第一章管理概述教學目的與要求：了解管理的內涵，把握管理者的角色種類及管理道德，理解管理的組織和管理的外部環境。本章重點：1.管理的界定及管理的普遍性；2.

理解管理者角色；3.管理的組織；4.管理的環境。

四個問題問題1：為何會有管理行為？問題2：管理是什么？問題3：管理者做什么？管理的載體；問題4：管理者的道德與社會責任是什么？管理的外部條件。管理活動的—般情況剖析管理是一種行為，作為行為首先要有管理主體，即說明由誰來進行管理的問題；其次要有管理客體，即說明管理的對象或管理什么的問題；再次要有管理目的，即說明為什么進行管理，這些要素形成管理活動的基本條件。同時任何管理活動都不是孤立的活動，必須要在一定的環境和條件下進行。以上分析說明，任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構成，即：管理主體，回答由誰管的問題；管理客體，回答管什么的問題；組織目的，回答為何而管的問題；組織環境或條件，回答在什么情況下管的問題。問題1：為何會有管理行為？管理存在的理由分工與協作中統一指揮與協調的解釋分散行為的內在沖突與管理的解釋解決搭便車現象，監督作為管理存在的解釋對員工進行保險，管理的保障職能對無效率交易行為的替代的解釋統一協調與指揮目標與權威的作用減少內耗，增加激勵，減少溝通次數，明確任務與職責分工導致知識的專業化，知識的集中要求指揮權的集中自我行為的短期性與計劃行為的長期性對內在沖突的解釋：管理作為合作博弈的解管理作為一種權威對自利行為施加懲罰，促進了合作的產生。D合作自利C合作1，1-1，2自利2，-10，0監督作為解決搭便車的手段合作過程中會出現每個人員的工作貢獻無法測度問題這為分享成果造成了極大的難度。個人貢獻與結果的不對稱為組織成員搭便車提供了可能引入監督機制成為解決團隊生產的主要問題。對員工進行保險，管理的保障職能風險可以分為主觀風險與客觀風險。對于主觀風險而言主要是由于個人的能力與知識水平差異決定的。膽子大的人對于膽小的人進行保險，支付其固定工資，而自己獲取剩余收入成為現代雇傭的一種常見形式。膽子大的人由于自己可以憑能力降低主觀風險而獲得利潤。對無效率交易的替代：管理與一體化交易過程中會出現交易成本對于交易的管理便是一體過程，這個過程可以有效地降低交易成本問題2：管理是什么？管理的界定由上分析可以看出，管理者可以定義為組織內統一指揮者（領導）、合作的協調人（領導）、監督與控制者（控制）、為員工提供工作崗位與薪酬保障人（組織）以及替代無效率市場的資源調配者（計劃）。不論是從理論分析，還是從管理的實踐活動，都將管理的四職能（計劃、組織、領導與控制）視為管理的核心內容。從不同角度看待管理橫向看管理個人需要管理嗎？組織需要管理嗎？政府與非盈利性機構需要管理嗎？縱向看管理泰羅眼里的管理法約爾眼中的管理西蒙眼中的管理德魯克眼中的管理孔茨眼中的管理縱向看管理泰羅認為，管理就是“明確你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干；法約爾認為，管理就是實行計劃、組織、控制、協調和指揮；西蒙認為，管理就是決策，決策貫穿管理的全過程德魯克眼中的管理:管理就是在使人們具有生產力（PeterDrucker）孔茨認為，管理就是設計和保持一種良好的環境，使個人在群體中高效率地完成既定的目標。本書對于管理概念的界定管理活動具有很強的目的性管理必須擁有一定的組織資源管理是通過計劃、組織、指揮、控制等活動來進行的管理活動是在組織這個載體上展開的（排除了個人的時間管理與預算管理）管理的效率與效果資源利用目標達成效率（方式）效果（結果）低浪費高達成管理努力實現低資源浪費（高效率）高目標達成（高效果）有效組織考慮兩個尺度：從質的規定性看是有效性，即具有效能或效果。意味著“做正確的事”—做對即實現目標，涉及活動的結果；從量的規定性看是有效程度，即具有效率。意味著“正確地做事”——做好，即資源的有效利用，成本最小化，涉及活動的方式。講求效率要以講求效果為前提。即“不但求做好（有效率），首先求做對（有效能）。”但是對于效率必須加以確定，否則將會把組織引導到只注重有效性，而以犧牲效率為代價的錯誤道路上。因此效果和效率二者都是有效組織所必須同時具備的。有效組織必須兼具效果與效率。管理的普遍性各種規模的組織小型的----大型的管理是不可缺少的各種類型的組織營利性-----非營利性組織的各種領域制造-----營銷人力資源-----會計信息系統-----等所有的組織層次底層----頂層管理的普遍性當然，管理在不同組織中是有所不同的——畢竟，組織的使命決定了組織的戰略，而組織的戰略決定組織的結構。但是，管理一個連鎖的零售商店和管理羅馬天主教的眾多教徒之間的差別，遠遠比連鎖店管理者和主教們所認為的差別要小的多。差別只存在于應用方式上，而不是在管理原則上。例如，這些組織的管理者都同樣要花費大量的時間解決人的問題——而這些人的問題幾乎都是一樣的。因此，不論你管理一家軟件公司、一家醫院、一家銀行，還是童子軍組織，其間的差異大約只占你的工作的10％。這10％是由組織的特殊使命、特殊文化、特殊歷史和特殊語匯所決定的。而其他的絕大部分的工作是相同的，是可以交互的。

——彼得.德魯克東西方的管理有差別嗎？文化的距離個人主義/集體主義權力距離不確定回避長期導向與短期導向東西方管理文化差異序號東方管理文化西方管理文化序號東方管理文化西方管理文化1思維注重綜合思維注重分析13愛報喜愛報憂2喜歡歸納法喜歡演繹法14知足常樂永不滿足3重經驗重事實15個性約束個性解放4靜觀自身洞察外物16藝術的科學的5內向實踐外向實踐17專制傳統民主作風6非理性理性18等級觀念平等意識7直覺頓悟邏輯分析19忍讓競爭8繼承創業20道德自律法律約束9集體主義個人主義21人際關系長久人際關系短暫10以來外在獨立行事22中管理神秘性重管理透明度11委天數恃人力23重人文的宗教重神化的宗教12集體負責個人負責24模糊混沌精確具體組織文化與管理日本的一家公司要招聘10名員工，經過一段嚴格的面試，公司從三百多應征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個叫水原的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要切腹自殺，幸好親人及時搶救，水原沒有死成。正當水原悲傷之時，從公司卻傳來好消息：水原的成績原是名列前矛的，只是由于電腦的錯誤導致了水原的落榜。正當水原一家人欣喜若望之時，從公司又傳來消息：水原被公司除了名。原因很簡單，公司老板說：如此小的挫折都受不了，這樣的人在公司是不成什么大事的。

美國的一家公司要招聘10名員工，經過一段嚴格的面試，公司從三百多應征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個叫湯姆的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中要舉槍自盡，幸好親人及時搶救，湯姆沒有死成。正當湯姆悲傷之時，從公司卻傳來好消息：湯姆的成績原是名列前矛的，只是由于電腦的錯誤導致了湯姆的落榜。正當湯姆一家人欣喜若望之時，美國各大州的知名律師都來到湯姆的家中，他們千方百計的鼓動湯姆到法院告這家公司，聲稱需支付巨額的精神賠償，并自告奮勇的充當湯姆的律師。德國的一家公司要招聘10名員工，經過一段嚴格的面試，公司從三百多應征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個叫蕭恩的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要跳河自殺，幸好親人及時搶救，蕭恩沒有死成。正當蕭恩悲傷之時，從公司卻傳來好消息：蕭恩的成績原是名列前矛的，只是由于電腦的錯誤導致了蕭恩的落榜。正當蕭恩欣喜若望之時，蕭恩的父母卻堅決反對自己的兒子進入這家公司。他們的理由不容置疑：這家公司作業效率如此差勁，進入這家公司對兒子的成績毫無益處。

中國的一家公司要招聘10名員工，經過一段嚴格的面試，公司從三百多應征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個叫志強的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要懸梁自盡，幸好親人及時搶救，志強沒有死成。正當志強悲傷之時，從公司卻傳來好消息：志強的成績原是名列前矛的，只是由于電腦的錯誤導致了志強的落榜。正當志強欣喜若望之時，志強的父母來到公司，一看到公司老板便跪了下來，他們含淚的說：多虧你救了我兒子，我們家世世代代感謝你的大恩大德！臺灣的一家公司要招聘10名員工，經過一段嚴格的面試，公司從三百多應征者中選出了10位佼佼者。放榜這天，一個叫俊杰的青年看見榜上沒有自己的名字，悲痛欲死，回到家中便要嗑藥自殺，幸好親人及時搶救，俊杰沒有死成。正當俊杰悲傷之時，從公司卻傳來好消息：俊杰的成績原是名列前矛的，只是由于電腦的錯誤導致了俊杰的落榜。正當杰欣喜若望之時，媒體大幅報導此事，并邀請俊杰參加各種CALLIN評論及綜藝節目，輿論熱烈討論電腦為何會出錯，是否有黑道介入或官商勾結，至于俊杰到底有沒有去該公司上班，根本沒有人關心......問題3：管理者做什么？管理者管理者的層次管理者的目標管理者的職能管理者的角色管理者的能力管理者的層次業務人員基層管理者中層管理者高層管理者高層管理者

經營策略層，最重要的目標是增進組織利潤，如董事長、總裁、總經理中層管理者

戰術階層，如生產經理、銷售經理、人力資源經理、財務經理，分公司經理等基層管理者

依法行事者，此階層的頭銜，如科長、管理員、組長、車間主任、主管等業務人員

實際完成工作的人，如裝配員、會計員、教授、接線生、出納員等管理者層次高層出思想，高層造“勢”

；

中層出方法，中層做“實”；

基層出效率，基層做“事”。

操作層出產品，操作層做“活”。

高管中管

基管操作者管理者做什么管理職能和過程

20世紀早期，法國工業家亨利.法約爾（HenriFayol）提出管理者都在從事五種管理職能，即計劃、組織、指揮、協調和控制，后被逐漸壓縮到計劃、組織、領導和控制。達到實現組織目標宣布的目標計劃組織領導控制定義目標，制定戰略開發分計劃以協調活動決定需要做什么，怎么做，誰去做指導和激勵所用的群體和個人，解決沖突控制活動以確保他們按計劃完成管理者做什么管理角色

亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）認為，管理者做什么可以通過考察管理者在工作中所扮演的角色來恰當的描述。所謂管理角色（managementroles），是指特定的管理行為類型。明茨伯格的10種管理行為可以進一步被組合成三個主要方面，即人際關系、信息傳遞和決策制定管理角色角色描述特征活動人際關系1.代表人象征性首腦；必須履行許多法律性和社會性的例行義務迎接來訪者；簽署法律文件2.領導人負責激勵下屬；負責人員配備，培訓以及有關的職責實際上從事所有的有下級參與活動3.聯絡人維護自行發展起來的外部關系和信息來源，從中得到幫助和信息發感謝信；從事外部委員會的工作；從事其他有外部人員參加的活動管理角色角色描述特征活動信息傳遞4.信息收集人尋求和獲取各種內部和外部的信息，以便透徹地理解組織與環境從外部人員和下級那里獲取的閱讀期刊和報告；有關人員保持私人接觸5.信息傳達人特信息傳遞給組織的其他成員舉行信息交流會；用打電話的方式傳達信息6.發言人向外界發布組織的計劃、政策、行動、結果等召開董事會；向媒體發布信息管理角色角色描述特征活動決策制定7.企業家尋求組織和環境中的機會，制定“改進方案”以發起變革組織戰略制定和檢查會議，以開發新項目8.危機處理者當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動組織應對混亂和危機的戰略制定和檢查會議9.資源分配者負責分配組織的各種資源-制定和批準所有有關的組織決策調度、授權、開展預算活動，安排下級的工作10.談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工作的合同談判管理者的技能羅伯特·卡爾茲（RobertL.Karz）等人發現，管理者們必須擁有4項關鍵的管理技能。這些技能可分為兩大類，一個是管理者所必須擁有的一般技能，二是與管理成功密切相關的特殊技能。一般技能包括四個方面：理念（或概念）技能（Conceptualskills）是指綜觀全局，認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜性的能力。具體包括：理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力。確定和協調各方面關系的能力。權衡不同方案優劣和內在風險的能力。管理者的技能（續）人際關系技能(Interpersonalskills)是指管理者了解、指導、激勵與之相關的個體和團隊工作的能力。其內涵遠比領導技能廣泛，因為管理者除了領導下屬人員外，還得與上級領導和同級同事打交道，還得學會說服上級領導，學會同其他部門同事緊密合作。技術性技能(Technicalskills)是指管理者應用專業性知識或經驗的能力。對于高層管理者而言，通常是指管理者對有關產業知識、組織的運作流程以及產品的基本認識。對于中層和基層管理者來說，是指在他們所工作的領域內所要具備的專業知識——財務、人力資源、生產、計算機系統、法律、市場營銷等。政治技能(Politicalskills)是指提高個體在組織中的職位，建立權力基礎并維系社會關系方面的能力。管理者的技能要求羅伯斯管理者需要三種技能：技術技能：熟悉和精通謀種特定專業領域的知識。人際技能：具有識別人、任用人、團結人、組織人、協調人的積極性及實現組織目標的能力。概念技能：分析、預測和做出決斷的能力決策技能懂方向人際技能懂人技術技能懂行高層管理者中層管理者基層管理者問題4：管理者的道德與社會責任是什么？管理道德管理者的道德受何影響？支持與反對管理者承擔社會責任的兩種觀點。三種不同的道德觀1.道德的功利觀---管理者決策目標是為大部分人提供最大化利益，對少數人利益可以忽視。例如，解雇少數員工，而維護公司利益。2.道德的權利觀---管理者決策要保護個人權利與隱私。例如要尊重婦女工作的權力。3.道德的公正觀---管理者要公平公正地決策，對所有的利益攸關者的利益都給予重視。例如對新工人最低工資標準的執行。從發展趨勢看權力觀與公正觀越來越受到重視，但這會使管理的難度加大，有時使管理者陷入管理困境。道德發展的階段前慣例——受個人利益的影響慣例——受他人期望的影響原則——受自己認為正確的道德原則影響

個人道德判斷獨立性加強組織社會責任的擴展過程第1階段所有者和管理層第2階段員工第3階段具體環境中的某些人第4階段廣泛的社會較少

較大社會責任管理者向誰負責?贊同“企業社會責任論”的主要觀點公眾預期。企業既要對社會負責又要兼顧經濟目標。長期利潤。有社會責任感的企業一般會有更加穩定的長期利潤。這是因為有社會責任的企業行為常伴有良好的社會關系和商業形象。道德職責。一個商業企業能夠而且應當有這樣的意識。企業應該有社會責任感，因為就他們本身的目標來講，負責任的行為總是對的。公眾形象。企業尋求強化自己的公共形象是為了獲得更多的用戶，更好的員工，通暢的融資渠道以及尋求其他的一些利益。因為公眾認為社會目標十分重要，因此企業可以通過追求社會目標而使自己的公眾形象更好。更好的環境。由于企業的參與能夠解決許多社會難題，因此，創立一個生活質量更好以及一個更令人向往的社會環境將能夠吸引與留住那些有熟練技能的員工。進一步放松政府管制。政府管制會增加經濟費用并限制管理者決策的靈活性。企業如果有社會責任心的話，政府有望放松對其的管制。責任與權力的平衡。企業在社會中有很大的權力。這要求有相等數量的責任來進行平衡。當權力遠遠大于責任時，所產生的非均衡性就會導致不負責任的行為發生，這是與公眾利益相悖的。股東利益。從長期來講社會責任會抬高企業的股票價格。股票市場上的人們會認為有社會責任心的公司存在的風險更小并且易于接受公眾的批評。因此，這類企業會有更高的收益率。占有資源。企業以金融資本、技術專家和管理能力去支持公共事業和慈善事業。阻止社會問題的優勢。企業應該在社會問題變得日趨嚴重、糾正成本更大、并且需要管理者從產品和服務經營中分出部分管理精力專門來處理這些問題之前采取行動。反對“企業社會責任論”的主要觀點違反了利潤最大化原則。這是傳統觀點的關鍵所在。企業只有當其嚴格執行對經濟利益目標的追逐，并把其它活動交由其他機構執行時，它才是最有社會責任感的。目標的稀釋。追求社會目標將會淡化企業追逐的最為根本的經濟生產率目標。這反而會造成既達不到社會目標也達不到經濟目標的不利結果。費用。許多社會活動是不會“自籌經費”的，必須要有人為其“埋單”。企業只能自行消化這些費用或以更高的產品價格將這些費用轉移到消費者頭上。過多的權力。企業已經算是我們這個社會中的一個具有很大權力的機構了。如果它再去追求社會目標，它將獲得更多的權力。社會已經給予企業足夠的權力了。技能的缺失。企業領袖們的視野與能力主要是經濟性的。企業人員不能完全勝任處理社會問題的有關職責。責任感的缺乏。政治家們追求社會目標，并對他們的行為負責。但這對企業領袖們來說不合適。在企業和社會公共部門之間沒有一條可以直接貫通的社會責任線。缺少廣泛的公眾支持。社會并沒有超范圍地授權于企業要其介入到社會事務當中。社會公共事務在此被割裂開來。事實上，這也是一個時常會引起激烈爭論的話題。在這種割裂狀態下所采取的行動有可能是失敗的。管理者的激勵與約束激勵經濟利益激勵權力與地位激勵約束內部約束外部約束問題5：管理的載體是什么？對管理有何作用作為管理載體的組織組織有何特征看得見的手與現代工商企業的8個特征作業關系視角的組織治理結構視角的組織組織有什么共性？目的結構人員現代工商企業的8點論述（1）當管理上的協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力、較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。（2）在一個企業內，把許多營業單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起管理層級制以后才能實現。（3）現代工商企業是當經濟活動量達到這樣一個水平，即管理上的協調比市場的協調更有效率和更有利可圖時，才首次在歷史上出現的。（4）管理層級制一旦形成并有效地實現了它的協調功能后，層級制本身也就變成了持久性、權力和持續成長的源泉。（5）指導各級工作的支薪經理這一職業，變得越來越技術性和職業化。（6）當多單位工商企業在規模和經營多樣化方面發展到一定水平，其經理變得更加職業化時，企業的經營權就會和它的所有權分開。（7）在做出管理決策時，職業經理人員寧愿選擇能促使公司長期穩定和成長的政策，而不貪圖眼前的最大利潤。（8）隨著大企業的成長和對主要經濟部門的支配，它們改變了這些部門乃至整個經濟的基本結構。作業關系視角的組織組織是一個由相互聯系的多個子系統所組成的人造系統：目標和價值子系統技術子系統社會心理子系統結構子系統管理子系統組織是一個開放的社會技術系統，它處于與其環境的持續的相互作用之中。治理機制中關于外部治理與內部治理的分析內部治理機制股東會董事會經營者監事會外部治理機制經理人市場產品市場資本市場金融市場問題6：管理者如何處理與外部環境的關系？管理的外部環境適應外部環境的變化引導與創造利于自身發展的環境外部環境的分析一般環境：PESTPEST為一種企業所處宏觀環境分析模型，即Political（政治），Economic（經濟）,Social（社會）和Technological（科技）.這些是企業的外部環境，一般不受企業掌握，這些因素也被戲稱為“pest（有害物）”

任務環境消費者方面供應者方面競爭者方面當今管理者的外部環境特征經濟體制市場化技術基礎信息化知識資源主體化信用經濟普遍化公司運作透明化企業對環境的引導先發優勢與行業標準一體化對于市場的替代優秀模式在行業內的傳播與復制個人的時間管理重要的程度緊迫的程度避免首位同步最后萬物皆有源，萬事皆有因，世上萬事萬物都有個發生發展演變的過程。管理研究始于和時，源于何處？由于管理學是一門歷史性的學科，要深入了解它，就必須充分了解其發展史。

謝謝!第一節管理的一般解釋一、組織的含義1.組織的定義動詞：組織活動，即按照一定的目標、任務和形式，對做事的人進行編制并形成工作秩序。名詞：組織分工、協作以及相應權責關系的結構模式。完整定義：動態的組織活動和相對靜態的社會構造實體的統一，其實質是特殊的人際關系。可理解為：為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度而構成的人的集合。

2.組織一般具有的特征①既定目標-明確的目的：即組織成員一致努力以求達成的共同目標。②既定分工-精細的結構：即組織成員通過分工而專門從事某項職能工作；③既定秩序-人員：即通過有關的規則設定所形成的成員之間的正式關系。本書定義：指一種實體，它具有明確的目的，包含人員和成員以及具有某種精細的結構。

二、組織中的人員分類（1）操作者：指直接從事某項工作或任務，不具有監督其他人工作的職責的組織成員。

（2）管理者：通過協調其他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現目標的目的。

第二節管理及管理者的任務一、

管理的含義不同的學者有不同的理解。管理（MANAGEMENT）：指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。1.管理的認識（1）強調工作任務的人認為：管理就是由一個或多個人來協調其他人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。出發點：在社會中人們之所以形成各式各樣的組織集團，這是由于集體勞動所能取得的效果是個人勞動無法取得的，或僅能在很小的規模上很長時間內取得，為此就需要一種專門的活動——管理。1.管理的認識（2）

強調管理者個人領導藝術的人認為：管理就是領導。出發點：任何組織都有一定結構，而在結構的各關鍵點上有不同的職位，占據這些職位的是具有特殊才能或品質的人——稱領導者。組織中一切有目的的活動都是在不同的領導者的領導下進行，組織是否有效取決領導者領導活動的有效性。1.管理的認識（3）強調決策的人認為：管理就是決策——做出決定。強調決策貫穿于管理全過程和所有方面，組織是由一些決策者所構成的系統，任何工作都必須經過一系列決策才能完成。故任何一項組織工作成敗都歸結決策好壞。

1.管理的認識（4）成思危：管理是指管理者在不斷變化的客觀環境下，設法運用人力、物資、設備、信息等各類資源，來達到預定目標的各種活動的全過程。

1.管理的認識（5）周三多：管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新的職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。

1.管理的認識（6）本書羅賓斯等：管理是指和其他人一起并通過其他人來切實有效完成活動的過程。民間還有從工作態度形式：管理就是在領導面前你一定是專家；在專家面前你當好領導！我對管理的理解：管理是指管理者在不斷變化的客觀環境下，采用計劃、組織、領導、控制職能，設法運用人力、物資、設備、信息等各類資源，來達到預定目標的各種活動的全過程。管理活動的—般情況剖析管理是一種行為，作為行為首先要有管理主體，即說明由誰來進行管理的問題；其次要有管理客體，即說明管理的對象或管理什么的問題；再次要有管理目的，即說明為什么進行管理，這些要素形成管理活動的基本條件。同時任何管理活動都不是孤立的活動，必須要在一定的環境和條件下進行。以上分析說明，任何一種管理活動都必須由以下四個基本要素構成，即：管理主體，回答由誰管的問題；管理客體，回答管什么的問題；組織目的，回答為何而管的問題；組織環境或條件，回答在什么情況下管的問題。2.有效組織評價組織是否有效必須綜合考慮兩個尺度：從質的規定性來看是有效性，即具有效能或效果（Effectiveness），意味著“做正確的事”，即“做對”。——實現組織的目標，他涉及的是活動的結果。從量的規定性來看是有效程度，即具有“效率”（Efficiency），意味著“正確地做事”，即“做好”。——資源的有效利用，成本最小化。它涉及的是活動的方式。（1）效果Effectiveness效果：組織實現目標的能力。意味著組織能以實現全部目標的方式來開發和利用資源。最終要與滿足的利益團體相聯系。企業的存在是為可認定的市場提供產品和服務。衡量的關鍵尺度：產品和服務是否以消費者所希望的適當時間地點、適當質量數量與適當價格提供的。當然，組織有效果必須具有對其目標的明確理解。成功的第一步是確立目標并廣泛通知給組織成員。效果是組織能否達到預期的目的，并能否直接或間接與主要收益群體相關。因此，每個組織都有度量其成功程度的效果標準。

（2）效率

效率：花費的資源與所產生的結果之間的關系。資源的各項花費應當帶來相應的正面結果。一個組織可以是有效能的，但卻沒有效率。Eg：一個組織可以實現它的目標，但以收入上的凈損失為代價。這樣的組織不能認為是有效率的。因為它沒有從資源的使用中獲得凈利。然而，由于它確實實現了它設定要實現的目標，所以是有效能的。

（3）有效組織考慮兩個尺度：從質的規定性看是有效性，即具有效能或效果。意味著“做正確的事”—做對即實現目標，涉及活動的結果；從量的規定性看是有效程度，即具有效率。意味著“正確地做事”——做好，即資源的有效利用，成本最小化，涉及活動的方式。講求效率要以講求效能為前提。即“不但求做好（有效率），首先求做對（有效能）。”但是對于效率必須加以確定，否則將會把組織引導到只注重有效性，而以犧牲效率為代價的錯誤道路上。因此效能和效率二者都是有效組織所必須同時具備的。有效組織必須兼具效能與效率。（4）傳統與現代有效組織觀點比較傳統有效組織觀點著重效率，把組織看作是封閉系統，認為其特征：①利潤多；②產量高；③質量好；④士氣足。現代有效組織觀點則著重效能，把組織看成是開放系統，認為其特征是：①實現目標；②適應環境；③內部協調；④自我完善。

（5）有效組織取決于

①

組織對外部環境的能動適應；②

組織及其成員的激勵相容；③內外互動的綜合效應。

三、管理職能和過程1.管理的職能計劃、組織、領導和控制——管理者應做的主要工作。以航海為例1.管理的職能計劃：明確組織的發展目標，解決“干什么”的問題。要去哪里？計劃多長時間到達？組織：分工協作，解決“如何干”的問題。確立哪些部門，他們各自該干什么，誰該對這些認為負責，各任務之間關系如何等。即誰是掌舵？誰是輪機手？誰是水手？誰是導航？(組織職能決定應該從事哪些任務，應該由誰來從事這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級作出決策的過程。)1.管理的職能領導（leading）：激勵下屬，影響工作中的個體或團隊，選擇最有效的溝通渠道，或以任何方式處理雇員的行為