第七章全面預算

近年以來，預算管理工作引起我國大中型公司的廣泛重視，不僅在實踐中取得了一定成效,而且在預算管理的理論研究上也取得了豐碩的成果。實施全面預算管理的誤區誤區一：為預算而預算誤區二：編制預算屬純財務行為誤區三：預算編制方法模式化

誤區四：對編報預算的準確度急于求高誤區五：預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿意度

誤區六：管理部門的預算考核只注重費用節約額

全面預算概述

預算（Budget）是管理層在計劃中設定的對未來某一特定時期經營活動的數量表述，是用貨幣單位反映企業未來期間的有關現金收支、資金需求、資金融通、營業收入、成本及財務狀況和經營成果等方面的詳細計劃。預算與全面預算

全面預算（ComprehensiveBudget）反映的是企業未來某一特定期間的全部生產、經營活動的財務計劃。它以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等各個方面進行預測，并在這些預測的基礎上，編制出一套預計資產負債表、預計收益表等預計財務報表及其附表，以反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。明確各部門的工作目標和任務協調各部門的工作控制各部門的經濟活動考核各部門的成績全面預算的作用全面預算的編制循環1、編制整個組織及各部門的經營計劃。2、提供一個參考框架，一套可工實際結果比較的具體預期數。3、調研計劃偏離實際的程度，如有必要，加以修正。4、考慮反饋的信息及變化的條件，重新編制計劃。全面預算的編制原則1、要以明確的經營目標為前提2、要作到全面性、完整性3、預算要積極可靠，留有余地通過預算，公司戰略、年度經營計劃都可以得到具體落實，因此預算是公司戰略規劃重要的組成部分；通過預算，各部門對經營目標擁有統一的認識，以產生戰略協同效應；通過預算實施、分析差距、反饋調整，公司就能夠不斷強化自身特有的競爭優勢，以達成既定的戰略。預算與公司戰略的關系公司價值最大化公司戰略目標預算指標體系組織創新—確定預算單元流程中心編制預算方案財務指標和非財務指標業務單元各類活動作業預算目標財務顧客內部流程學習與成長預算方案實施、控制和業績評價

在公司中，預算與績效管理都有不同的層次相對應；預算是績效管理的基礎，是公司各部門績效考核的比較標竿；預算的實現又需要通過績效管理進行調整與控制，缺乏相應績效考核的預算會造成實際的經營結果與戰略目標相脫鉤。預算與績效管理的關系全面預算：全球最佳實踐公司1、營業預算

（1）

銷售預算（2）

生產預算

直接材料預算

直接人工預算

制造費用預算

期末產成品存貨預算（3）

銷售成本預算（4）

銷售及管理費用預算全面預算的基本組成

2、財務預算財務預算量化了企業管理層對未來收入、現金流量及財務狀況的預期，包括：（1）

現金預算表（2）

預計收益表（3）

預計資產負債表

3、資本支出預算有關資本支出的問題在本書的第六章中討論，本章主要討論有關經營預算和財務預算的編制方法和原理。編制順序是先編制銷售預算，然后再以“以銷定產”的方法，依次編制生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、銷售及管理費用預算等，同時編制各項專門決策預算；最后，根據業務預算和專門決策預算再編制財務預算。全面預算的編制要點

企業的財務預算是在上述經營預算和資本支出預算的基礎上，按照一般會計原則和方法編制出來的。

預計損益表預計資產負債表預計現金流量表全

面

預

算經營預算財務預算資本預算業務收入運營成本費用業務收入對外投資及投資收益固定資產投資其它業務收支現金流量預算營業外損益資產負債財務收支預算投資收益

通過對企業未來產品銷售情況所作的預測，推測出下一預算期的產品銷量和銷售單價，這樣就可求出預計的銷售收入：銷售收入＝銷售量×銷售單價銷售預算

從上式可見，銷售預算實際受到銷售量和銷售單價兩方面因素的影響。有關銷售預測的方法在第四章中已作過詳細介紹。

銷售預測僅僅是初步的估計，企業在編制預算時，通常還需考慮預測結果是否與公司的戰略計劃相吻合，企業的預算委員會經討論，可能會在銷售預測的基礎上作適當的調整，如在加強促銷手段的基礎上，適當調高銷售量的預測數。生產預算是根據預計的銷售量和預計的期初、期末產成品存貨量，按產品分別計算出每一個產品的預計生產量，計算方法為：

預計生產量＝預計銷售量

+預計期末產成品存貨量－預計期初產成品存貨量生產預算生產預算反映的是在滿足銷售需求和期末產成品存貨量的基礎上，公司應生產的產品數量。編制生產預算時，不僅要考慮企業的銷售能力，同時還要考慮預算期初和期末的存貨量，因為一般企業通常都會保持一定的存貨儲備量，以應付生產和銷售的不確定性。預計生產量確定以后，按照單位產品的直接材料消耗量，同時考慮預計期初、期末的材料存貨量，便可以編制直接材料預算：預計直接材料采購量＝預計生產量×單位產品耗用量＋預計期末材料存貨－預計期初材料存貨直接材料預算根據計算所得到的預計直接材料采購量，不僅可以安排預算期內的采購計劃，同時也可得到直接材料的預算額：直接材料預算額＝直接材料預計采購量×直接材料單價與生產預算相同，在編制直接材料預算時考慮期初、期末存貨的目的也在于盡可能地降低產品成本，避免因材料存貨不足影響生產，或由于材料存貨過多而造成資金的積壓和浪費。直接人工預算與直接材料預算相似，也是在生產預算的基礎上進行的：直接人工預算額＝預計生產量×單位產品直接人工時

×小時工資率直接人工預算

制造費用預算是除直接材料和直接人工以外的其他產品成本的計劃。這些成本按照其與生產量的相關性，通常可分為變動制造費用和固定制造費用兩類（即通常所說的成本性態分類）。

制造費用預算不同性態的制造費用，其預算的編制方法也完全不同。因此，在編制制造費用預算時，通常是將兩類費用分別進行編制的。變動制造費用與生產量之間存在著線性關系，因此其計算方法為：變動制造費用預算額＝預計生產量

×單位產品預定分配率固定制造費用與生產量之間不存在線性關系，其預算通常都是根據上年的實際水平，經過適當的調整而取得的。此外，固定資產折舊作為一項固定制造費用，由于其不涉及現金的支出，因此在編制制造費用預算時，需要將其從固定制造費用中扣除。

期末產成品量不僅影響到生產預算，而且其預計金額也直接對預計收益表和預計資產負債表產生影響。期末產成品存貨預算

其預算方法為：先確定產成品的單位成本，然后將產成品的單位成本乘以預計的期末產成品量即可：期末產成品存貨=產成品的單位成本

×預計的期末產成品量

銷售成本預算是在生產預算的基礎上，按產品對其單位成本進行歸集，計算出產品的單位成本，然后便可以得到銷售成本的預算：銷售成本預算=產品單位成本×預計銷售量銷售成本預算銷售與管理費用包括除制造費用外的其他所有費用，這些費用的預算編制方法與制造費用預算的編制方法相同，也是按照費用的不同性態分別進行編制的。

銷售與管理費用預算現金預算是各所有有關現金收支的預算的匯總，通常包括現金收入、現金支出、現金多余或現金不足，以及資金的籌集與應用等四個組成部分。現金預算是企業現金管理的重要工具，它有助于企業合理地安排和調動資金，降低資金的使用成本。

現金預算預計收益表是在上述各經營預測的基礎上，按照權責發生制的原則進行編制的，其編制方法與編制一般財務報表中的損益表相同。預計收益表揭示的是企業未來的盈利情況，企業管理當局可據此了解企業的發展趨勢，并適時調整其經營策略。

預計收益表預計資產負債表反映的是企業預算期末各帳戶的預計余額，企業管理當局可以據此了解到企業未來期間的財務狀況，以便采取有效措施，防止企業不良財務狀況的出現。預計資產負債表是在預算期初資產負債表的基礎上，根據經營預算、資本支出預算和現金預算的有關結果，對有關項目進行調整后編制而成的。

預計資產負債表預算編制方法固定預算是一種最基本的全面預算編制方法，該方法所涉及到的各項預定指標均為固定數據。這種預算方設法也叫靜態預算。

固定預算

說明見[例8-1]-[例8-9]

彈性預算就是在變動成本法下，充分考慮到預算期各預定指標可能發生的變化，而編制出的能適應各預定指標不同變化情況的預算，從而使得預算對企業在預算期的實際情況更加具有針對性，這種預算方法也稱作動態預算。

彈性預算彈性預算僅以某個“相關范圍”為編制基礎，而不是以某個單一業務水準為基礎；其性質是“動態的”。

彈性預算是為克服固定預算缺點而設計的，在成本習性分析的基礎上，分別按一系列可能達到的預計業務量水平（如按一定百分之比間隔）編制的能適應多種情況的預算。彈性預算能規定不同業務量條件下的預算收支，適用面寬，機動性強，具有彈性。固定預算與彈性預算

的比較與選擇

雖然彈性預算能夠解決制定標準不一致的問題。但也不是所有的公司的部門都需要適用彈性預算。（1）固定預算的優勢在固定預算中，預算是根據計劃編制的，但實際生產數量可能并非如此。但最終評價目業績時并沒有根據調整以后的數量對業績進行衡量。也就是說沒有考慮數量波動的影響，而只是比較了總的預算數額與實際數之間的差異（包括了數量波動的影響）。因此，對于數量上的波動，管理人員是需要負責的。前面我們指出了在生產部門使用固定預算造成了不可比，但如果這種數量的波動能由管理人員來控制的話，固定預算是一種比較好的方法。（2）彈性預算的優勢在編制調整彈性預算時，考慮了數量的影響，因此實際數與預算數之間的差異就沒有包含數量的波動。因此，如果管理人員對數量是不可控的，那么彈性預算就是一種合適的方法，由此可見，運用彈性預算可以減少管理人員因數量變動而承擔的風險。（3）二者差異比較這兩種不同的預算方法差別在于管理人員對數量的控制能力不一樣。如果管理人員對數量具有某種程度的控制能力時，他才需對數量變動的影響負責。對219家美國上市公司進行調查后發現，也48%的公司在對生產成本進行預算時使用的是彈性預算，但只有27%的公司在對銷售部門、研究與開發、管理費用進行預算時用的是彈性預算的方法。這些數據表明了彈性預算在生產部門得到了廣泛的應用。在生產部門中，數量指標是已知的，而成本將隨著數量的就化而就化。

零基預算（Zero-basebudget亦稱ZBB）法是一種20世紀70年代由美國德州儀器公司所創建的，目前已被西方國家作為費用預算的編制方法之一。零基預算零基預算主要用于對各項費用的預算，其主要特點是各項費用的預算數完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據預算期企業實際經營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預算。傳統的費用預算是以現有的費用水平為基礎，根據計算期內有關業務進行，這被稱為增量預算。這是由于公司詳細的專門知識和信息自下而上的。企業的低層管理人員一般通過對當年預算的各個項目進行產量調整后，編制出下一年的預算。其基本假定是：企業現有的每項活動都是企業不斷發展所必須的；在未來會計年度內企業至少必須以現有費用水平繼續存；現有費用已得到有效的利用；增加費用預算是值得的。由此可見，這種方法在指導思想上，以承認現實的基本合理性為出發點，從而使原來不合理的費用開支也會繼續存在下去，甚至有增無減，造成資金的巨大浪費。

零基預算針對傳統預算的缺點進行改革，它要求對各個業務項目需要多少人力，物力和財力逐個進行估算，并說明其經濟效果，在此基礎上，按項目的輕重緩急性質；分配預算經費。零基預算的編制步驟：

1．確定預算期的生產經營目標，如利潤目標、銷售目標，或生產目標等，以便于各部門據此制定出各項固定費用的支出方案。

2．對預算期各項費用的支出方案進行成本效益分析及綜合評價，權衡輕重緩急，劃分成不同等級并排出先后順序。

3．按照已排出的等級和順序，并根據企業預算期可用于費用開支的資金數額分配資金，落實預算。

某單位采用零基預算法編制預算期2006年度的管理費用預算，基本編制程序如下：首先，管理部門根據預算期收入目標及支出目標等，經討論、研究，確定出2006年所需發生的費用項目及支出數額為：

1．保險費30002．廣告費50003．租金15004．辦公費70005．差旅費20006．培訓費5000

合計23500（元）其次，對各費用項目中屬于選擇性固定成本的廣告費、培訓費參照歷史經驗，經過成本效益分析，其結果如下表：項目成本（元）收益（元）成本收益率廣告費培訓費1140251：401：25然后，將所有費用項目按照性質和輕重緩急，排出開支等級及順序。第一等級：保險費、租金、辦公費和差旅費，屬于約束性固定成本，為預算期必不可少的開支，應全額得到保證。第二等級：廣告費，屬于選擇性固定成本，可以根據預算期資金供應情況酌情增減，但由于廣告費的成本收益率高于培訓費，因而列入第二等級。第三等級：培訓費，也屬于選擇性固定成本，根據預算期資金供應情況酌情增減，但由于培訓費的成本收益率小于廣告費，因而列入第三等級。最后，如果該單位預算期可用于管理費用的資金數額為21000元，則可以根據所排列的等級和順序分配落實預算資金。第一等級的費用項目所需資金應全額滿足：

1．

保險費30002．

租金15003．

辦公費70004．

差旅費2000-----------------------

合計13500（元）剩余的可供分配的資金數額為7500元（21000-13500），按成本收益率的比例分配廣告費和培訓費，則:

廣告費可分配資金為：

7500×40÷(40+25)=4615（元）培訓費可分配資金為：

7500×25÷（40+25）=2885(元)

零基預算與傳統預算方法相比，避免了原來不合理的費用開支對預算期費用預算的影響，因而具有能夠充分合理、有效地配置資源，減少資金的浪費的優點，特別適用于那些較難分辨其產出的服務性部門。

零基預算的不足:業績差的經理人員會認為零基預算是對他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費用較昂貴；評級和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人產注重短期利益而忽視長期利益。概率預算是為了反應企業在實際經營過程中各預定指標可能發生的變化而編制出的預算。它不僅考慮了各因素可能發生變化的水平范圍，而且還考慮到在此范圍內有關數據可能出現的概率情況。因此在預算的編制過程中，不僅要對有關變量的相應數值進行加工，而且還需對有關變量可預期的概率進行分析。

概率預算

用該方法編制出來的預算由于在其形成過程中，把各種可預計到的可能性都考慮進去了，因而比較接近于客觀實際情況，同時還能幫助企業管理當局對各種經營情況及其結果出現的可能性作到心中無數，有備無患。

滾動預算（RollingBudget）也叫“永續預算”或“連續預算”，它與一般預算的重要區別在于其預算期不是固定在某一期間（一般預算的預算期通常是一年，并且保持與會計年度相一致）。滾動預算滾動預算的預算期一般也是一年，但是每執行完一個月后，就要將這個月的經營成果與預算數相對比，從中找出差異及原因，并據此對剩余11個月的預算進行調整，同時自動增加一個月的預算，使新的預算期仍舊保持為一年。20002000年1月

2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年1月2月3月第二次一年預算第一次一年預算第三次一年預算滾動預算的優點能使企業管理當局對未來一年的經營活動進行持續不斷的計劃，并在預算中經常保持一個穩定的視野，而不至于等到原有預算執行快結束時，匆促編制新預算，有利于保證企業的經營管理工作能穩定有序地進行。滾動預算的缺點它缺點也源自其優點：預算的自動延伸工作比較耗時，代價較大；要說明經理人員確信不斷調整過程是值得的。全面預算體系

預算管理程序編制執行調整差異分析/考核評價監控/差異分析基礎工作管理制度組織機構非主觀因素的影響總量、結構分析責、權、利結合全面預算體系

全面預算流程1.確定公司的發展戰略戰略規劃、業務計劃與預算的關系2.編制公司的年度預算流程時間表順序