公司狀況分析報告篇一：公司現狀分析報告公司成立四年來，成績有目共睹，不需贅述。但隨著公本文以第三者的目光，評說當前公司存在的治理問題，旨在幫助公司覺察問題，進而解決問題。固然，指出問題要比解〔言語過激的地方，并無他意，只為強調〕一、缺乏鼓舞機制。公司從上至下，都沒有鼓舞機制，無論是名譽的〔通報是你做到這么好，將會取得什么好處。員工干好干壞一個1050么不同，而就算一個廢品都不產生，結果也是一個樣。結果是沒有人認真去做事，或說不會用全數心思去做事，提高工作力量或工作技術只是為了他們另外找工作便利。鼓舞機制包括：懲罰與嘉獎機制。此刻公司也有懲罰，但多數是一些行政上的，諸如：曠工、頂撞上司、不來加班等。嘉獎幾乎沒有，即便有也是較主觀的。員工沒有責任心，中層以上干部也不情愿負責任，消滅QC間的問題，對待員工不好”……等等。咱們聽了太多的借口，從來沒有覺察誰先檢討自己是不是有錯。就算是他人的問題，假設是自己多走一步，可能問題就解決了。可是，沒有誰情愿主動做事，都象算盤珠一樣，撥一下，動一下。消滅問題習慣于向上報告反映，而不是自己主動解決問題。“那是他的錯，不是我的錯“這句話是很有害的，最終的結果是沒有人為錯事負責，只有老板要為錯事負責。三、執行力差。執行力差并非是公司特有的問題，很多公司都存在這個問題。再好的政策，假設是不去執行，或執行不了，都等于空要么在執行中變了形。四、治理層次過量，高層與基層溝通渠道不順暢。行政治理層次：總領導＞副總領導＞部門領導＞當班主管＞組長＞員工，共6層。層次過量造成治理效率低下，高層治理人員不了解實際問題，治理層上下溝通不順暢。治理意見箱形同虛設，變成投訴箱。更有基層治理人員對投訴人沖擊報復，部門領導只手遮天，對員工想罰找個理由就罰。高層治理人員對實際問題束手無策，由于不能了解到真實情況，而基層治理人員卻借口多多。從某種程度上講，基層已處于失控狀況。五、員工沒有歸屬感員工以為自己是在為公司做事，談起公司的事好象自己是局外人。沒有人把個人的進展和公司的進展結合起來，從入職到離職，都以為公司欠了他們好多。現代治理講究“以工滿足了，才能做出滿足的產品，才能制造出滿足的利潤。六、部門間彼此扯皮，盡可能少做事。界定不清，還有就是誰都不愿多做一點點，生怕多做了事。七、很少贊揚。表揚是最省錢的鼓舞方法，印象中公司從來沒有公開表揚過任何人或部門，或許他們做的確實不夠好，但表揚能讓員工感覺公司高層重視他們的工作，激發他們的工作熱忱。八、沒有培訓。大部份人以為，培訓是企業的一項本錢，假設是培訓完了員工也走了，太不劃算了。其實培訓最直接的收益是提高了公司的治理水平，質量水平。一線工人技術不好，再好的管理也沒有效，照樣會出廢品。公司中高層治理人員多數是老員工，長期以來，工作時間還感覺不夠，更不用說學習培訓了。至于車間的治理人員，都是從一線工人中提升上來的，治理水平可想而知。相反，培訓能讓他們生疏到自己的缺乏，生疏到自己還有很多東西需要學習，會更虛心，更踏實地留下來。中高層治理人員沒有學習的欲望，他們以為自己什么都懂，或以為現有水平已足夠勝任工作。九、不重視離職員工。離職員工是個寶。首先，員工離職在很大程度上是公司不能知足他的需求，通過和他們的溝通，可以了解到公司的缺乏的地方，有哪些方面不能到達員工的要求。其次，離職員工沒有心理壓力，可以更輕松地提出一些治理建議，或反映一些平日他們不敢反映的問題。最終，并非是全部的員工都想離開公司的，有時是迫于無奈。十、存在“鞭打快牛”現象。相反，不靠得住的人卻工作很少，由于老板不信任他們能把事情做好。能干的人事情愈來愈多，做的多錯得多，最終結果是挨罵多，最終連他自己也會以為自己力量不行，一個能干的員工就此消逝。十一、關鍵業務沒有量化。利潤有直接關系的關鍵指標沒有量化，治理上有句話：假設是你感覺什么重要，就把它量化，假設是你不量化它，它就是不重要的。固然量化以后還要有獎懲罰法。十二、依靠少數客戶。作為中間產品加工商，依靠少數客戶是一件很危急的事。篇二：企業現狀分析報告爭論目的通過對企業現狀的分析爭論，了解企業的優勢與缺乏，為企業進展戰略的制定供給靠得住的信息依據。同時，戰略層可依據企業當前所面臨的問題，提出針對性的應對策略，削減企業在尋求進展方式方式上的本錢，使整個企業在探究中不斷進展。爭論方式本分析報告將承受戰略治理分析工具，經濟學分析工具，其主要包括SWOT洛需要層次理論的運用和其他治理學、組織行為學爭論分析等。爭論進程背景分析隨著經濟的進展，城市化進程的加速，根底設施建設不斷完善，在此進程中，建筑建材行業對原材料的需求也隨之上漲。同時，能源、采礦、重工更是帶動經濟進展的主導力氣。因此，建筑機電電器行業具有廣漠的市場；從行業性質來看，配電箱及成套設備屬于耐用商品，產品的升級換代周可是，從目前市場上看，由于行業準入門坎低，大量的同行業企業并存，產品千篇一概，無核心技術及核心競爭力；市場競爭主要以價錢、質量、效勞競爭為主；同時，更大一部份銷售依托關系營銷、連帶營銷等中國式營銷渠道。針對中小型企業，營銷渠道的局限性大大的限制了企業的進展，其緣由二：第一，大量的銷售量來源于老板的關系；其次，以關系營銷為主，專業市場流通為輔，僅僅局限于當前兩種渠道。總而言之，雖市場增量需求大量存在，但行業內諸多企業并存，當企業在共享整個市場需求時，單個企業所分得的市場并非樂觀，加上行業內競爭猛烈，中小型企業在缺乏規模競爭力、品牌競爭力的狀況下，步履維艱，難以生存和進展。本企業現狀分析SWOTS〔s優勢：企業本身所具有的而他人不具有的特長：從當前企業現狀和其他同行業狀況來看，本企業目前還未形成自己的優勢；其緣由在于：第一，企業無清楚的組織構造，整個公司組織構造混亂，形成以老板為中心的射線式治理梯級，沒有明確的各部門和部門職責；其次，行業內產品千篇一概；第三，戰略治理層人員缺乏，在應對劇烈的市場競爭時缺乏科學的戰略指導。W〔s劣勢：企業本身所存在的問題：就公司目前狀況，諸多劣勢影響并阻礙企業的進展，具體劣勢如下：模糊；式，其緣由在于組織構造的不明確；企業無愿景，無使命，企業文化建設欠缺；用；的治理系統；無功能性的科學的戰略指導，企業將來進展不明確；對員工建議、反響和其他信息溝通的反映速度較慢，無法較快、較準的解決員工當前需求，這是造成員工流失的主要緣由；以上劣勢將直接影響員工忠誠度，使員工看不到企業和自身的進展前景。既定制度規章根深蒂固，的制度員工難以承受；不認同；車間員工始終停留于馬斯洛需要層次的最底層，對企業進展不在意，而更多的是關心自己的工資；人力資本存量缺乏，對技術員工的依靠性過強，假設遇到員工流失，整個企業將面臨生產運營癱瘓；生產進程中分工模糊，團隊協作欠缺；銷售渠道單一，流通性不強，營銷多依靠于關系；無品牌效益，市場對品牌的認可度較低；產品無核心競爭力，缺乏 USP〔UniqueSellings獨特賣點，本企業所供給的大部份屬于組裝效勞，而自己獨立生產的產品所占比例并非大；銷售量跟不上生產量，即：銷售量＜生產量，造成人員閑置，人資鋪張及營運本錢增加；企業是不是具有必定規模工程的招投標資質，是不是有力量承接特大型工程。綜上所述：本企業當前面臨的主要問題是無完整的組織構造，缺乏科學的治理方式和戰略性指導意見，員工滿足度低，銷售渠道限制及銷量問題。O〔Opportunities機緣：企業所面臨的一切有利于企業進展的機緣：劇烈競爭中，本企業是不是有力量在競爭中獲勝；老客戶的關系維持和關聯營銷；以上是當前全部同行業企業都面臨的機緣，因此，雖機緣存在，但競爭相當劇烈。T〔Threats挑戰：企業所面臨的一切外部不利因素：行業競爭劇烈；全部企業產品相像，客戶無法區分產品的USP心技術；關系營銷中的關系危機，所在關系網中的需求飽和；關聯營銷中，客戶對產品、效勞等的疑心心理；不多的市場被眾多中小型企業共享；客戶對產品的要求不斷提高，條件加倍苛刻；原材料、生產本錢、人力本錢的增加。SWOT的一系列問題。而當前需要做的是成立完善的組織構造，明確各部門職權，探究戰略性指導意見，明確公司將來進展方向；重視員工溝通及員工參與度，尋求產品的賣點，拓寬銷售渠道等等。圖一：波特五力模型供給商的議價力量：供給商主要通過提高投入要素價錢與降低單位價值質量的方式影響企業的盈利力量和產品競爭力；即：供給商在源頭上對企業進展影響。當供給商供給的投入要素的價值占企業產品總本錢的比重較大，對企業產品的生產相當重要或嚴峻影響其產品質量，那么，供給商的力量將大大增加。就企業現狀而言，目前，屬于自主生產的部份占整個企業成品的比重相當小，更多的是依靠供給商；僅小型配電箱〔柜〕體由自己生產，大型箱〔柜〕體仍舊依托供給商；由此，企業的生產本錢提高，盈利力量大大降低并和很大程度上受供給商掌握盒影響，而這也直接的賜予了供給商壯大的議價力量；企業的生產本錢被供給商掌控；假設與供給商關系發生轉變，那么企業的生產運營將面臨危機，整個企業的運作也步履維艱。/效勞的要求，來影響企業的盈利力量。當行業產品針對的客戶數量并非多，但單個客戶需求量大，行業內競爭猛烈時，購置者的議價力量大大提高；另外，行業產品標準化，客戶可同時選擇多家企業購置，而且購置者有力量進展后向一體化而企業卻無法實行前向一體化，即：客大欺主。當前行業內中小企業群立，品牌企業占據絕大部份市場，行業內全部企業向市場供給大量的產品，購置者的選擇也隨xiaocaOfaNWen小草范文網:公司狀況分析報告)機電電器行業的目標市場主假設市政電力，地產、商業、采礦、隧道、工業；客戶主假設以企業〔單位〕客戶為主，正符合了產品供給企業數量浩大，客戶選擇多，客戶數量少，單個客戶需求量大的特點；這便大大增加了客戶的議價力量，也必將致使企業盈利力量的下降。潛在的進入者：進入者的競爭主假設進者帶來的技術和資源。從整個行業也來看，除大型企業、財團、政府等有足夠的資金支持的進入者能夠與現有企業共享市場份額外，其他個人或進入者很難在現有的市場中分得市場份額。即：行業準入度被行業現有企業拉高。 替代品的替代力量：就現有市場而言，除去全智能電氣掌握系統外，還未消滅行業替代品。可是，在全智能化還未完全普及的情況下，智能化最終將是該行業中非智能化產品的升級換代產品；而當前企業內并無研發團隊，從企業的長期進展戰略來看，技術研發相當重要。行業內現有企業間的競爭：正如SWOT分析中對外部不利因素分析，行業內企業群起并立，有限的市場被瓜分殆盡，中小企業所占份額微小且缺乏競爭力量。就本企業而言，在產品無核心競爭力的狀況下難以獵取利潤最大化。競爭中也很難占據有利地位或共享部份市場利益。生產可能性邊界〔Production-PossibilityFrontierPPF〕生產可能性邊界最初是用于爭論國家政府如何分派有限的資源，后漸漸運用于企業資源配置及生產打算。簡而言之，將此理論用于生產企業中時，可對企業生產及產品構造進展合理配置。圖二：生產可能性邊際曲線生產力量，假設：X、Y為企業生產的兩種不同產品，則：在F、C兩個點上，哪個所產生的利益最大，企業則選擇該點作為產品構造劃分的基準點。在企業生產進程中，假設是消滅生產結果在Q〔AD范圍內P點時〔曲線篇三：關于公司目前治理現狀的分析報告關于公司目前治理現狀的分析報告現階段公司硬件建設已經告一段落，提升治理工作的有效性成為公司目前的主要任務，由于前期公司進展整體偏重點在于生產建設，所以在公司的治理工作中存在諸多的漏洞和缺乏，現結合公司現狀，具體做以下分析并建議。一、人材流失問題“人”是企業治理的根本，人員流失是始終以來客觀存在并困擾公司進展的一個大問題，人員流失率與同行相較居高不下、聘請來得員工入不敷出，公司也被同行戲稱為“培來，使得公司的核心競爭力后勁缺乏，此問題應首先是治理工作應當考慮解決的問題，總結如下。一、待遇問題。人力資源部做過量次的薪資調查，公司目前的薪資待遇與同行業及周邊企業相較有必定的差距，在物價大幅上漲及全國企業提薪的大環境下，提升員工的薪資待遇是留人的第一要素。另外，各部門還要進一步做好職位分析及定崗定酬工作，避開骨干員工的薪資不平衡。二、員工個人職業進展。除去薪資待遇的問題，員工個人進展也是留住人材、培育人材的重要因素，一條公正、公正、公開的晉升渠道是知足優秀人材“自我實現需求”的重要途徑。公司目前的晉升、提拔大多依托各部門領導的主觀印象，不免會在晉升工作中存在人情糾葛及金錢問題，使公正、公正、公開原則貫徹不到位，因此，應盡快成立相關制度，完善考核體系，實現員工個人晉升與企業用人戰略的靠攏。3、員工消遣文化活動的單調及公司配套硬件設施的缺乏。公司員工大多為八零、九零后員工，這個年齡段的員工對于精神享受及生活有較高的要求，公司前期生產建設任務重，對員工文化生活及后勤保障投入稍顯缺乏，年輕職工的工作壓力大，業余又得不到很好的放松休閑，使得很多員工經受不住壓力而辭職。除按期進展員工文化活動外，還需要對員工休閑及后勤保障的硬件設施進展建設，如廠區洗手間建設、職工健身設施、醫療設施、休閑場所、多種文化活動的組織等必需同步跟上企業的進展步伐。4、部份員工對于安全問題的恐驚。冶金行業特別的高危急性，使得一部份一般員工對冶金企業的工作產生了必定的恐驚，恐驚的心理陰影產生的傳導效應致使部份員工潛意識里的對企業的不認同。人力資源部對員工離職緣由調查里面有約近20％的員工是由于擔憂自身安全或其家眷擔憂安全問題而辭職。在踴躍開展安全培訓培育員工安全意識的同時，還要開展心理輔導引導，客觀的分析危急因素，消退恐懼。五、公司目前核心價值觀的缺失。企業核心價值觀是全部治理領導及員工的一路意識的表現，是企業的靈魂支柱，擁有核心價值觀，企業員工和老板的心才能分散在一路，才能形成一個穩定的大集體。每一個家庭的核心價值觀是“使的核心價值觀是“保衛國家，保衛人民”，所以家庭和軍隊對于其里面的每一個成員來講是很難割舍的組織，內部成員間成立了深厚的情感，穩定的組織才有最大的力氣。對于企業治理者，必需能夠借鑒一些成功組織的文化價值，結合自身閱歷制定企業價值標準，并讓每一名員工吸納和認可。企業作為一個盈利的組織存在，在明確其企業核心價值觀時，除戰略上把握行業進展的大方向，還必需為其主體也利益企業能給我什么？當有更好的待遇、職位等來互換我此刻的工作時我該如何考慮”等等問題，換位考慮這些問題，尋求知足員工需求，才能建設出最有分散力的企業核心價值觀。每一個員工認可了公司的核心價值觀，企業也實現自己的許諾，員工流失的根本問題就會自然解決。公司此刻的一個問題是企業內部人心松散，大家都是自己顧自己的得失，還有一部份員工的想法是只要不牽涉到自身的利益，公司、員工走向如何與我無關，假設是沒有制度的約束，工作無法進展，這是企業核心價值觀缺失的表現，企業治理的最高境地是不用治理企業也能正常高效運轉，這就需要企業核心價值觀的力氣，咱們距離還有遙遠。六、小幫派、小組織現象使得一些優秀人材取得排擠，得不到重用。這是一種不良的企業文化而或著部門文化，公司部份部門存在此類問題，造成了必定的不良影響，并影響到了治理工作的全面開展，各公司及部門治理應出臺具體政策應對此類問題者。二、治理體系不結實一、組織構造及工作協作。公司目前各高層領導及各生產、職能部門組成治理的大體構架，目前的各項職能的能夠順當維持，可是各部門工作效率不高，各部門協作也不夠默契，在沒有高層領導參與的狀況下乃至部份組織之間不能完成工作任務的順當開展。具體做以下分析：部份部門對職責分工不夠明確。09213公司下發的關于印發《公司各職能部門職責治理的通知》紅文，對各職能部門的職責進展了分派，但目前個他人員及部門對自身責任并非是很明確，消滅問題彼此推諉、扯皮。應促使各部門人員從頭進展部門職責的學習生疏，并嚴格落實和執行考核，使得問題消滅不時避開責任歸屬的不明確。各部門缺少工作打算或制定工作打算不科學、不實際。制定工作打算是為了在進展工作時有充分的預備，具有最大的效率。各