人力資源管理

HumanResourceManagement

孔凡柱人力資源管理課堂上學什么？

成功管理者的管理經驗？聰明腦袋的管理思想？每人都知道的常識？教條化的說教？科學？知識的來源與課程的內容奢侈的目標？1）將各部分內容有機結合，避免割裂，明確人力資源管理與企業全面經營管理之間，人力資源管理內各內容之間的內在聯系。2）兼顧“做”與“看”。我自己該怎么去做？怎樣讓別人去做？他們是怎么做的？

——讓我們共同努力！教師聯系方式辦公地址：北京路校區教學主樓1405室email:tongjihrd@163.com電話QQ：158496810學習和考核要求考試占總成績的60%作業占總成績的30%課堂表現占10%缺課將被扣分，缺課1次總分扣10分學習建議——聽課課前認真閱讀資料和案例多結合實際思考交流積極參與課堂討論每一天都是我們人生中的美好經歷非常高興有機會和大家一起學習人力資源管理的有關知識、技能和觀念。在你我面前，同樣是激動人心的挑戰。讓我們一起來努力！如果對課程有什么意見、建議，請告訴我，多謝了！緒論本門課程的研究對象課程的地位課程體系簡介授課內容如何學習該門課程教學要求相關參考資料本門課程的研究對象

人力資源人力資源開發與管理課程的地位

1.專業中的地位:專業基礎課

2.實踐中的地位

越來越突出“人本”管理課程體系簡介組織與人力資源管理1.人力資源概述

2.人力資源管理

3.人力資源管理的發展人力資源開發

1.培訓2.管理開發3.職業生涯開發4.組織開發人力資源管理

工作分析招聘與錄用人力資源規劃績效管理薪酬管理員工健康與安全管理員工管理管理員工流動管理授課內容人力資源管理概述人力資源規劃工作分析員工招募與錄用員工培訓職業生涯管理員工績效管理薪酬與福利管理員工安全健康管理員工流動管理員工關系管理人力資源管理前沿如何學習該門課程?把握人力資源開發與管理的體系框架學科性質:交叉性;邊緣性;相關(近)知識

社會學\管理學\心理學\組織行為學\經濟學…掌握基本理論\基本知識點學習方法:自學;預習;查閱資料;案例學習;錄像等

期刊\報紙\網絡\...相關參考資料1、《現代人力資源管理》，中國財政經濟出版社，馮忠銓主編2、《人力資源開發與管理》，中國勞動與社會保障出版社，趙曼主編。3、《現代企業中的人力資源管理》，上海人民出版社，王一江、孔繁敏著。4、《人力資源管理：贏得競爭優勢》，中國人民出版社，雷蒙德·A·諾伊等著，劉昕等譯。

《雇員培訓與開發》《人力資源戰略》《薪酬管理》《績效考評》《新員工的錄用、面試、甄試與培訓》5、《哈佛商業評論》中文版6、《企業雇員薪酬福利

》李新建，經濟管理出版社，19997、《人力資源開發與管理》人大復印資料8、《中國人力資源開發》、《中外管理》、《人力資源》等中文期刊9、董克用,葉向峰,李超平.人力資源管理概論(第2版),北京:中國人民大學出版社,200710、《人力資源管理研究》趙曙明，人大出版社11、《人力資源開發學》——開發組織內人力資源的理論與方法蕭鳴政，高等教育出版社12、《人力資源管理概論》吳國存，李新建南開大學出版社13、《企業人力資源管理創新》謝晉宇經濟管理出版社張愛卿,錢振波.人力資源管理（第2版）.北京:清華大學出版社,2008相關人力資源管理網站人力資源開發管理網:中國人力資源開發網：行天人力資源管理網：http://中華人力資源網：中國人力資源網：http://亞太人力資源網：人力資源管理協會網站：http://

現代人力資源管理網：http://新人資：http://HR管理世界：http://中華人力總監網：http://

第一章人力資源管理概論本章重點：n

人力資源界定及特性n

人力資源管理界定、內容、環境n

人力資源管理的理論基礎n

人力資源管理的發展驚人的現狀！！！！某些國企和事業單位中：“一杯茶、一包煙，一張報紙看一天”：何來工資、效益？部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的職業白領：生活很緊張、無聊，跳槽成了生活方式，被炒的擔心同樣存在美國學者的調查表明：絕大多數人在工作中僅發揮了30%左右的能力。真知灼見“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。”——美國鋼鐵大王卡內基我最大的成就是發現人才，發現一大批人才。他們比絕大多數的首席執行官都要優秀。這些一流的人物在GE如魚得水。——杰克?韋爾奇造物之前先造人。——松下幸之助所謂企業管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業管理的代名詞。——德魯克優秀公司所以優秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業。—彼得斯開篇案例：科創公司的人力資源管理與企業核心能力科創公司是北京一家著名的高科技企業。該公司主要從事網絡技術方面的軟件開發，其市場主要面向中國北方和沿海城市的企業客戶。該公司成立于1998年，近六年來隨著行業的高速發展，公司也獲得了迅速的成長。但另一方面，隨著行業競爭的日益加劇和企業規模的迅速擴張，企業在市場拓展、業務運營方面感到越來越力不從心。企業要進一步做大，必須進一步吸納業界的優秀人才，努力培養內部的業務和管理骨干，并加強管理的規范化。但現狀則是，雖然企業業績斐然，為員工提供的待遇也很不錯，但卻始終無法強有力的吸引一流的人才。恰恰相反的是，人才流失的現象卻越來越嚴重，企業所面臨的人力資源管理的問題也越來越突出，并且嚴重束縛了公司的發展。在面對這樣的形勢下，公司高層痛下決心要建立一套完整的人力資源管理制度。于是，公司在聘請的外部專家顧問的幫助下，建立起了包括招聘錄用、培訓開發、績效考核和薪酬管理在內的一套人力資源管理制度。為了建立這一套人力資源管理制度，公司調動了多方面的力量，耗費了不少的財力、人力和物力。但當整個制度體系建立起來之后，他們卻發現，這一套人力資源管理制度在實際的運行過程中發生了很多的問題。科創公司是一家高科技企業，其所面對的軟件市場，競爭要點在于對市場的反應速度和軟件的質量，但公司在設計人力資源管理系統時，卻沒有充分考慮其市場特點和戰略要求，結果導致人力資源管理制度主要從成本控制的角度來進行安排，無法與企業的戰略和行業的特點相匹配，無法幫助公司在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢。其結果是，一線的管理者和員工對人力資源部辛辛苦苦建立起來的人力資源系統不屑一顧，人力資源管理的規范化和制度化無法得以有效的推行，企業在經營管理中面臨的一系列問題也沒有得以解決。那么，科創公司的人力資源管理制度建設為什么沒有獲得成功？其失敗的根源在于哪里？人力資源管理系統的設計應該為什么服務呢？從這個案例我們可以看出，該公司人力資源管理系統失敗的關鍵，在于其沒能夠有效地支撐企業的競爭優勢，沒有幫助提升企業的核心能力。從另一方面來講，人力資源管理是否能夠真正支撐企業的競爭優勢，企業究竟應該如何建立基于核心能力的人力資源管理系統，這就是本章所要解決的主要問題之一。

第一節人力資源概述

一、人力資源的概念及其內涵（一）人力資源的概念概念：l

彼得?德魯克（PeterDrucker）1954年在其《管理的實踐》一書中引入了“人力資源”這一概念。他指出，和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是它是人，并且是經理們必須考慮的具有“特殊資產”的資源。l

美國學者伊萬·伯格（IvanBerg）認為，人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的活力、技能和知識。l

內貝爾?埃利斯（NabilElias）提出，人力資源是企業內部成員及外部的與企業相關人，即總經理、雇員、合作伙伴和顧客等可提供潛在合作與服務及有利于企業預期經營活動的人力的總和。l

雷西斯?列科（Rensis

Lakere）提出，人力資源是企業人力結構的生產和顧客商譽的價值。l

鄭紹廉（1995）則主要從整個社會經濟發展的宏觀角度來對人力資源進行界定，認為：人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，它應包括數量和質量兩方面。這一觀點在國內的宏觀人力資源問題研究中，具有一定的代表性。什么是人力資源廣義的人力資源是在一定時間、空間或地域內的人口所具有的創造能力之和。狹義的人力資源是指一個特定組織或企業員工總體所具有的生產和經營能力之和。企業人力資源不僅包括特定時期、區域、組織、的人員數量、質量、結構特征，還包括員工的技能水平、適應力、工作態度等能動性因素及其組合。（二）人力資源的數量潛在人力資源1-8；現實人力資源1-3；（三）人力資源的質量人生競爭的三個層次：第一層次的競爭是體力的競爭，第二層次的競爭是智慧的競爭，第三層次的競爭是素質的競爭

（四）影響人力資源質量的因素人類體質與智能遺傳營養狀況教育狀況文化觀念經濟與社會環境人力資源是質與量的統一1、一個國家和地區人力資源豐富程度不僅要用其數量來計量，而且要用其質量來評價。數量龐大而科學文化技術素質低下的勞動力大軍只能從事傳統、低效、簡單的勞動，很難形成發展經濟的重要源泉和推進現代化的主體力量。2、質量是較數量更為重要的方面。質量可以替代數量，而數量對質量的替代作用較差，有時根本不能替代。討論：“我國人力資源是否豐富？”“在企業里如何保持人力資源數量與質量的統一？”“對于企業來說，是否人力資源質量越高越好？”，二、人力資源的特征1、基于人力資源與其他資源相比較的角度，人力資源所具備的主要特征包括：人力資源屬于人類自身特有，具有不可剝奪性；存在于人體之中，是一種活的資源，具有能動性；對其能動性調動得如何，直接決定著開發的程度和達到的水平：可激勵性。不能儲存，物質磨損和精神磨損，具有時效性；可以自我增值，具有再生性。2、從人力資源的形成與發展角度，人力資源具有如下的特征：人力資源生成過程的時代性；開發對象的能動性；使用過程的時效性；開發過程的持續性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。3、從人力資源作為一種資本的角度來進行研究，人力資本相對于財務資本具有如下特征：高價值創造，高風險投入的資本；自我經營、自我擴張的資本；經營復雜緩慢，收益難以計量的資本；人性化的資本。我們認為，人力資源最重要的特征在于其以人為載體，是一種能動性的資產，不能分離、抵押、轉讓和繼承，只可激勵不可壓榨。

人力資源的特性相對企業其他資源，人力資源的特性基于資源基礎理論（Resource-basedTheory）認為，企業的持續競爭優勢來源于企業稀缺、難以模仿、不可替代資源的價值創造過程。資源形態上的差別，即資源的異質性，從而導致資源的不可替代性、稀缺性和不可模仿性等特征。這一理論為認識人力資源的根本特性和人力資源管理的性質和角色和提供了依據。人力資源的獨特性和稀缺性特殊人力資源不能隨意從市場上獲得無法購買或轉讓難以模仿或復制員工的知識、技能與能力具有特殊性難以替代只能為某一企業量身定做必須接受有實際工作經驗的人的在職培育使本企業與競爭對手具有差異性核心能力獨特性人力資源的企業專用性（firm-specific）人力資源的特性稀缺性特征：在市場上經常出現對某一種資源的供小于求的狀況。人力資源稀缺性源于人力資源的特性和供給的有限性。傳統的資源，例如，自然資源、技術和規模經濟等可以創造價值，但是容易模仿，易于替代。人力資源管理可以幫助企業開發新的能力，通過嵌入新的社會關系，開發組織的隱性知識，從而為組織帶來競爭優勢。員工在知識、技能、能力等方面具有獨特性，形成對其需求的稀缺性，企業如能獲取到，進行有效開發、激勵就可以為企業帶來競爭優勢。雙刃劍人力資源的稀缺性表現為：顯性稀缺，某些影響企業戰略發展和價值創造的關鍵性人力資源供應不足；隱性稀缺，不同企業在人力資源開發、知識管理上的差異而造成人力資源配置效率的差異。人力資源的特性能動性特征：表現為人的創造性、學習能力等。人能夠有意識地自我開發、提高，并自覺主動地調度自身的體能、智力、知識和技能。價值和增值特征：價值源于人力資源所具有的能動性，這種能動性使得人力資源比其他任何資源具有更高的增值性人力資本專屬性特征：技術專屬性、文化專屬性、社會與組織的專屬性人力資源的難以模仿性員工獨特的價值觀、核心專長與技能，具有高度的系統性和一體化特征，使得競爭對手難以準確地加以識別，更難以進行簡單的模仿。比如美國杜邦公司的競爭對手難以引進杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因為“在這個制造炸藥起家的公司里，安全意識早已通過企業的文化教育和制度體系深深銘刻在每位員工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服務于顧客的核心專長與技能，與新加坡航空公司的整體戰略、經營模式、組織體制與企業文化融為一體，競爭對手無法簡單地從空姐的培訓入手來簡單地塑造于之相類似的人力資源；海爾總裁張瑞敏提出，海爾集團的人力資源是一種珍貴的、稀有的、不完全可模仿的，并且可以創造價值的能力。因此，成為一種特殊的內部資源。人力資源制度體系的形成具有路徑依賴性的因果的復雜性，這也導致人力資源難以模仿

人力資源的組織化特征

所謂組織化，是指這種資源與整個組織系統相融合而成為整個組織的一個有機組成部分。人力資源在現代企業中已經成為一種高度組織化的資源，因為它已經完全與整個企業的戰略、經營模式、組織結構也業務流程、管理方式等方方面面相融合，

不再是一種游離于組織系統之外的資源。正如國內華為技術有限公司所主張的：認真負責和管理有效的員工是華為的最大財富。其所強調的“管理有效”，所指的正是人力資源的組織化特征

綜上所述，正是因為人力資源具備了價值性、稀缺性與獨特性、難以模仿性、組織化這四個基本因素，所以在現在企業中，人力資源已成為重要的核心能力要素，支撐著企業核心能力的構建。

三、為什么人力資源是決定企業核心能力的重要因素人力資源：企業的戰略性資源，第一資源企業之間競爭，歸跟結底，是企業人力資源優劣之間的競爭。人是生產力兩個基本要素中起決定作用的因素。人力資源是形成企業核心能力的重要源泉構成企業的核心能力（組織自主擁有的、能夠為客戶提供獨特價值的，競爭對手在短時間內無法模仿的、各種知識、技能、技術、管理等要素的集合）的要素，有四個基本特征：1、價值性（Valuable）價值＝收益/成本，即企業獲取并持續擁有這項因素的收益與成本之比必須大于1，否則企業得不償失。收益成本之比越高，它對企業核心能力的貢獻也就越高。2、獨特性(Unique)一個企業擁有的核心能力應該是企業獨一無二的,即其他企業所不具備的(至少暫時不具備),是企業成功的關鍵因素。這是解釋一個企業競爭優勢的重要原因。3、難模仿性(Inimitable)核心能力在企業長期的生產經營活動過程中積累形成,深深打上了企業特殊組成、特殊經歷的烙印,其它企業難以模仿，至少在短期內難以模仿。例如:索尼公司產品創新特別是小型化的能力;松下公司質量與價值的協調能力;海爾公司廣告銷售和售后服務的能力;沃爾瑪公司的物流和倉儲管理能力，都是深度融入企業的內在結構和組織與員工的日常行為之中的，競爭對手難以進行有效的模仿。4、組織化（Organized）核心能力不是組織擁有的某一單一要素、資源或者技術，而是多種能力相互整合而形成的組織化的系統能力。任何一項要素要成為企業核心能力的源泉，除了要具備前面的幾個特征之外，還必須深度融入到企業的組織之中，通過與其他要素的系統整合來發揮作用。

為什么人力資源是決定企業核心能力的重要因素人力資源的價值有效性1、核心人力資源是企業價值創造的主導要素：企業價值創造的主導已經從傳統的體力勞動逐步向知識的創造、傳播、分享、應用與增值的知識管理領域轉變。而企業家和知識工作者作為企業中知識管理的主要載體，也日益成為現代企業價值創造的主導要素。2、人力資源能夠為企業的持續性的贏得客戶、贏得市場

3、人力資源價值的其它表現

經營人才

經營客戶企業的可持續性發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來利益優異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現企業人力資源產品服務的提供企業人力資源開發理系統企業經營價值鏈形成企業生存與發展的客戶依據企業的可持續發展人力資源能夠為企業的持續性的贏得客戶、贏得市場

忠誠的客戶有三個標志：客戶的持續購買

客戶的相關購買（對品牌的認可）客戶的推薦購買

推動變革反映消費者需求提供出色的客戶服務達成最優質量有助于流程完善發展新的商業機會直接影響效率和生產率最小化產品成本、服務成本、送貨成本核心能力創造價值人力資源價值性的其他表現

第二節人力資源管理：概念、模式、內容與企業競爭優勢

人力資源管理導論人力資源管理的內涵、性質、作用人力資源管理的目標人力資源管理的組織環境人力資源管理的角色分工人力資源管理的發展歷程人力資源管理者概念美國的雷蒙德·A·諾伊等在其《人力資源管理：贏得競爭優勢》一書中認為：人力資源管理是指影響雇員的行為、態度以及績效的各種政策、管理實踐以及制度。美國的舒勒等在《管理人力資源》一書中提出，人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。加里·德斯勒在其所著的《人力資源管理》一書中，認為人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。邁克·比爾則認為，人力資源管理包括要影響到公司和雇員之間關系的（人力資源）性質的所有管理決策和行為。臺灣的著名人力資源管理專家黃英忠則提出,人力資源管理是將組織所有人力資源作最適當之獲取（acquisition）、開發（development）、維持（maintenance）和使用（utilization），為此所規劃、執行和統制之過程。國內著名學者趙曙明則將人力資源管理界定為：對人力這一特殊的資源進行有效開發，合理利用與科學管理。什么是人力資源管理第一類觀點，以德魯克、巴克（E.W.Bakke）比爾、列文（Lewin）、舒勒（Schuler）等人為代表作為一種管理職能的人力資源管理人力資源管理是管理人員所具有的一種廣泛意義上的一般管理職能，目的是對工作場所的個體進行適當的管理，即如何認識、維持、開發、利用和協調企業所擁有的員工及他們所擁有的能力的一項管理活動。舒勒：人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效管理，目的是為了實現個人、企業和社會的利益；為了實現人力資源對企業績效的貢獻最大。強調對人員配置與員工績效管理什么是人力資源管理第二類觀點，彼得森、羅賓斯、德斯勒等作為專業化的人力資源管理人力資源管理即人事管理，人力資源管理是人事管理的新提法，是指由專業人員從事的員工管理工作人事管理就是指運用一些專業理論和專業知識，完成管理工作中涉及人或人事方面的任務人力資源管理強調在人與事的管理中，側重對員工的專業化管理什么是人力資源管理第三類觀點，英國的斯托瑞（STOREY）等80年代末提出作為雇傭關系一部分的人力資源管理認為HRM不是簡單的管理手段或工具，而是為了躲避工會和掩飾管理控制的一種復雜管理方式，是顯示管理合法性的不同方法的組合在傳統的勞資關系下，強調人事管理；在新的勞資關系下，員工管理模式和管理行為的改變米爾科維奇：作為雇傭關系一部分的員工所接受的所有形式的財務回報、有形服務和福利等。什么是人力資源管理一般性定義：人力資源管理是對組織中的人員所進行的管理活動，即通過獲取、開發、保持、維護等活動來實現人力資源與非人力資源的合理配置和有效運用，以提高組織績效、促進企業發展。剛性人力資源管理：基礎是科學管理和經濟學理論。強調管理技術、戰略實施以及管理效益等。員工一種經濟資源，一種能夠增值的資本。柔性人力資源管理：基礎是人際關系學和行為科學，強調對員工的溝通、激勵和領導。最佳模式是剛柔相濟。

什么是人力資源管理將人力資源管理作為一門學問研究如何為組織有效地進行獲取、開發、運用、保留和維護人力資源的學問。研究如何影響雇員的行為、態度和績效的各種管理制度、政策和管理實務和的學問。人力資源管理是一門綜合學科，理論基礎：心理學、社會學、經濟學、管理學、法學、數學和工程學等。什么是人力資源管理將人力資源管理作為一種管理實務人力資源管理是一種企業制度和規則人力資源管理是一門技術，需要管理者接受專業訓練和掌握專業技能。人力資源管理是一門藝術，依靠管理者的判斷、直覺和創造。人力資源管理：制度+技術+藝術現代人力資源管理的意義競爭焦點轉移突出了人力資源的戰略價值經營環境的變化促進競爭焦點的轉移新的環境全球化——競爭無所不在，從地區到全國、全球技術發展——改變了工作和生活方式，E時代顧客需求——個性化，以市場和消費者為導向人的觀念——工作與生活的新趨向，jobless新的競爭焦點速度、敏捷、靈活；創造性和創新；服務現代人力資源管理的意義競爭焦點轉移突出了人力資源的戰略價值上述變化導致傳統競爭優勢逐漸減弱，人及與人有關的因素正成為競爭優勢的新來源傳統競爭優勢來源產品工藝技術（專利保護）、市場保護、融資能力、規模經濟新的競爭優勢來源無形資產、有效的人力資源管理、組織文化和創新能力人力資源與企業的核心競爭力基于資源理論難以獲得難以仿制難以替代持續更新特性通俗化偷不去買不來拆不開帶不走溜不掉人力資源管理與企業競爭力張維迎過去研究競爭力，我們強調產業特點，找到好產業，就意味著能賺錢。但研究表明，行業內部企業之間的利潤差距遠遠大于行業之間的差距。因此，對競爭力的研究已轉向對企業核心競爭能力的研究。中關村的企業很多，但賺錢的企業很少，因為他們缺乏核心競爭能力，“賺的是搬運工的錢”。企業的存亡取決于是否具有核心競爭能力，即是否具有獨特的資源和能力，這種獨特性具體表現為你所擁有的資源是偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉的。

人力資源管理與企業競爭力

偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產權;品牌、文化。在國外，這些東西是很難偷走的，國內卻不然，你的軟件別人可以無償使用，甚至盜版販賣，因此，這一優勢依賴于法律、產權制度的健全。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認為人才是企業的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因為，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價格把你的人才挖走，因此，單個的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業的資源、能力有互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互補性，別人拿走一只是沒有用的，所以你看好一只鞋子就行了。中國企業大多擁有替代性知識，導致人才因在你的企業創造的價值等同于在別的企業創造的價值而隨意跳槽。人力資源管理與企業競爭力

帶不走，是指資源的組織性。個人的技術、才能是可以帶走，因此，擁有身價高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業所有資源形成的競爭力，才是企業的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業家真正的工作不是管理，而是不斷創造新的競爭力。

現代人力資源觀戰略觀念首先，要把人力資源看作是企業的戰略資源。富有創意、活力和忠誠的員工是企業最寶貴的財富。其次，要把資源看成是一種能力資源，是能夠支持和保障組織戰略實現的整合的能力資源。不是單一的，不是割裂的，具有群體性和整合性特征。再次，人力資源管理核心就是對成為戰略資源的人力資源進行有效的獲得、開發、保留、使用和激勵。最后，人力資源戰略管理的實質是進行人力資本庫的建設，人力資本是以員工為載體，但它是一個跨越組織邊界的、動態的價值增加的概念。現代人力資源觀成本效益觀念成本效益觀念就是不要僅把人力資源作為一種成本支出，而要充分認識它的價值增值作用。傳統上將某些人力資源管理活動，如選拔、培訓、報酬管理等單純作為成本支出，忽視這些活動所帶來的收益。強調對員工的開發行為不能只計算短期成本支出，而要重視長期收益，評價其是否有利于企業的可持續發展等現代人力資源觀倫理觀念倫理觀念現在已成為企業管理的主導思想，越來越多的企業不再把利潤作為首要和唯一的目標，而是注重企業與眾多利害相關者之間的和諧與利益調和，以多贏為目標實現共同生存與發展。人力資源管理的倫理觀念首先是重視利害相關者的利益，即盡可能兼顧和平衡企業的各種利害相關者的利益，例如股東、員工、顧客、供應商、社區以及政府。員工是企業最重要的利害相關者，倫理觀念就是確定并履行企業與員工之間的責任和權利。企業對員工的責任有：尊重員工；恪守諾言；平等待人；消除歧視。現代人力資源觀人性觀念人性觀念側重于對員工精神需求的關注和滿足。在工作設計中重視員工的各種需要，使工作富有意義和挑戰性；重視員工的個人發展，并使之與組織發展結合重視人際關系協調，強調競爭與合作的適當重視員工工作生活質量的提高；等等。現代人力資源觀文化的觀念最高層次的人力資源管理是文化管理1、注意文化分層，不同文化對員工管理的影響民族文化區域文化組織文化群體文化2、注意個人對組織價值觀的認同“物以類聚，人以群分”；“尋找和使用志同道合者”

現代人力資源觀

能力開發的觀念：

人力資源管理的實質是進行能力建設，或稱人力資本池建設人力資源是企業員工的體力和智力的總和人力資源是產生價值增值的資源人力資源的核心能力是企業獲取競爭優勢所在人力資源開發管理的實質是進行人力資源能力建設HRM能力建設一是要挖掘員工個體潛能；二是要將企業人力資源進行有效整合前者為勝任力開發；后者為人力資源捆綁式管理人力資源管理作為一種“生產”TDRsTasks(任務)/Duties(職責)/Responsibilities（責任)KSAIBs

（統稱勝任能力）知識（Knowledge）、技能(Skills)、能力(Abilities)、中介變量(InterveningVaribles,經歷/特性/忠誠/態度/積極性等)、行為（Behavior）人力資源管理的矛盾人（KSAIBs）事（TDRs）人與事的矛盾：或者人不能完成好事或者人不愿意完成好事琢磨人還是琢磨事，怎么琢磨人？琢磨人的什么人力資源管理就是解決好這一矛盾人力資源管理理論的發展早期人力資源管理理論機械論（1900-1920）人際關系論（1930-1940）形成背景科學管理（F.W.Taylor)霍桑試驗（E.Mayo)職務（工作）專業化機械化標準化的作業組織非專業化重視職務之間的合作強調社會的條件人（勞動）生產要素的一部分正式組織‘經濟人’經濟報酬心理側面非正式組織‘社會人’非經濟報酬貢獻管理科學化重視人的行為評價把人看作機器的一部分把人看作只有經濟上意義上‘經濟人’忽視人性價值的存在試驗結果缺乏科學性和嚴密性過于強調人際關系及非正式組織忽略物質報酬的重要性1.科學管理前階段沒有理論支持，淺層次的管理1600-1900年代那段時間，工人們從封建主義的經濟關系下解放出來進入自由勞動市場，雇員（學徒和熟練工人）和雇主（工匠）間關系受制于傳統和法律。然而，工業革命的出現使得雇主-雇員關系開始惡化，工廠普遍采用層級結構來管理工人，雇傭、培訓、工資決策和解聘等人事職能由工頭掌握，管理是專制式的。人力資源管理發展歷程2.科學管理時代

（時間：十九世紀末——二十世紀初）代表人物：

泰勒

（F.W.Taylor）美1856——1915

生平：1874年小公司學徒，

1878年在一家鋼鐵公司作工，6年內：工人、領班、車間工長、車間主任、總機械師、總工程師，因此有長期進行工廠管理的經驗1900年：著名的“搬鐵塊”實驗（92磅的生鐵搬到車廂）選出一個身體強壯的賓西法尼亞的荷蘭人叫施密特進行實驗（“計件工資”、包干）方法：按照一定的工作要求去做（搬—走—放—休息—搬—走—放—休息）“鐵鍬實驗”、“金屬切割”實驗泰勒的4條管理原則給每個人工作的基本組成部分提出科學的工作方法科學地挑選、培訓、教育、培養工人與工人熱忱合作，確保所做的工作符合已提出的科學原理管理者和工人之間親密和經久的合作。關于工作和責任是近乎均等的劃分，管理者與工人一樣必須服從建立在科學研究基礎上的勞動過程。3.梅奧的“霍桑實驗”及人群關系理論代表人物：梅奧（E.Mayo，1880-1949），哈佛大學企業管理研究生院工業關系學研究室主任，原籍澳大利亞羅特列斯伯格（F.J.Roethelisberger1898-1974），哈佛商學院人類關系學教授W.B多哈姆，哈佛商學院人類關系學教授實驗1——照明實驗（1924-1927）研究目的：各種照明度對工作效率的作用自變量（照明）因變量（產量）試驗組（照明增加、降低）：產量上升或下降對照組（照明如常）：產量也上升結論：認為并非照明因素在起作用實驗2——繼電室裝配實驗（1927-1932）研究目的：工作福利條件與工作效率的關系自變量因變量（工作條件，福利措施）工作效率實驗條件：不同的工作設計、工作日與工作周期、工間休息、建立個人與團隊的工資制度結果：產量上升30%遲到缺勤率下降15.2%--3.5%實驗3——訪談研究（1928-1934）通過談話讓工人發泄不滿涉及人員21000名工人，尋求工人不滿意因素、需求等后被發展為間接法，是心理學的一種很重要的研究方法找出了一些工人的動機因素實驗4——群體實驗（1931-1932）

十四個男性與監督人員共同工作采用特殊的工人計件工資制度結果：任何工作團體都可構成一個有固定行為準則的復雜社會組織，并享有正式組織的感情需求－－非正式組織的研究（小團體研究）霍桑實驗的啟示生產率不僅受物理和生理因素的影響，也受社會和心理因素影響社會——心理因素在決定員工士氣方面產生更重要的作用主管的角色應當是朋友、咨詢者和溝通者非正式群體影響著個體的行為

人力資源管理的歷史沿革第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代特點：雇主對員工的關心程度增加了，新員工的錄用、崗前教育、個人資料的管理等工作，都由人事部門負責。但缺乏對工作性質、目標的明確認識，也沒有清晰的條理和制度。第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后特點：政府介入和法律規定開始的各個方面影響雇用，但企業的高級領導人仍將人力資源管理的成本視為非生產性消耗第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代進入80年代，企業的領導人對人事管理不再認為是“政府的職責”，而把它真正視為自己企業的“組織的職責”了。第四階段：戰略伙伴階段——20世紀90年代把人力資源管理與公司的總體經營戰略聯系在一起人力資源管理實務的發展發展動力：受職務（工作）與人的變化共同影響職務變化–技術的變化所引起人的變化–價值觀的變化所引起產業革命初期產業化過程后產業社會家長制管理協議式人事管理人力資源管理專制性管理（契約式管理）（人性管理）人事管理向人力資源管理的轉變特征由物本管理轉向人性化管理由人事管理轉向人力資源開發由家長式管理轉向民主化管理由集權管理轉向賦權管理匯集在學習型組織的框架之下戰略的人力資源管理人力資源管理向戰略轉變管理層次提升，管理重心下移員工管理側重能力開發：工作勝任力開發；管理職能強調整合、契合和配合：捆綁式人力資源管理能力獲取能力開發能力發揮能力持續招聘篩選培訓績效評估報酬激勵員工關系管理能力專業能力創新能力個性能力認知能力人力資源管理對員工能力的影響

一種平面的觀點人力資源管理對組織綜合能力的影響決策者經理領班員工經營領導能力企業經營能力工作協調能力專業技術能力有效的HRD&HRM以勝任力與基礎的人力資源管理工作勝任力研究：1982年提出，MacClelland《勝任的經理：一個高效的績效模型》工作勝任力是員工個體的潛在特征，是動機、特質、技能、自我形象、社會角色或知識積累等因素綜合。表層的勝任力：知識和能力；深層的勝任力：動機、人格、社會角色、自我形象等）勝任力特征：與工作績效密切相關；與任務情景相聯系；能夠區分優秀員工和一般員工勝任力開發和勝任力結構構建：比較不同工作的勝任力模式；分析高績效員工與低績效員工區別；尋找開發勝任力途徑等人力資源管理的重點是人才資源人才學的“二八”原則，人才競爭主要是對20%急需的優秀人才的爭奪人才資源是人力資源中素質最高，最具競爭力的資源企業人才資源是企業中一些具有專業化、技能化和知識化特征的成員企業人才資源的技術與文化專屬性特征人才資源可分為兩大類：專業技術人員和企業管理人員隨著科學技術的發展，企業對專業技術人才的需求越來越大；人力資源管理也逐步向人才管理轉化;這一變化是隨著人力資源管理的職能和管理重心的轉移而完成的人才建設與獲取企業核心競爭力人才能力建設與企業核心競爭力之間的關系管理能力市場能力技術能力人才領先技術著名品牌客戶資源渠道優勢企業文化競爭策略市場占有率企業人力資源管理目標企業將所有的成員都作為一種可開發的資源，通過科學的管理，求得以下三方面的和諧：第一，求得人與事的最佳配合，使事得其人，人盡其用

第二，求得人與人的合作，依靠全體員工的力量，共同獲得事業的成功

第三，求得每個人都能勝任其工作，人的潛能與人的績效之間的最佳體現，發揮每個人的潛力，激勵每個人為企業做出最大的貢獻企業人力資源管理目標通過有效的人力資源管理，改善工作效率，實現職場的公平待遇在公司里，每個人都知道自己的任務是什么？在公司里，每個人都知道自己對企業的價值？在公司里，每個人都知道應該為企業貢獻什么？在公司里，每個人都知道可以從企業中獲得什么？在公司里，每個人都認為公平地做出了貢獻，并公平地得到了回報在公司里形成一種有效競爭機制：能者上，平者讓，庸者下人力資源管理的組織前提管理好企業的人力資源，必須具備五個基本條件：其一，建立有效的組織機構（高效、簡明）：人事部門在企業組織結構中具重要的地位，人事部門進入企業決策圈，人事經理參與企業決策，人事經理不能缺位。其二，制定嚴格的管理制度（公平、公正）：各項人力資源管理制度要規范化、標準化，用制度約束人其三，形成有效的管理機制、靈活的用人政策、長久的激勵機制。制度約束人、政策引導人、機制激勵人。其四，各部門和各級管理者之間合理的分工合作：上層部門重視；職能部門得力；一線部門支持；必要時借助外力其五，挑選最優秀的專才從事人力資源管理工作人力資源管理的組織環境有效的員工管理需要優良的組織環境；通過員工管理也可以看出一個組織環境的優劣，一個欠佳的組織環境導致人員管理出現如下問題：想多干和干好的人受到排斥報酬和晉升與個人表現不掛鉤員工對企業的未來看不到希望“庸人沉淀型”：能者走，平者看，庸者留人力資源管理的新理念“大人力資源管理觀”：以一線管理為基礎的人力資源管理理念樹立人本管理理念：以員工管理為基礎的人力資源管理模式樹立系統管理理念：以資源整合為基礎的人力資源管理系統人力資源管理模式密西根學派與適配模式1984年提出。人力資源系統應該同組織結構和戰略保持一致這種一致體現在對人力資源管理的職能和環節上哈佛管理模式一線經理的管理責任（大HR管理）人力資源職能部門作用的戰略提升（戰略HR管理）強調文化管理的重要性（HRM與企業文化融合）人力資源模式之一：哈佛模式該模式反映了雇傭關系中所涉及的商業利益,也反映了雇傭關系應該實現的社會責任，模式中相關者利益的提出,顯示了在人力資源管理中所有者和雇員(由其組織———工會代表)之間利益協調的重要性，該模式認為組織應該按照麥克格里哥的Ｙ理論來設計。哈佛模式的優點很明顯，它提供了一個分析人力資源管理的很有價值的分析框架。

MoneyItcanbuyaHouseButnotaHomeItcanbuyaBedButnotSleepItcanbuyaClockButnotTimeItcanbuyyouaBookButnotKnowledgeItcanbuyyouapositionButnotRespectItcanbuyyouMedicineButnotHealthItcanbuyyouBloodButnotLifeItcanbuyyouSexButnotLoveSoyouseemoneyisn'teverything.ItellyouallthisbecauseIamyourFriend,andasyourFriendIwanttotakeawayyourpainandsuffering.....sosendmeallyourmoneyandIwillsufferforyou.AtruerFriendthanmeyouwillneverfind.CASHONLYPLEASE.人力資源模式之二：蓋斯特模式側重于顯示人力資源管理與傳統人事管理的區別

蓋斯特分析模式蓋斯特人力資源模式所隱含的價值觀是雇員導向的(employee-oriented)和一元化的。它比哈佛模式更注重描述性,而且將人力資源管理定義為追求戰略整合、忠誠、靈活性和品質的管理活動。因此,蓋斯特模式比哈佛模式表達得更清楚,在理論構建上也更仔細。但是,該模式也有許多缺點,其現實性比較差,它只是給西方企業提供了一個理想的發展方向和目標,因此,這一模式中的許多假設是不現實的。

人力資源管理模式的特點1、人力資源管理所假設的是一種無工會或一元性的分析結構,因此,沒有給那些破壞公司基本目標和威脅組織生存的人留有位置。在這里,工會顯然是被當成威脅企業生存的組織的。2、人力資源管理在理論上是整合到戰略計劃中的。它所尋求的是雇員對組織目標的忠誠,強調的是對個體的重視。3、人力資源管理很重視企業文化的作用。上層管理者被賦予了文化領導的色彩,其目的是使雇員忠誠于其信仰和價值觀。近年來,人們發現人力資源管理的文化色彩越來越濃厚。4、直線經理被賦予了更多的人力資源管理任務。直線經理需要更多地進行協調和指揮,以產生更多的忠誠和促進創新。人力資源管理對公司的成功太重要了,以至于僅僅依靠人力資源管理專家是不夠的。在以前,直線經理僅僅具有一般管理者的職能,人力資源管理模式發現了直線經理也應該具有人力資源管理者的功能。5、人力資源管理在理論上更加重視個人的成長和團隊管理。因此,人力資源開發現在越來越成為人力資源管理中最重要的部分。雇員的職業生涯開發和組織開發等新的開發手段不斷出現。人力資源管理模式的貢獻1、人力資源管理模式的提出對改變人類對工作地生活的管理具有劃時代的意義。這一模式的提出使人本主義開始真正確立了自己在管理實踐中的地位。2人力資源管理改變了人們對管理的看法。傳統的管理理念認為,管理者的工作就是管理工人,工人的本分就是干好工作,人是一種成本;而在人力資源管理中,管理不是監督和懲罰,而是目標管理,是讓雇員對自己進行自我控制,雇員被視為一種資源而不僅僅是成本。3改變了人們對企業勞動關系性質、雇主與雇員關系、管理者與被管理者關系的看法,也改變了人們對工會地位的看法。在實行人力資源管理的公司中,其雇員被置于很高的地位。勞動者與資本所有者的對立關系在人力資源管理中變成了一種以合作為主的關系。4改變了人們對工作的看法。傳統的管理認為人不需要工作,因此要讓他們工作是必須監督和控制的。而在人力資源管理模式中,雇員工作是為了發展自己,是滿足自己的成就感,是實現自己的價值。這實際上是馬斯洛需求層次的最高層次，在人力資源管理中,通過雇員生涯開發、組織開發和培訓與教育等手段,使這種追求變成了一種現實。人力資源管理模式的不足1、對人力資源管理的職能是“關懷”還是“控制”不清楚,或者說存在有不同的看法。該模式表明傳統的人事管理以控制為主,而人力資源管理是以關懷為主,但是在現實的組織中,并不是這樣;2、對人力資源管理者的權威性及人力資源管理與其他部門之間的關系界定不清。在整個企業管理中,人力資源管理與其他部門的關系是最密切的。但是人力資源管理部門發給其他部門的信息是含糊不清的。對這些信息應該被看成是建議、是專業性指導,還是應該被看成是指令,到目前為止還缺乏統一認識。3、對人力資源管理性質是“職能式”的,還是“直線式”的,也含混不清。通常人們傾向于將人力資源管理看成是職能式的。因為與其他直線經理相比,人力資源管理經理所提供的是專業性的、特殊化的和法律性的建議。一方面,如果人力資源管理經理過分獨攬人力資源管理的權利,會使其他直線經理喪失與下屬接觸的機會,從而使他們的管理效率降低。另一方面,如果人力資源管理者過分放棄自己的人力資源管理權利給其他直線經理,他們又會面臨自身的生存危機。

人力資源功能產出品質動機能力知識態度留用承諾形象守法人力資源信息系統培訓與開發組織開發職業生涯開發人力資源計劃績效管理組織/職務設計勞動/雇員關系薪酬與福利招聘與篩選職務分析人力資源開發核心活動管理開發人力資源開發的主要聯系方面人力資源車輪培訓利益相關者的需求績效評估定向甄選招聘解聘人力資源規劃確定和選聘有能力的員工能適應企業發展需要和不斷更新知識與技能的員工職業發展工作分析薪酬管理激勵員工人力資本特征企業經營戰略管理理念法律社會價值觀能長期保持高增值的人力資本能長期保持高績效的人力資源人力資源管理的模塊與流程人力資源管理系統的運行

工作工作人人報酬素質要求需求匹配匹配一個中心，二個基本點，六大匹配一個中心：以企業戰略為中心二個基本點：一是工作，一是人六大匹配：人與人的匹配；工作與工作的匹配；人的需求與工作的報償相匹配；人的素質也工作的要求相匹配；人力資源管理各模塊間的匹配；人力資源戰略也企業戰略的匹配企業戰略組織設計？報酬體系？

溝通問題？工作輪換？

他們的工作是什么？他們自己知道嗎？

生涯發展？

如何對待知識員工？

如何留住人才？為什么留不住人才？

應該持什么人性假設X？Y?

對抗？合作？——建立怎樣的員工關系？

如何團隊建設？

人員過剩如何解決？

企業依靠什么吸引人？

資歷？能力？應該以什么作為晉升標準？

暈輪效應？

如何考評？

工資的內部公平性與外部公平性？討論到底是應因人設崗還是按崗找人？知識應用于人:知識的唯一功能是自知之明，即人的智力、道德和精神的發展。

知識作用于工具:在工業革命的背景下，隨著掌握機器技能的需要，把個體經驗傳授方式改變成標準化技術培訓，技能轉化成了技術知識。知識作用于知識：以知識尋求知識，賦予專門化知識以權力。以專門化的知識人作為社會的主體和基礎。

古希臘“認識你自己”中國“修身養性”科學管理運動后資本主義社會人事管理的誕生人力資源成為企業競爭優勢來源人力資源管理與企業競爭優勢Snell“戰略——核心能力——核心人力資本”模型

高價值低價值普遍性核心人才盟友人才輔助性人才通用人才唯一性支撐核心能力的人力資本知識整合人力資本社會資本組織資本系統知識創造智力資本戰略能力人力資源知識轉化學習與創新流動存量變革整合、重構、獲取、使用資源以適應市場變革甚至是創造市場變革的運作能力更新價值性稀缺性難模仿性組織化招聘、培訓、工作設計、參與、報酬、評價等人力資源管理實踐

促成組織為客戶提供獨特價值與利益的技能與技術的組合。它代表了組織從其所擁有的資源當中獲得的學習能力的大小。（哈默爾與普拉哈拉德）核心競爭力Snell模型中戰略人力資源管理的整體框架

人力資源管理實踐獲取競爭優勢的模型

人力資源管理實踐以雇員為中心的結果以組織為中心的結果競爭優勢受外部因素影響的實踐人力資源規劃工作分析招聘挑選培訓/開發績效評估報酬生產率改進方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實踐挑選后的實踐能力動機工作相關的態度產出員工保留遵守法律公司形象成本領先產品差異挑選前的實踐通過人力資源管理實踐獲取競爭優勢的途徑

能夠提高競爭優勢的16種人力資源管理實踐活動

就業保障

重視招聘

富有競爭力的薪酬

獎勵津貼

共享信息

員工參與

雇員持股

工作團隊

一員多能

上下平等

減少薪差

內部提升

長期規劃

及時評價

系統哲學

技能開發美國斯坦福大學的JeffreyPfeffer在其所著的《經由人員獲得的競爭優勢》一書中，列舉了經過文獻研究和實際調查所得到的能夠提高一家企業的競爭優勢的16種人力資源管理實踐活動

第三節人力資源管理的人性假定一、經濟人假定與X理論（1）一般人生來說是懶惰的，總想盡量逃避工作，工作可推就推，能逃避就逃避，多一事不如少一事。（2）多數人都缺乏雄心壯志，不愿負任何責任，寧愿被別人指揮和引導。（3）人生來以自我為中心，對組織目標漠不關心，所以必須用強制、懲罰的措施才能迫使其為組織目標服務。（4）缺乏理性，本質上不能自律，易受他人影響。（5）多數人干工作是為了滿足自己的生理、安全需要，只有金錢和其他物質利益才能激勵他們努力工作。對“經濟人”的管理1、誘之以得，懲之以罰，采用“胡蘿卜加大棒”的政策。2、管理工作的重點是完成生產任務，提高勞動生產率，無需關心人的感情和愿望。3、權力和控制手段來保護組織本身及引導員工為其工作。4、制訂各種嚴格的工作規范，加強各種法規管理。管理是少數人的事，與廣大員工無關。5、員工的責任就是干活，服從管理者的指揮。

二、社會人假定與人際關系理論（1）人是社會人。影響人的生產積極性的因素，除物質因素外，還有社會的、心理的因素。（2）生產效率的高低，主要取決于職工的士氣，而士氣則取決于家庭、社會生活及企業中人與人之間的關系是否協調一致。（3）在正式組織中存在著非正式群體，這種非正式的群體有其特殊的行為規范，對其成員有著很大的影響。（4）由于技術進步和工作機械化，使人們對工作本身失去了樂趣和意義，因此人們便從社會關系中尋求樂趣和意義。（5）領導者要了解人，善于傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經濟需要同非正式組織的社會需要了解得平衡

對“社會人”的管理1、應把注意的重點放在關心、滿足人的需要上，不應只注意完成生產任務。2、應該重視職工之間的關系，培養職工的歸屬感，不能只注意計劃、組織、指揮和控制。3、提倡集體的獎勵制度，培養集體精神，不主張個人獎勵。4、管理人員應在職工與上級之間起聯絡溝通作用，不應只限于制定組織工序、檢驗產品等，既要聽取職工的意見和要求，了解職工的思想感情，又要向上級呼吁、反映，即讓職工或下級能在不同程度上參加企業的決策。三、自我實現人假定與Y理論（1）人都是勤奮的，如果環境條件有利的話，人們工作起來就如同游戲或休息一樣自然輕松。（2）控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法。人們在執行任務中，能夠自我指導和自我控制，而外在控制有可能對職工構成威脅。因此，要立足于導，而不要立足于管。（3）在正常情況下，一般人不僅會接受任務，而且會主動地承擔責任，人群中廣泛地存在著解決組織中出現問題的創造性。在現代工業條件下，一般人的潛力只發揮了一部分，人們中間蘊藏著極大的潛力。（4）職工的自我實現傾向與組織所要求的行為之間并沒有沖突，如果給員工一個機會，他就會自動地把自己的目標與組織的目標統合起來。

人力資源管理的理論基礎管理人性假設理論麥格雷格（Megregor）美國《管理理論X或Y的抉擇——企業的人性面》在每一個管理決策或管理措施的背后，都有某些關于人性本質及人性行為的假設對“自我實現人”的管理（1）應改變管理工作的重點。（2）應轉變管理人員的職能。（3）調整獎勵方式。（4）建立參與管理制度，下放管理權力。管理的最高界限是無為而治，沒有管理的管理三、復雜人假定與權變理論人既不是單純的“經濟人”，也不是完全的“社會人”，更不是純粹的“自我實現人”，而是因時、因地、因各種情況，采取適當反應的復雜人。(1)人的需要是多種多樣的，且會隨著人的發展和生活條件的變化而變化，同時需要的層次也不斷改變。(2)人在同一時間內有各種需要和動機，它們會發生相互作用，結合成一個統一的整體，形成錯綜復雜的動機模式。就是說，人的動機形成是內部需要與外部環境相互作用的結果。(3)一個人在不同單位或同一單位的不同部門，會產生不同的需要。由于人的需要不同，能力各異，同一管理方式會有不同的反應，因此，沒有一種適合于任何時代、任何組織和任何個人的普遍行之有效的管理方法。對“復雜人”的管理復雜人雖不贊成前三種人性假說，但不要求管理人員完全放棄以上三種人性假說為基礎的管理方式，而是要求管理人員根據不同的人、不同的情況，靈活地采用不同的管理措施，即因人、因事而異，不能千篇一律，一成不變。（1）在組織形式上要根據工作性質不同，有的采取固定的組織形式，有的則采取靈活、變化的形式；（2）企業情況不同，領導方式也應不同。若企業任務不明確，工作混亂，應采取嚴格的領導方式，使企業走上有秩序的軌道。若企業任務明確，分式清楚，工作有秩序，應更多采取授權的領導方式，以充分發揮下屬的積極性和創造性。同時善于發現職工的差異，因人而異地采取靈活的管理方式。討論：如何你是一名管理者，你如何看待人性？第四節人力資源管理的角色本節主要內容人力資源管理在現代企業中的角色定位；人力資源管理在企業各層各類人員的責任分擔；人力資源部門和人力資源管理者所要履行的主要職責；人力資源管理者的素質模型。

第四節人力資源管理的角色人力資源管理職能的變化

現在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務提供者3135產品開發1914戰略經營伙伴2211角色行為結果戰略伙伴企業戰略決策的參與者，提供基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案將人力資源納入企業的戰略與經營管理活動當中，使人力資源與企業戰略相結合專家（顧問）運用專業知識和技能研究開發企業人力資源產品與服務，為企業人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理的四種角色高層從大局著眼把握未來人力資源管理發展方向，倡導企業各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。

高層管理者現有直線職能管理體制下，各部門主管是人力資源管理和企業文化最直接的體現者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。

直線管理人員企業內各層次人員責任及角色定位人力資源部門從權力機構轉變為專業化秘書、咨詢機構，對企業人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執行的監督者。人力資源管理人員的專業化

人力資源部門由他律到自律，自我開發與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業生涯管理、跨團隊跨職能的合作

員工個人企業內各層次人員責任及角色定位初級發展階段的人力資源部門人事行政部辦公室司機后勤人事中級發展階段的人力資源部門人力資源部招聘專員薪酬福利人事服務培訓與開發高級發展階段的人力資源部門人力資源部招聘與篩選薪酬福利

員工關系管理績效管理人力資源規劃組織與職務管理安全與健康人力資源管理部人力資源開發部培訓開發職業生涯開發管理開發

組織開發知識管理高級發展階段的人力資源部門人力資源部招聘與篩選薪酬福利

員工關系管理績效管理人力資源規劃組織與職務管理安全與健康人力資源管理部人力資源開發部培訓開發職業生涯開發管理開發

組織開發知識管理

集團企業的人力資源部門設置集團總部人力資源總部招聘篩選績效管理薪酬福利員工關系職務管理安全健康分公司1/事業部1人力資源分部1分公司2/事業部2人力資源分部2分公司3/事業部3人力資源分部3企業大學/HRD部培訓開發

CD

MD

OD人力資源管理者的能力模型分析能力判斷能力決策能力人際關系能力團隊合作能力表達能力執行能力行政管理能力控制能力領導能力創新能力洞察力評價福利核查資料管理報酬戰略組織發展變革管理員工關系法律員工意見調查咨詢培訓人力資源管理者的素質模型新一代HR的勝任能力個人可信度人際能力取得績效溝通HR的實施員工管理學習組織設計績效與薪酬E-HR戰略貢獻文化管理戰略決策快速變革由市場驅動的關系業務知識僅僅具備人力資源的的專業知識和技術是不夠的，更為重要的是能否參與到公司的戰略層面，為公司的戰略做出貢獻；是否具備出色的人際溝通的能力，在公司內外取得他人，尤其是其服務對象的信賴。

一些觀點討論——當今企業的人力資源結構1、先知先覺型：有非常強的分析、預測、判斷能力,能對企業未來及中長期發展進行設計、規劃；（企業中的最

高層領導、智囊等，包括對市場、產品等發展能預測和規劃的人才）

2、后知后覺型：能忠實理解、執行先知先覺型人才所提出的工作方案、工作意圖,能踏踏實實地按照先知先覺型

人才設計好的目標奮斗，并帶領、領導屬下努力、正確工作；（企業中的后知后覺型人才屬中、高層管理者，如

部門經理、項目負責人及主管級人才等）

3、不知不覺型：他們沒有想法，沒有意見，只有勤勤懇懇、任勞任怨埋頭工作，按企業制定的方針、目標，在上

級領導的安排下做好自身一份工作。目前企業選擇人才的八條標準

1、有強烈的進取心和責任感：追求進步，敢于承擔責任，能堅忍不拔、獨立自主地做好自己的工作。

2、有較好的組織才能：能領導并激勵下屬，能與同事之間有良好的工作關系和人際關系，并能幫助別人。

3、有較強的分析能力：能全面思考問題，準確找出問題的實質，能對紛繁復雜的事件進行分析并得出合理結論。

4、有較強的表達和交流能力：能簡明而有說服力地表達自己的觀點，可對別人產生影響，同時又應有客觀、開放

的態度吸取別人的建議及反饋。5、富有創造性：要有創意，有創造性地發揮，應有發現新的思想方法、工作方法，以及達到、實現某個目標最佳

途徑的能力。

6、有很好地團隊精神：一個具有領導才能的人才，應能領導一個集體以取得最佳成果，懂得如何激發周圍人的熱

情，令他們團結一心、協調合作，在工作中最好地發揮個人及集體的作用。

7、具有正直的人格：優秀的人才不貪婪、不狡詐、不存私心,能有為所從事的工作或服務的公司竭盡全力的思想,

在每項的工作中都努力遵循誠實和正直的原則。

8、有善于學習的能力：學習能使人增長知識、才干,以便協助公司達到所企望的目的。只有善于學習、不斷學習,

才能緊跟社會時代的腳步，才能適應企業不斷發展的要求。所謂人才必須具備的素質1、道德素質：要有良好的職業道德、敬業精神，忠誠。

2、文化素質：有較豐富的知識結構，很好的文化素養。

3、心理素質：能自我調節心態，能放棄、敢選擇，自信但不驕狂、自重而不浮躁。

4、身體素質：身體健康，能自我鍛煉，保持優良、健康的體魄。所謂人才必須具備的能力1、有良好的語言表達能力；2、有較強的工作協調能力；3、有很好的文字組織能力；

4、有基本的組織指揮能力；5、有對自身部門（組織）工作的統籌、計劃能力；

6、有一定的應變能力；7、有很好的計算（心算）能力；8、有較強的實務操作能力。人才必須做到六化1、復雜的問題簡單化；2、深奧的問題通俗化；3、零散的問題系統化；4、枯燥的文字圖表化；

5、分析問題要全面化；6、演講的表達條理化。如果你是老板要記住：愛錢的員工不是好員工。（總有一天和你分）如果你是高級管理人員要記住：你如果做人處事沒問題，和你配合不來的，他會飛天遁地也不要用他。如果你是普通職員要記住：所謂人才與廢才的區別就是上司對你的信任程度，但是如果你真的是個人才，你應該知道選擇什么樣的上司。企業需要什么樣的人1.有良好的敬業精神和工作態度

工作態度及敬業精神，企業遴選人才時應優先考慮的條件。對企業忠誠和工作積極主動是企業最歡迎的人，而那些動輒想跳槽，耐心不足、不虛心、辦事不踏實的人，則是私營企業最不歡迎的人。2.有較高的專業能力和學習潛力-現代社會分工越來越細，各行各業所需專業知識逾來愈專、愈精。因此，專業知識及工作能力已成為企業招聘人才時重點考慮的問題。但在越來越多的企業重視教育訓練、自行培養人才的趨勢下，新進人員是否具備專業知識和工作經驗已不是企業選擇人才所必需具備的條件，取而代之的是該人接受訓誡的可能性，即學習濳力如何。------所謂具有學習潛力，是指素質不錯，有極高的追求成功的動機、學習欲望和學習能力強的人。現在有越來越多的企業在選擇人員時，傾向于選用有學習潛力的人，而不是已有那么一點專業知識的人。近來，企業更流行的做法是在招聘人員時加考其志向及智力方面的試題，其目的在于測驗應聘者的潛力如何。3.道德品行好------道德品質是一個人為人處事的根本，也是公司對人才的基本要求。第五節人力資源管理的歷史、現狀和未來人力資源管理的歷史沿革第一階段：檔案保管階段——20世紀60年代特點：雇主對員工的關心程度增加了，新員工的錄用、崗前教育、個人資料的管理等工作，都由人事部門負責。但缺乏對工作性質、目標的明確認識，也沒有清晰的條理和制度。第二階段：政府職責階段——20世紀70年代前后特點：政府介入和法律規定開始的各個方面影響雇用，但企業的高級領導人仍將人力資源管理的成本視為非生產性消耗第三階段：組織職責階段——20世界70年代末和80年代進入80年代，企業的領導人對人事管理不