機密明晰管控定位、優化組織機構與管理流程、建立科學的業績管理與薪酬激勵體系，支持XXXX房產戰略目標的實現！

--薪酬體系設計方案(討論稿)目錄薪酬設計原則和總體思路薪酬體系方案薪酬體系實施及管理公平客觀成本控制采用科學的崗位價值評估方法，通過公司高層對公司各崗位的價值評估，客觀地體現公司各崗位的相對價值，根據各崗位的價值確定薪酬范圍，體現薪酬設計的公平性。新的薪酬體系同時注重于控制企業的薪酬成本，有效的控制薪酬成本支出對于XXXX房產的穩定成長來說具有重大的意義。為提高員工的工作積極性，增強員工的績效意識，薪酬體系將設計為寬帶可變崗位工資模式。能力強、業績好的員工在崗位不變的情況下，薪酬可以得到提高，這樣起到較強激勵作用。寬帶可變為減小薪酬激勵體系改革難度，減少改革帶來的振蕩，實現平穩過渡，新體系既考慮到未來發展，又照顧到既有歷史現實，將現有員工的總薪酬變化控制在適當的范圍。瞻前顧后薪酬體系XXXX咨詢將遵循以下四大原則為XXXX房產構建系統的薪酬體系3P付薪理念Compensation薪酬PERSONPOSITIONPERFORMANCE能力評估崗位價值評估績效評估薪酬體系設計重點遵循的原則確定薪資水準的兩維準則強內部公平性外部競爭性高低外部競爭性：

-以行業薪酬水平為參照標準，體現外部競爭性內部公平性：根據不同職位貢獻大小、能力要求高低，確定位職薪酬水平，體現職位間的公平性弱合理的薪資體系具有競爭力的、保持內部公平性的、企業可承受的薪酬架構薪酬體系設計總體思路1.1工作分析1.2崗位評估1.3薪酬水平設計1.4薪酬組成設計1.5薪酬體系實施明晰公司經營目標及業務模式理清部門職責和崗位設置基于工作分析優化崗位說明書建立崗位能力素質模型選擇崗位評估工具開展崗位價值評估建立職位等級架構收集內外部薪酬數據確定薪酬政策設計各職級的薪酬水平，確定薪資政策線（中位值）設計帶寬分析崗位性質確定薪酬結構（固定工資與浮動工資比例）確定員工薪資定位因素制定薪酬制度進行新舊薪酬體系切換宣傳溝通目錄薪酬設計原則和總體思路薪酬體系方案薪酬體系實施及管理在工作分析基礎上，運用靈點評分法評估XXXX房產各職位相對價值，基于此建立職位等級架構和薪酬架構職位分析JobAnalysis職位說明書JobDescription職位評估JobEvaluation等級架構GradeStructure薪酬架構SalaryStructure職位評估與職位分析、薪酬設計的關系

評估的是崗位，而不是崗位上的人怎樣或做得怎么樣2.知識技能因素1.責任因素3.努力程度因素4.工作環境因素評分法包含4個要素此4要素涵蓋了所有能對職位內部整體價值加以區分的方面職位評價結果－職位等級架構職位等級營銷部綜合部企劃部工程部財務部項目公司營銷部項目公司工程部項目公司綜合部項目公司財務部9營銷部經理企劃部經理工程部經理8綜合部經理7財務部副經理6綜合副經理項目公司營銷部副經理5招投標主管、項目拓展主管4設計主管市場主管3會計安全主管2司機1出納寬帶薪酬結構中相關概念的定義薪資水平職等acbdfeg政策線或薪資線薪酬結構參數定義/設計原則a：最大值該等級員工可能獲得的最高工資b：某等級最小值該等級員工可能獲得的最低工資a-b：帶寬/層寬每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的職員工因個體因素而體現在薪酬上的差異c-d：相鄰等級的重疊相鄰兩個薪資等級的重疊情況，重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低e,f,g：某等級中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎f-e,g-f：相鄰等級中位值級差反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大薪酬結構設計關鍵步驟確定整體薪資結構的中位值確定整體薪資結構的級差確定各職等薪資結構的帶寬確定各職等的年度崗位工資總收入，具體過程為：外部薪資數據來源杭州宋都房地產集團有限公司浙江中天房地產開發有限公司順發恒業有限公司中江房地產公司通和置業投資有限公司杭州三盛房地產有限公司吉寶房地產公司中大置業（房地產集團）浙江眾安房地產開發有限公司浙信房地產公司萊茵達集團有限公司綠城房地產集團有限公司XXXX房產薪資水平與外部比較分析從外部薪酬對比看，XXXX房產1-3級職等的薪酬水平在房地產行業的50分位之上5-8級職位等級的薪酬水平在市場的25分位與50分位之間9級職等的薪酬水平低于市場的25分位水平XXXX各職等之間的薪酬差距沒有拉開。市場差距在4-5倍之間分析薪酬水平定位策略參考基層中層高層管理層級成熟期低，如管理/技術人員高，如低層工作人員工作可替代性影響因素追蹤性策略薪酬水平策略衰退期成長期人才領先初創期成本領先企業生命周期競爭戰略競爭性策略滯后性策略XXXX房產未來的薪酬曲線1各級職等的薪酬水平在市場50分位和75分位之間建立合理的薪酬架構，加大高級職等與低級職等的薪酬差距，9級職等的薪酬水平是1級職等的4倍設計依據薪酬架構運算公式最大值帶寬幅度=---------------------－1×100%最小值()中位值×2最小值=---------------------帶寬幅度＋2最小值×（1＋帶寬幅度）最大值=XXXX房產薪酬架構（含津貼、基準年終獎）職等中位值帶寬最小值最大值級差14200030%365224747824994730%4343256462794735939730%5165067144945047063530%61422798481123858400030%73043949571336569989350%7991411987215893711879450%9503514255318901814127150%11301716952522477916800050%13440020160026729實施提示：（1）可以根據管理需要調整帶寬幅度；（2）不含駐外津貼，駐外津貼占總收入的比例可設定為20-25%XXXX房產寬帶薪酬結構圖在寬帶范圍內確定職等浙江XXXX房產公司中層及以下員工薪資表（年度現金收入）

1級2級3級4級5級6級7級8級9級學

習

區1等365224343251650614227304379915950351130161344002等3834845604542326449376696865741029551224351456003等401744777556815675648034893234110874131853156800適應區4等420004994759397706358400099893118794141271168000超

出

區5等43826521186197973706876521065531267141506891792006等45652542906456276777913041132121346331601071904007等4747856461671447984994957119872142553169525201600XXXX房產未來的薪酬曲線21-4級職等的薪酬水平在市場50分位和75分位之間5-9級職等的薪酬水平在市場25分位和50分位之間建立合理的薪酬架構，加大高級職等與低級職等的薪酬差距，9級職等的薪酬水平是1級職等的3倍設計依據XXXX房產薪酬架構（含津貼、基準年終獎）職等中位值帶寬最小值最大值級差14200030%365224747824818330%4189854467618335527530%4806562485709346341230%5514171683813757274630%6325882235933468345550%667641001451070879573950%7659111488712285810983250%8786613179914093912600050%10080015120016168實施提示：（1）可以根據管理需要調整帶寬幅度；（2）不含駐外津貼，駐外津貼占總收入的比例可設定為20-25%XXXX房產寬帶薪酬結構圖在寬帶范圍內確定職等浙江XXXX房產公司中層及以下員工薪資表（年度現金收入）

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區1等36522418984806555141632586676476591878661008002等38348439935046957898664207232782974951881092003等40174460885287260655695837789189357102510117600適應區4等42000481835527563412727468345595739109832126000超

出

區5等4382650277576786616975909890181021221171551344006等4565252372600826892679072945821085051244771428007等4747854467624857168382235100145114887131799151200建議XXXX房產員工收入的構成包括以下幾項收入結構績效工資年終獎固定工資個人業績公司業績薪酬構成掛鉤依據適用群體總經理特別獎取決于員工做出的額外突出貢獻突出貢獻員工年終獎取決于公司年度經營績效全體員工績效工資取決于一年中階段性的崗位業績全體員工固定工資取決于崗位重要性、工作年限所需能力和專業經驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況全體員工福利津貼符合勞動法規要求企業根據實際情況自行安排全體員工固定收入變動收入個人業績總經理特別獎福利及津補貼崗位工資年度總收入的劃分年終獎設定為總體薪酬的百分比（%）福利津貼建議延續以往做法在總薪酬中將上述兩項扣除后再劃分固定工資和績效工資固定工資與績效工資比例需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素職位彈性職位影響ⅠⅡⅢⅣ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產生的可能影響－職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產出的可能差異－職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等－薪酬結構中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響小－通常為專業系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位－薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結構中績效工資應該占最小Ⅳ象限：－職位彈性小而職位影響大－通常為核心部門的一般職位－薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例固定工資和績效工資的比例因職位影響程度和職位彈性等因素的不同而不同，建議員工崗位工資切分比例如下崗位序列固定工資：績效工資1-5級8：25-9級7：3年終獎金方案某員工年終獎金＝員工年終獎基數×員工年度績效結果員工年終獎基數×員工年度績效結果∑×公司年末可發獎金總額（）目錄薪酬設計原則和總體思路薪酬體系方案薪酬體系實施及管理薪酬體系實施及管理包括三個方面內容定薪/調薪結構維護員工薪資切換；績效考評結果與薪酬掛鉤；新員工入職、職位變動及發展知識技能時定薪；職責變化后，重新評定職位價值后的職位薪酬標準調整；根據市場薪酬水平對薪酬定位、參數進行調整；內容總額管理薪酬總額預算薪酬總額控制機制薪資結構切換（一）定薪/調薪最大值最小值中位值保持原薪資，薪酬普調時仍保持原薪資，直至進入帶寬X一般調至最低值，然后適用《員工年度總薪酬標準影響因素表》，但最終確定的個人薪資標準不應超過當前薪資標準的25%當前薪資的1.25倍小于最小值，調至當前薪資的1.25倍Y薪資結構切換（二）定薪/調薪員工年度總收入影響因素表影響因素影響方式學歷低于職位說明書1級以上符合職位說明書要求高于職位說明書1級以上-1級或+0級+0級+1級企齡5年內5-8年8年以上+0級+1級+2級勝任力不合格合格優秀-1級+0級+1級工作量明顯不飽滿工作量適合兼職、工作量大-1級+0級+1級歷史績效表現優秀合格不合格+1級+0級-1級按最近的職等就高進入，再按影響因素表調整最終確定的個人薪資標準不應超過當前薪資標準的25%員工入職、職位變動及發展知識技能時的薪酬處理定薪/調薪職位輪換需在不同部門輪換培養，職位不確定特點保持原有職位等級及薪資一切調薪及有關事宜均依原等級薪資處理方法新員工入職非應急招聘、非職位