售人員生產率、價格敏感性等。可以通過行業對比和對手對比進行評價。職能戰略財務戰略分析資本市場及重要發展趨勢，發現外部存在的主要的財務機會、政府對金融市場的政策規制、匯率變化等外部約束條件；制定一系列財務政策，包括資本預算、購并計劃、投資權益管理及紅利政策、長期籌資計劃、流動資本管理政策、稅收管理政策、風險管理政策、與其他金融機構的關系等安排財務職能的組織結構，建立有關責任制度；評價和判斷財務戰略效果的指標：資本市場指標，如資本回報率、紅利回報率等；獲利率指標，如投資報酬率；衡量風險、資本成本和財務發展等指標。職能戰略人力資源戰略人才市場分析：現實存在的報酬體系結構、不同工種和職務的報酬水平、流行的培訓方式及其發展趨勢、有關人力資源方面的立法等；制定有關人力的選擇、提拔、考核、獎懲、培訓、職工（特別是管理人員）的職業發展規劃、勞資關系等方面的政策。評價人力資源戰略效果的指標：職工滿意度、工作表現（產出業績）、人員流動率、缺勤率、事故率、職工士氣、收入水平、職工發展等。職能戰略技術戰略

選擇和開創產品和工藝技術，選擇新技術使用或推出的時機，從外部獲得特定技術或技術開發潛力的方式，技術在橫向上推廣使用的計劃，對項目的選擇、評價、資源分配和控制等具體內容。判斷技術戰略效果的指標：技術創新率、研究開發效益、研究開發投資回報率、新產品率、技術推廣應用程度等。圖1-1企業中的戰略層次職能戰略公司戰略經營戰略表1-1三種戰略決策的特點特點公司戰略事業部戰略職能戰略類型概念性的混合的作業性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發的周期的或突發的周期的可調整性低中等高與當前活動的關系革新的混合的補充性的風險性高中等低預期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度部分供給部分供給全部供給協調性大中等小三、企業戰略的層次各層戰略間的關系1、單一業務的公司，公司戰略與事業部戰略是統一的，多元化經營的公司三個層次分明。2、公司戰略傾向于價值取向，以抽象的概念為基礎，存在著較大的不確定性，需要時間長，成本高。職能戰略解決作業性、操作性問題，時間短，風險小，成本較低。戰略性決策與戰術性決策戰略與戰術的區別：效能與效率側重點不同。企業追求目標的過程中面對兩個問題：效能問題(effectiveness)：目標本身恰當否？效率問題(efficiency)：目標追求中的成本效益如何？戰略偏向效能問題；戰術偏向效率問題。戰略性決策會影響企業的長期方向、資源配置和財務績效。四、戰略管理：概念、特點、作用（一）概念：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

四、戰略管理：概念、特點、作用兩點說明：第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種循環的、往復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰略管理過程，是不間斷的管理。

四、戰略管理：概念、特點、作用（二）特點全局性管理長遠性管理高層次管理開放性管理適應性管理競爭性管理不確定性管理四、戰略管理：概念、特點、作用（三）作用更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性。使企業的戰略在日常生產經營活動中充分發揮其綱領性的作用。將近期目標(或作業性目標)與長遠目標(戰略性目標)相結合，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來。使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性的探索，增強創新意識五、戰略管理的本質戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能(technicalskill;humanskill;conceptualskill)戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展高層管理中層管理低層管理能力分布思維能力技術能力人際能力100%0圖1-2

不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%六、戰略管理過程戰略實施與控制建立企業使命戰略分析戰略選擇圖1-2戰略管理過程確立企業目標使命確定外部環境分析內部環境分析制定戰略目標鑒別戰略方案戰略評價與選擇設計組織結構資源規劃與配置確定領導戰略控制系統反饋反饋反饋反饋七、戰略管理理論演變作為研究企業全局性經營規律的科學，戰略管理自1960年代產生以來，各種理論精彩紛呈。亨利.明茨伯格對1990年代以前的戰略管理理論進行了歸納，認為有十種觀點影響深遠，被稱為戰略管理理論的十大流派。（一）設計學派1、起源與觀點：起源于20世紀60年代。代表人物：肯尼斯.安德魯斯（哈佛）

弗雷德.錢德勒（麻省理工）（1）設計學派代表了有關戰略形成過程的最有影響力的觀點，設計戰略制定的模型以求內部能力和外部環境的匹配（establishm）“經濟戰略就是在企業所處環境中能夠決定其地位的機遇與限定條件之間的匹配”（2）設計學派將戰略管理分為戰略制定、戰略評估、戰略實施幾個部分。（一）設計學派2、基本模型：SWOT模型著重強調對外部環境的評價，明確機會威脅；對內要揭示組織有缺點。1965年，安德魯斯對戰略進行了四方面界定：市場機會、公司實力、個人價值觀、社會責任。（一）設計學派3、設計學派的前提條件戰略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。進行控制并保持清醒是首席執行官的責任，CEO就是戰略家。戰略應當是個性化設計的最佳成果之一。戰略應保持明確與簡單。當戰略形成一個完整的觀念時，設計過程才算結束。只有戰略完全制定好后才可以貫徹。（二）計劃學派1、起源與觀點與設計學派同一時期代表人物：伊格爾.安索夫，《公司戰略》1965年基本特征：規范化基本觀點：戰略產生于一個受控的、有意識的正式規劃過程，該過程被分解成清晰的步驟，每一步驟都應采用分析技術進行分析。（二）計劃學派2、戰略規劃基本模式目標確定階段；外部審查階段；內部審查階段；戰略評價階段；戰略運用階段3、前提條件戰略產生于一個受控的、有意識的正式規劃過程。CEO負責戰略全過程。戰略應當明確，以便于制定明確目標、預算、程序用以貫徹。（二）計劃學派4、評價該學派與各類組織進行正式的管理教育、培訓、宏觀控制的目標一致。正式有死板之嫌實踐中存在著制定與執行、思考與行動、動腦與動手的分離。（三）定位學派1、起源20世紀80年代代表人物：邁克爾.波特，《競爭戰略》2、主要觀點戰略是一個分析過程。戰略是通過對產業態勢的正式分析，并對企業所處行業的研究，來確定出自己的定位。3、研究成果：五力模型；戰略集團；價值鏈分析（三）定位學派4、貢獻明確戰略制定的優先順序，使企業可以在行業的范圍內系統考察面臨的機會威脅，選擇恰當戰略。提供了一系列有效的分析工具。5、局限：忽視了企業內部資源、能力與核心能力的重要性。對環境成熟、穩定的要求較高。（四）企業家學派1、代表人物約瑟夫.熊彼特；科爾等2、前提條件戰略是企業領導人心中的觀念，更是一種特殊的、長期的方向感，是對組織未來的遠見。戰略形成最好不要成為一個完全有意識的思維過程企業領導人要一心一意發展遠見遠見應該動態變化的（四）企業家學派3、主要觀點戰略不是精心設計和內容完整的長期計劃，而是企業家對未來發展的看法。具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵。戰略是存在于企業領導人頭腦中的關于企業長期發展的意識，是對未來的認識。戰略制定過程帶有不完全自覺的特性，需要依靠領導人的經驗和直覺。（四）企業家學派4、核心概念：遠見是對戰略的心理描述，一種靈感，常表現為一種映像而非詳細的計劃，在總體思路與方向上是深思熟慮的，在具體細節上是隨機應變的。5、貢獻與局限有遠見的企業領導人是企業的戰略財富（五）認知（識）學派主要觀點戰略形成過程是戰略家心里的認知過程。戰略是人們處理環境信息方式的一種體現。環境復雜，人的信息處理能力是十分有限，因而決策制定就很難非常理性。——赫伯特.西蒙真正與戰略形成有關的心理過程往往表現為直覺，隱藏在人的潛意識中，因而戰略既是理性分析的結果，也往往是非理性思維的因素。（六）學習學派1、主要觀點（1）自然選擇觀點企業所處環境不可預測，在環境變化中，企業應進行應急反應，僅靠計劃是不夠的。（2）邏輯漸進觀點環境復雜，企業無法制定可行方案，高管人員確定目標后，應不斷調整其核心業務實現目標。（3）想象觀點僅憑理性分析方法往往無法應對企業內外環境變化，高管人員決策時應憑借直覺和想象，尤其是環境巨變是想象更為重要。（六）學習學派2、總體觀點戰略形成是一個應急的過程。組織環境具有的復雜與難以預料的特征，經常伴隨著對戰略必不可少的知識的傳播，同時排出有意識的控制。戰略管理要求不斷學習，這一過程中戰略制定與實施的界限開始模糊。領導著雖是主要學習者，但集體學習更為重要。代表作：奎因：《應變戰略：邏輯漸進主義》1980圣吉：《第五項修煉》1990（七）權力學派1、總體觀點把戰略看成是一個協商的過程或權勢作用過程，包括組織內部各種矛盾著的部門和互為外部環境的組織之間的協商。2、緣起：戰略形成不僅受經濟因素影響，也受政治因素影響。（七）權力學派3、微觀權力觀把企業的戰略制定看成是一種實質性的政治運動，是企業內部各種正式非正式利益團體運用權力、施加影響、討價還價、直接對抗，最后在各種權力間達成一致的過程。4、宏觀