執行力

分享課件制作：劉峰2011年5月執行力的核心流程設計執行力的三大流程概念什么是執行力？執行力三大流程模塊以及關系、目標三大流程的設計（制定、評估以及跟蹤等）絕對執行“泰坦尼克”沉沒的原因----執行的方向發生偏差!!!煮青蛙的故事企業競爭環境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環境之變化沒有疼痛的感覺，企業最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。概述執行力——就是企業組織完成任務的能力

執行力，對企業來說，是將長期目標一步步落到實處的能力，把計劃變成現實操作的能力，也就是將人員、目標、運營三個流程順暢地統籌起來的系統能力。案例

有A、B兩個跳高小組，教練告訴A組隊員跳的高度必須達到1.2米，B組隊員跳的高些就可以了，結果A組成績普遍高于B組。討論題目：A、B兩組成績差異較大的原因是什么？人員流程的執行力第一位的核心，因為人員可以保證目標和執行。——人員等于用正確的人。運營流程的目標是使得企業在現有的人力資源的基礎上和企業競爭戰略的前提下制定合適的運營計劃。—運營等于把事做正確。目標是保證企業能制定正確的企業競爭戰略。—目標等于做正確的事。人員流程運營流程目標流程

執行力執行力的三大流程執行力組織的核心流程設計（一）目標流程設計—界定企業希望進行的方向（目標設定）。（二）人員流程設計—界定哪些人該參與其中

。（三）運營流程設計—為這些人指明路徑，并將長期的產出切割成短期目標，以達成這些現時現地的目標。組織的決策無論在制訂之初或因企業環境的變遷而做調整，都需全面整合。（1）目標管理

借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業考核提供依據通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業的命運，保持長期和短期利益之間的平衡（1）目標管理--分解目標

量化目標：目標量化三要素時量數量質量完成工作的時間量完成工作的標完成工作的數（1）目標管理--制定執行計劃

目標計劃制定流程圖分析目標分析現狀選擇方法擬定實施方案排序及時間節點追蹤及控制理解并分析目標目標分解并量化判斷工作環境找出影響目標實現的決定因素分析現有資源研究各種能達到目標的可能方法選取最有效的方法任務分配到人制定評估和考核的標準及方法行動排序：同時進行或按照一定的順序進行決定完成各個行動項目所要的時間，并得出最終時間按評估和考核標準，利用時間節點進行檢查和考核及時改正錯誤，調整方向和方法案例：**分公司2000年銷售目標銷售量1萬臺A區2500臺缺口2500臺D區1500臺C區2500臺B區3000臺甲客戶乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客

戶10家加強

廣告通路

強化產品系

列完善訓練銷

售人員廣告

活動信函報紙

廣告電視

廣告第1次分解第2次分解1月……………12月何電視臺何節目廣告明星案例：**分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫“目標計劃任務書”案例：**分公司2000年銷售目標目標名稱甘特圖（進度表）案例：**分公司2000年銷售目標目標檢查進度表目標名稱案例：**分公司2000年銷售目標目標名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結果。目標標準目標任務書育人（2）執行中人員流程設計留人用人選人激人識人認人

才針對下一階段的策略而選人管理者的角色定位組織好自己角色認知時間管理自我認知組織好部屬目標管理績效管理人員管理團隊管理計劃管理在職輔導解決問題授權年終績效評估激勵溝通員工職業生涯規劃建立有效的工作網絡管理者的角色定位-三大角色扮演

信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變為部屬的行動.迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協作,并與市場發生聯絡.管理者的角色定位-三大角色扮演

人際關系角色在上級面前是被領導者,完成上級指令,在下級面前是領導者,下達指令并對結果負責.在同級面前,協作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責.管理者的角色定位-三大角色扮演

決策者角色將上級下達任務轉化為部門目標,并有效解決目標實施中的問題.幫助解決部屬目標實施中遇到的問題.要善于發現將來的問題,并將問題轉化為機會,作為制定規劃的依據.管理者的角色轉換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網絡，利用他人的手去實現組織目標。3.善做具體業務工作——做管理、領導工作,反之花較少的時間做具體業務工作。4.對技術性強的職業——對管理職業有認同感。管理者的工作風格和自我管理、認知自我，自我控制，發展優勢，克服缺點，調節本人的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。創造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優化，單一任務——同質結構上層管理——異質結構分析團隊-員工成熟度成熟度：在接受，負責并執行一項具體的工作或活動時，所表現出的能力與意愿程度。能力和意愿是會互相影響的，每個因素都會作用于另一個因素。他們之間的相互作用又會因人而異。活動：工作明確、職能、目標、目的。確定員工成熟度員工成熟度高中低R4R3R2R1有能力有能力沒能力沒能力有意愿無意愿有意愿沒意愿有信心感到不安有信心員工成熟度提示R3R1R2R4成熟度提示有能力但缺乏意愿提示：1.將其工作目的與利益掛鉤，產生動機；2.共同決策；3.責任共擔。有能力但不安提示：1.愛問為什么，事后怎么樣？（解釋清楚）2.深度會談（價值觀）。有能力有意愿并自信提示：1.多聽少說（市場一線的準則信息傳遞者）2.避免超負荷的工作3.授權（結果導向）4.可控范圍內的冒險（創新）缺乏能力但有意愿或自信提示：

1.維持意愿

2.具體陳述工作

3.稱贊（看到希望目標）

4.給一定的時間

5.開發其他能力缺乏能力、沒有意愿提示：1.陳述具體工作內容，給予教導；2.肯定；3.強制性；4.情緒控制.缺乏能力、不安提示：1和2同上3.不要給太大的出錯壓力4.手把手帶或加以督導(3)執行中運營流程的設計將運營流程與人員目標流程相結合讓各個部門協調起來運營計劃的制定現實可行的目標+延伸的目標目標的優先順序---緊跟政府策略應變之道企業要實現最終目標，必須將目標設定轉換為營運計劃運營計劃要發揮作用，必須建立在正確的前提假設條件之上跟蹤和調整是保證運營計劃得以完成的重要手段制定部門工作計劃也是運營流程的重要組成部分(3)執行中運營流程的設計(3)運營流程--常見問題

缺乏從目標到運或管理的支撐體系,企業運營更多的是靠人而不是靠制度、流程流程體系沒有建立，運營效率低下缺少科學的運營計劃，工作效率低沒有從流程入手來優化生產經營，運行效率不高供應鏈運轉周期不能及時滿足客戶的供貨需求各環節之間協同不力，沒有形成強大合力過程中未提供員工接受指導的機會管理制度形式化，不能很好執行(3)運營流程--制定部門工作計劃

目標管理詳列清單管理時間確定優先事項細節圖表化明確第一步制定有效的執行性計劃的步驟跟蹤運營計劃的步驟您的實際行為您的改進計劃收集信息定期的報告、報表制度定期會議現場檢查給予評價定期跟蹤分清主次及時評價避免機械式的比較業績和目標即時反饋工具運營計劃跟蹤改進表：農夫的一天有一個農夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當他走到40號田地時，卻發現耕耘機沒有油了;原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去;經過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發芽，于是又走到馬鈴薯田去;路途中經過木材堆，又記起家中需要一些柴火;正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上一直到太陽落山，油也沒加，豬也沒喂，田也沒耕……很顯然，最后他什么事也沒有做好。

點評：案例分享計劃是執行的前提，沒有好的計劃就不可能有好的執行力.

海爾的崛起“海爾”是一個由瀕臨倒閉的小廠發展成為稱雄國內外市場的企業集團。今天的海爾為什么這么強大，知名度這么響呢?海爾為什么會做地這么好呢?其實，他們也是從每件小事做起，也是從一家小的不起眼的公司發展起來的。在海爾公司，你會看見這么一個標牌：“日事日畢，日清日高。”海爾的所有人都會以這個作為目標。在張瑞敏把那七十六臺冰箱砸掉后，每個人的心中都刻下一道深深地永遠不能磨滅傷痕，“它”時刻都提醒他們，要有強烈的責任心，做好每件小事，每個細節。海爾終于在中國的市場上拿下了第一塊金牌。

點評：案例分享日事日畢，日清日高，執行力要從每日的工作做起。買復印紙的困境一老板叫一員工去買下復印紙。員工就去了，買了三張復印紙回來。老板大叫，三張復印紙，怎么夠，我至少要三摞。員工第二天就去買了三摞復印紙回來。老板一看，又叫，你怎么買了B5的，我要的是A4的。員工過了幾天，買了三摞A4的復印紙回來，老板罵道:怎么買了一個星期，才買好?員工回：你又沒有說什么時候要。就買下復印紙，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆道，員工執行力太差了!員工心里會說，老板能力欠缺，連個任務都交待不清楚，只會支使下屬白忙活!點評：案例分享有效地溝通，要做到雙向溝通，這是管理機制中最為重要的一部分。

每一個難題都有三種以上的解決方案。只