管理學大連海事大學交通運輸管理學院組織第4章金剛石-鉆石石墨-鉛筆筆芯單質(同素異形體)由C原子構成的，由于C原子排列方式不同，造成物理性質有很大差異。學習目標了解組織的含義與構成要素理解組織的類型、任務與作用掌握組織的職務設計、職能設計、職權設計、結構設計理解組織人員配備理解組織變革與發展5組織概述（第一節）巴納德及其組織理論巴納德:組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的體系。現代管理理論之父——切斯特·巴納德（ChesterI.Barnard,1886-1961）社會系統學派的創始人日本管理學家占部都美在《現代管理論》（日文名為《近代管理論》）中稱：“巴納德是現代管理論的生父，西蒙是巴納德的直接繼承人。所以，現代管理理論又稱為巴納德-西蒙理論。其影響廣泛而深遠，為今天的經營管理理論打下了根基。協作意愿、共同目標和信息交流組織平衡理論；權威接受理論；組織構成理論組織構成的含義及要素組織是指具有明確的目標、精心設計的結構、有意識協調的活動系統，同時又同外部保持密切聯系的社會實體。孫大圣，業務骨干。他本領超級強大，工作熱情高漲，智勇雙全，獨當一面，永遠有使不盡的勁。唐僧，取經團隊的領導。唐僧是唯一一個無條件堅持“西天取經”方向的人，是取經團隊目標的現實化身。沒有唐僧，就沒有取經團隊了。豬八戒，團隊協調者。八戒貪吃﹑貪睡﹑貪玩,好色﹑愛財﹑怕苦。但他敢說真話,不怕得罪人;愛開玩笑,自娛更娛他;精通人情世故,擅長社會交際;時時甜言蜜語,處處善解人意。沙僧，苦干家。他本事不大,但非常敬業,對“取經”這一團隊價值觀持有強烈的認同。對于“團隊”來說,缺少不了沙僧式老黃牛,盡管這類人談不上絕頂聰明。組織的類型按形成方式正式組織非正式組織按社會職能政治組織經濟組織按規模小型組織中型組織文化組織大型組織群眾組織宗教組織組織概述（第一節）組織機構的設計適度正確授權1+1=21+1>211組織的匯聚作用組織的放大作用個人與組織之間的交換作用人力資源管理組織文化建設組織工作的任務組織概述（第一節）組織工作的作用確定組織整體目標對目標進行分解，形成目標體系明確各部門的職責與權力合理配備人員規定制度，建立運行機制協調和整合組織概述（第一節）組織工作的過程組織設計（第二節）案例：花旗銀行戰略及組織結構一、組織設計的影響因素伯恩斯和斯托克1961年《創新的管理》：一個組織的組織結構與其所處的環境有密切關系。組織設計（第二節）環境穩定環境機械式組織嚴格的層級關系固定的職責高度正規化正式的溝通渠道集權式決策合作不斷調整的職責低度正規化非正式溝通渠道分權式決策有機式組織動蕩環境保守型戰略風險型戰略美國學者麥爾斯和斯諾《組織戰略、結構和程序》根據企業對競爭的認識和處理方式的不同，將戰略思想分為保守型、風險型和分析型三種風格。組織設計（第二節）戰略組織結構特征保守型戰略思想風險型戰略思想分析型戰略思想一般結構形式職能式結構事業部制結構混合式或矩陣式集權程度高低中等計劃性嚴格不嚴格中等高管人員構成工程師、成本專家營銷、開發專家聯合溝通方式縱向為主橫向為主縱向橫向并重戰略目標穩定和效率靈活性穩定和靈活性面臨環境穩定的動蕩的變化的組織結構特征高度的勞動分工，高度的規范化、極權化，嚴密的控制系統低勞動分工，低規范化、部門化，松散機構，分權化適度的集權控制，對一部分實行勞動分工，規范化程度高，對一部分實行分權制和低規范化不同風格的戰略思想對企業組織機構的影響目前組織機構架構圖2007年組織機構架構圖組織的規模對其結構具有明顯的影響作用。組織設計（第二節）規模大型組織小型組織實現全球性經濟規模縱向層級、機械性復雜穩定的市場“組織人”實現地區性反映與靈活性扁平化結構、有機性簡單尋找適當的位置企業主1、規范化2、集權化3、復雜性4、專業性5、人員結構大型組織較小型組織具有更高程度專業化，和橫向及縱向的分化，規則條例也更多；但這并非線性，規模對結構的影響強度是逐漸減弱的。技術手段影響組織的結構和效果與效率。組織中采用的技術愈是常規，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構與常規技術相配合。愈是非常規技術，結構就愈應該是有機式的。組織設計（第二節）科技伍德沃德（Woodward）的研究：把技術分為三類組織設計（第二節）企業生命周期智力資本民族文化信息技術組織設計（第二節）足球隊的隊員在組成進攻隊形或防守隊形。我的工作經常很混亂，有時部門領導讓我去做某件事，但同時，項目經理又讓我去做另一件事；中層管理者說：“我想讓某名員工去寄個包裹，但卻不能直接命令他去，我不得不讓某位主管去下這個命令。”發生一起事故，救護車正在來看路上，J通知R醫生，讓他10分鐘后到達1號急診室，P準備好病例記錄本，K預備好1號急診室。識別下列各情形應遵守的原則二、組織設計的原則如果你是某公司的總經理,在周末收到一個重要客戶的電話。客戶非常著急,因為他們向公司購買的設備出了故障,需要緊急更換零部件。但是這個公司全體人員都下班了。在這種情況下,你認為應該采取哪種做法?A．告訴顧客周末找不到人,下周一一定幫他解決。B．認為這個客戶很重要,找人很麻煩,親自處理。C．打電話給主管經理讓他設法馬上處理。D．請值班人員打電話給主管經理安排處理。返回討論:如何看待越級指揮現象?按工作性質的不同劃分，使每一組織成員或若干成員能執行一組有限工作。將工作按某種邏輯合并成一些組織單元，據此明確權責，加強部門內部管理和溝通。確定組織中每個部門的職位等級數。組織設計（第二節）職務設計職能設計職權設計結構設計組織結構

模式三、組織設計的過程活動2活動1活動5活動6活動8活動11活動12活動13活動9活動15活動14活動3活動7活動10活動4活動16組織目標崗位分析部門化組織結構機關職能部門及群團組織學校辦公室(政策研究室掛靠)紀委辦公室組織部、人事處宣傳統戰部學生工作部(處)(學生就業指導中心掛靠)武裝部、保衛處教務處科學技術處(內網)研究生院規劃與資產管理處質量管理處(內網)國際合作與交流處信息處財務處(內網)基建處離退休工作處校友事務與合作處工會校團委

教學科研單位航海學院輪機工程學院信息科學技術學院交通運輸管理學院交通與物流工程學院法學院環境科學與工程學院人文與社會科學學院外國語學院數學系物理系體育工作部專業學位教育學院繼續教育學院船舶導航系統國家工程研究中心航運發展研究院

教輔單位圖書館檔案館期刊社、高等教育研究所航海訓練與研究中心教學設施管理中心

附屬單位投資管理公司出版社大連海大航運管理有限公司后勤服務（集團）公司附屬學校醫院職務設計（1）工作活動——從事工作的人必須進行的與工作有關的活動有哪些，以及應如何來執行工作中所包括的每一項活動；（2）工作中人的行為——工作對承擔工作的人有什么樣的要求；（3）工作中所使用的工具、設備及其他輔助工具——工作中生產什么樣的產品，運用何種知識，以及需要提供何種服務；（4）工作的績效標準——應當使用何種標準對從事這一工作的人進行評價；（5）工作背景——工作的組織形式和社會環境，以及工作中將獲得何種激勵；（6）工作對人的要求——工作本身對人的知識或技能和個人特征有何種要求。組織設計（第二節）職務設計的內容職務設計是指將任務組合起來構成一項完整職務的過程。職務因任務組合的方式不同而異，而這些不同的組合則創造了多種職務設計選擇。職務分析與設計是組織設計的基礎工作。

職務分析是對某一特定的工作作出明確界定，并確定完成這一工作需要有哪些行為的過程，為這一工作收集所有與它相關的信息并進行評價的系統工程。職務設計與分析序號工作活動名稱工作活動的程序權限時間消耗備注1復印文件審核領導簽字-執行45分鐘例行復印-登記2開介紹信審核領導簽字-執行15分鐘例行開信-登記3起草公文領會領導意圖-需報審2小時偶然撰寫-修改-提交4送公文親送-收件人簽收委托負責40分鐘例行組織設計（第二節）職務設計的程序（1）職務分析所得到的關于工作人員的技術、知識和能力等方面的資料可以作為人員選拔的依據，從而達到人與工作的最佳匹配；（2）職務分析所得的工作規范的資料可作為工作績效考核的依據。（1）訪談法（2）問卷法（3）觀察法（4）工作日記法（5）工作參與法（6）關鍵事件法組織設計（第二節）職務設計的目的職務分析的方法通過職務分析，把每個職務的性質、任務、責任、權力、工作內容等以書面形式記錄下來，即成為組織的職務說明書一般來講，規范的職務說明書應包含以下幾個要素：表頭格式、任職條件、工作要求、責任范圍、管理結構、工作關系、操作技能。崗位名稱總經理崗位編號CEO-001所在部門無薪酬等級級直接上級董事會及上級公司領導工資范圍直接下級副總經理、商務總監、營銷總監、現場管理總監、財務部部長編制日期2009年12月崗位目標領導制定和實施公司總體戰略，完成上級公司下達的年度經營目標；建立健全公司各部門間良好的溝通渠道；建設高效的組織團隊；有效管理直接所屬部門的工作總經理崗位職務說明書組織設計（第二節）職務說明書工作核心維度人員/工作成果關鍵心理狀態技能多樣性任務特性任務重要性體驗到工作的意義工作自主性體驗到對工作成果的責任信息反饋了解到工作的實際結果高度的工作熱情高質量的工作績效高度的工作滿意感低缺勤率和離職率員工成長需求強度崗位激勵潛力得分=（技能多樣性+任務特性+任務重要性）/3×工作自主性×信息反饋組織設計（第二節）職務特征模型（Jobcharacteristicsmodel，JCM）職務特征模型為管理者進行職務設計提供了具體指導。為了減少工作枯燥感，提高員工的生產力，在管理實踐中人們總結出了以下職務設計方法。組織設計（第二節）職務設計方法職能設計內容：職能分析、職能整理、職能分解。出現問題的類型：職能需要增減；職能的具體內容需要充實；職能的地位需要改變。工作過程的不同階段決策計劃組織協調控制監督反饋管理專業分工生產管理技術管理供銷管理人力資源管理財務管理按制定和貫徹落實組織經營決策的不同作用決策性職能執行性職能監督保證性職能業務工作的性質專業管理職能綜合管理職能服務性職能管理范圍權限經營職能生產管理職能管理層次高層職能中層職能基層職能職能類型職能類型職能結構：組織管理的各種有機聯系而形成的體系。職能要素及其相互關系。組織設計（第二節）職權設計在一個組織中，任何一個組織成員都擁有為實現組織目標而開展相應活動的權力，即職權，職權就是職務范圍內的權限。組織中的權力類型直線權力是組織中上級指揮下級的權力，表現為命令權力關系；職能權力是根據高層管理者的授權而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。直線有大權職能有特權參謀建議直線指揮參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力；三種職權組織設計（第二節）這三種職權是使組織活動朝向組織目標的不可分割的整體。注意發揮參謀人員的作用：1、直線人員可作最后的決定，對基本目標負責，固有最后之決定權。2、參謀人員提供建議與服務3、參謀人員可主動地從旁協助，不必等待邀請，時刻注意業務方面的情況，予以迅速地協助。4、直線人員應考慮參謀人員的建議，當最后決定時，應與參謀人員磋商，參謀人員應配合直線人員朝向目標行進。5、直線人員對參謀人員的建議，如有適當的理由，可予拒絕。此時上級主管不能受理，因直線人員有選擇權。6、直線人員與參謀人員均有向上申訴之權，當彼此不能自行解決問題時，可請求上級解決。三種職權之間的關系適當限制職能職權的作用：限制使用的范圍和級別。案例分析：三種職能的關系直線職權意味著作出決策，發布命令并付諸實踐，是保證組織目標實現的基本權力；參謀職權意味著協助和建議的權力，它保證了直線人員作出決策的科學性與合理性；職能職權是直線職權的一部分，它主要解決怎么做和何時做的問題，不能包攬一切直線人員的權力。組織設計（第二節）影響集權與分權的因素（如：各單位的簽字報銷）考慮因素集權分權決策的數量多少決策的重要性較高較低決策的范圍廣窄決策的審核高低集權：決策權在較高管理層的集中。

優點—政策統一，高效行政

缺點—降低決策質量，不利于調動下屬積極性，阻礙信息交流，助長官僚主義分權：決策權在較低管理層的分散。

優點—增強決策的靈活性與及時性，上下級合理分工協作，有助于鍛煉中層管理者。集權與分權組織設計（第二節）授權（delegation)

是指管理者把由其全權負責的一項任務委托給下屬。授權的原則授權的益處 可是高層管理者從日常事務中擺脫出來，專心處理重大問題。可提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進效率。可增長下屬的才干，有利于管理者的培養。可充分發揮下屬的專場，以補救授權者自身才能之不足合理授權授權的過程授權的8種類型：收集資料領導決定；提出意見以供參考；擬出計劃同意執行；告訴項目同意去干；事先通氣自行行動；邊斬邊奏詳情后說；充分授權作為后盾；自主行動不需聯系；組織結構的部門化過程設備或技術顧客產品地區職能生產部經理Production財務部經理Finance營銷部經理Marketing人力資源部經理HRM采購部經理Purchasing工廠經理+遵循分工和專業化原則，有利于提高人員使用效率+重視組織中的基本活動，有利于實現組織目標+最高主管對最終成果負責，為最高層實施控制提供了嚴密的手段-容易產生“隧道視野”，各職能主管只關注于自身領域，忽視組織的總體目標-對環境變化的適應能力較差，不利于培養素質綜合的管理人才廣泛采用組織設計（第二節）過程+有利于地區活動的協調+有利于調動各地區的積極性+有利于更好地滿足區域市場的獨特需求+有利于培養能力全面的管理者銷售副總裁西部區銷售主管SalesDirector,WesternRegion南部區銷售主管SalesDirector,SouthernRegion北部區銷售主管SalesDirector,NorthernRegion東部區銷售主管SalesDirector,EasternRegion設備或技術顧客適用于跨地區經營企業產品地區職能-機構重復設置導致費用增加-增加了最高主管對地方控制的難度，對管理者的能力提出了較高的要求-與組織其他領域產生隔離過程+能夠發揮個人的專業技能，提高專用設備使用效率+貼近顧客，有利于產品和服務的高進和發展+有利于鍛煉和培養能力全面的總經理型人才設備或技術顧客產品適用于多元化經營企業地區職能-要求部門主管具備全面的管理能力-各部門產品的獨立性強、協調性差，導致了主管在協調和控制方面的難度增加-職能重復設置，增加成本-缺乏對組織整體目標的認識過程設備或技術顧客地區產品職能+重視顧客的需求，增加哦特定顧客的滿意度，社會效益比較好+由專家來滿足和處理顧客的需求和問題-常常要求給予顧客特殊的照顧而造成部門間的協調困難-使專業人員和設備得不到充分利用-職能重復設置，增加管理成本-各個部門缺乏對組織整體目標的認識過程設備或技術顧客地區產品職能+能夠經濟地使用設備，充分發揮設備的能力+有利于發揮專業技術人員的特長+為上級主管的監督管理提供方便常和其他劃分方法結合起來使用+工作活動的更有效流動-只適用于某些類別產品的生產切據部門經理SawingDept.Manager過程工廠主管PlantSuperintendent壓邊部門經理Planing&MillingManager裝配部門經理AssemblingManager涂漆和打磨部門經理Lacquering&SandingManager拋光部門經理FinishingDept.Manager檢驗和發運部門經理Inspection&ShippingManager設備或技術顧客產品地區職能車身沖壓、車身焊接、車身涂裝、車身總裝汽車制造四大工藝（視頻）組織結構設計管理層次和管理幅度的確定管理幅度:一個領導者直接指揮下級的數目。管理層次：組織中職位等級的數目。管理幅度一定，管理層次與組織的規模的關系？組織規模一定，管理幅度與管理層次的關系？假設某企業共有職工900人，有三個基本管理層次。中高層的管理幅度為5--8人；基層是10--15人。據以推算的管理層次。組織設計（第二節）垂直型結構扁平型結構這種反比關系決定了兩種組織結構形態：垂直型結構與扁平型結構組織設計（第二節）組織設計的扁平化趨勢影響管理幅度的因素經驗統計法變量測定法主管人員與其下屬雙方的素質和能力；工作的內容和性質：工作的條件；工作的環境；信息溝通的效率和效果；內部管理體系；組織變革的速度；管理幅度設計方法組織設計（第二節）組織結構受到多種因素的綜合影響，由于不同因素的作用，組織所選擇的結構模式也不一樣。機械式結構有機式結構六、組織結構模式組織設計（第二節）一般模式

1、直線型組織結構：組織中各種職務按垂直系統直線排列，各級族館對下屬擁有直接的領導權，沒有職務只能想一個上級匯報，組織中不設專門的職能部門。班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任班組長班組長車間主任廠長優點權力集中，命令統一權責分明決策迅速缺點管理簡單粗放高層信息超載，風險大適用范圍小型企業組織設計（第二節）具體模式（組織結構的類型）2、職能型組織結構：目標在于內部效率和技術的專業化。優點發揮職能機構專業管理作用實現規模經濟減少人員和設備的重復配置減輕高層主管負擔缺點多頭領導職能部門缺乏橫向溝通，忽視全局利益加大了高層主管監督和協調的難度適用范圍外部環境相對穩定、技術相對成熟、跨職能部門間不需要太多依存的中小型組織具體模式（組織結構的類型）組織設計（第二節）3、直線職能型組織結構：以直線型為基礎，設立職能部門（專業化管理）。直線部門人員在權責范圍內有決定權職能部門人員僅發揮參謀的作用總經理辦公室財務部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質檢科優點缺點

各部門間橫向溝通差直線與參謀協調困難缺乏靈活性

統一指揮專業化管理適用范圍普遍適用于各類中小型企業具體模式（組織結構的類型）組織設計（第二節）4、事業部制組織結構：在總部下增設一層相對獨立的事業部，總公司集中決策、各事業部獨立經營，實行分權管理的一種組織形態總經理辦公室財務部人力資源部投資部事業部A事業部C事業部B銷售部采購部工廠A工廠B技術部管理部適用范圍多領域、多地域經營的大型企業優點高層集中精力制定戰略靈活適應環境培養高級經理人員缺點機構重疊，人員、設備重復配置各事業部溝通協作差總公司協調任務重，可能出現架空領導的現象組織設計（第二節）具體模式（組織結構的類型）

5、矩陣式組織結構：把按職能劃分的部門和按產品（項目、服務）劃分的部門結合起來的一種組織形態適用范圍生產經營復雜多變的企業優點較大的靈活性加強橫向聯系充分利用專業人員和設備集權與分權的結合缺點雙重領導，職責不清權力爭斗，決策遲緩成員人心不穩組織設計（第二節）具體模式（組織結構的類型）總經理職能部門I總經理職能部門II總經理A項目小組B項目小組C項目小組

6、多維立體結構：綜合發展矩陣式組織結構和事業部式組織結構而形成的，由三個管理系統組成。地區利潤中心職能利潤中心產品利潤中心事業部1事業部2事業部3事業部4事業部5事業部6上海北京廣州技術研發

生產管理市場調研適用范圍：巨型的跨國公司

在這種組織結構下，每一系統多不能單獨作出決策，而是必須經過三方協調才能采取行動。組織設計（第二節）具體模式（組織結構的類型）

7、網絡結構只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動的結構中心制造商銷售代理商研發機構人力資源代理物流公司廣告代理商合同優點提高全球性競爭能力靈活性(勞動力和設備)減少管理費用缺點

缺乏直接控制，質量難以保證可能失去部分組織削弱員工忠誠度設計上的創新被竊取組織設計（第二節）具體模式（組織結構的類型）組織結構職能式事業部式矩陣式網絡式勞動分工通過輸入通過輸出通過輸入和輸出通過知識協調機制層次管理、計劃和程序事業部經理和公司職員雙重領導關系交叉職能團隊決策權高度集中戰略和執行的分離分擔高度分散邊界核心/周邊內部與外部市場多種界面可滲透與變化的非正式機構的重要性低中等較高高政治職能部門之間公司的事業部和事業部之間在矩陣的各維中變化的聯合權威的基礎職務和專業知識總經理的職能和資源談判技巧和資源知識和資源資源效率優差中良時間效率差良中優響應能力差中良優責任感良優差中最適合的環境穩定的環境復雜的環境復雜且有多種需求的環境劇烈變化的環境最適合的戰略集中/低成本戰略多樣化戰略快速響應戰略創新戰略資料來源[美]Cash,J.等：《創建信息時代的組織：結構、控制與信息技術》，劉晉等譯，38～39頁，大連，東北財經大學出版社，2000。組織設計（第二節）部分組織結構的相對優點和缺點結構類型優點使用條件直線式快速、靈活、經濟小型組織；發展初期；簡單動態的環境職能式專業化的經濟性單一產品或服務的組織事業部式對結果的責任感大型組織；多種產品或多個市場的組織矩陣式專業化的經濟性和對結果的責任感有多個產品或規劃、需要依靠職能專長的組織網絡式快速、靈活、經濟工業企業；發展初期、有許多可靠的供應商、需要海外低廉的勞動力組織設計（第二節）組織結構的選擇人員配備就是利用合格的人力資源對組織結構中的職位進行不斷填充的過程。它包括明確組織人才的需求，對現有的人力資源進行招募、選拔、安置、提拔、考評、獎酬和培訓等一系列活動。人員配備直接關系到組織的活動是否有效、組織目標能否實現組織人員配備（第三節）組織人員配備的任務制訂人員配備計劃應考慮以下幾個方面：管理者需要量的確定管理者的來源管理者選聘的標準管理者選聘的程序和方法組織內部提升（內升制）從組織外部選聘（外求制）組織人員配備（第三節）內升制與外求制的優缺點比較外求制內升制組織人員配備（第三節）組織人員配備（第三節）更大的挑戰更多的機會全球性的市場、變革和競爭●技術進步●國際經濟一體化●發達國家市場的成熟●社會主義國家的經濟轉型●國內競爭更加激烈●變化速度加快●國際競爭●更大的市場●更低的進入障礙●更廣闊的國際市場組織更大規模的變革●結構變革●合并、合資、聯合體●戰略變革●橫向型組織、團隊、網絡●文化變革●新技術、新產品●知識管理，企業資源計劃