創業戰略與經營模式設計

第五講

新創企業的發展戰略黃（柯達）、綠（富士膠卷）、紅（樂凱）

演義案例討論黃（柯達）綠（富士）大戰百年老鋪——美國的柯達攝影器材公司世界最大的攝影器材生產商，年銷售額超過200億美元后起之秀——日本富士膠卷公司世界第二大攝影器材生產商，年銷售額130億美元1899年～1946年，柯達壟斷日本膠卷市場70年代富士膠卷公司取代柯達壟斷日本市場（80%），柯達僅占15%的市場份額富士膠卷確立品牌的關鍵一戰

1984年洛衫磯奧運會指定膠卷之爭★柯達“店大欺客”過于自信導致營銷戰略失誤（對奪標競爭無動于衷；要求降低贊助費；不愿意花400萬美元的廣告費）★富士膠卷乘虛而入700萬美元獲得奧運會指定膠卷專用權，發起奧運攻勢，進入美國市場，確立世界品牌柯達以其人之道還治其人之身富士膠卷拓展國際市場速度過快，產品成本上升，新產品開發速度放緩，忽略鞏固本國市場柯達的反擊（1985年）1、投入500萬美元以合資方式進入東京大阪等中心城市，設立銷售據點；2、以并購方式進入日本攝影器材行業；3、投入數百萬美元進行廣告大戰1988年漢城奧運會奪回大會指定膠卷專用權競爭升級日本市場占有率：富士70%，柯達10%；美國市場占有率：柯達70%，富士10%。日美間第二大貿易摩擦日本對進口膠卷征收的關稅為零（1990年起）美國對日本的同類產品征收3.7%的關稅；銷售渠道：美國：廠家零售商日本：廠家四大批發商零售商戰略與策略對比

柯達富士膠卷戰略選擇防御型進攻型(攻其不備)跨國模式合資與并購出口營銷策略廣告主導公關＋廣告品牌滲透確立品牌

柯達與富士膠卷在中國的競爭一、分散模式對集中模式1979年柯達進入中國（歐美風格）★柯達（香港）→柯達進口商→沿海一級批發商→內地一級批發商→內地二級批發商→零售商富士膠卷80年代進入中國（亞洲風格）★富士（香港）→中港照相器材→分公司→批發商→零售商市場占有率：柯達不足30%；富士超過60%柯達的戰略調整★提升中國市場的戰略地位；★強化政府公關；★投資10億美元對中國感光行業進行“全行業合資”（7大支柱中樂凱除外）（俗稱98協議）★市場進入模式由出口轉為合資，調整渠道黃（柯達）紅（樂凱）結盟柯達合資三原則：

51%控股；使用柯達品牌；經營控制權。樂凱合資三原則：

控股；保留品牌；經營控制權。妥協的結果（2003年10月29日人民大會堂簽署合作協議）樂凱出讓20%股權，柯達投資1億美元，提供資金技術支援，有效期20年。富士膠卷的失策★難以調整戰略進口產品vs當地產品，優勢何在？★價格戰引起的“涉嫌走私”風波成本16元的膠卷為什么只賣9元？★集中模式難以適應新形勢★與樂凱結盟的失敗為什么滿足了樂凱的條件仍會失敗？柯達、樂凱與富士膠卷之爭是否已成定局柯達與樂凱結盟的戰略意圖：柯達：擊敗富士膠卷，延長產品生命周期樂凱：與強者結盟，獲得先進技術，做大做強柯達與樂凱的戰略選擇：柯達：滲透戰略樂凱：“寄生蟲戰略”★中國傳統膠片市場的格局柯達：60%；富士膠卷：25%；樂凱：15%★數碼成像市場富士膠卷的技術優勢能否轉化成市場優勢？柯達與樂凱的聯盟解體2007年11月13日柯達與樂凱宣布：柯達將持有的6840萬股（占總股本20%）樂凱股票以3700萬美元的價格轉讓給誠信創投原因分析：戰略判斷失誤：對傳統影象市場的樂觀預測戰略調整方向不一致：柯達轉向數碼領域；樂凱采用收割戰略，向農村和欠發達國家滲透結盟方式：限于技術合作的橫向聯盟（存續時間短）運營評價：柯達虧損；樂凱凈利潤下降90%新一輪黃、紅、綠大戰柯達全面戰略轉型核心業務定位于數碼影像的消費產品和圖文影像業務柯達已經關閉了數家工廠，全球裁員兩萬多人四大業務集團的調整：醫療影像集團已經被出售，膠卷沖印集團和消費數碼影像集團收縮，加大商業圖文影像集團的投入和發展。支付25億美元收購了全球五大印刷行業的領先廠商樂凱的戰略調整

2007年7月，國資委對樂凱膠片集團進行了定位，明確其主業為：

信息化學品及相關專用化學品的生產及貿易；薄膜、涂層材料的生產及貿易；相關工程技術研究、開發及服務未來樂凱影像市場的業務將主要集中在數碼影像產品方面樂凱鎖定的戰略定位（數碼領域）將處于柯達和富士膠卷的夾擊中嗎？（新創）企業的發展戰略基于核心能力的專業化戰略多元化戰略關聯多元化與非關聯多元化縱向一體化戰略橫向一體化戰略并購（M&A=Merger&Acquisition）戰略聯盟企業發展的三個軸向行業專業化與多元化區域整合縱向整合與橫向整合企業整合戰略的類型類型軋鋼廠煉鋼廠采礦A煉鋼廠B煉鋁廠電視機廠關聯多元化非關聯多元化縱向整合橫向整合公司戰略：多元化與專業化多元化：

為了持續穩定地實現企業目標，通過增加新產品、服務的種類進入新市場來拓寬企業經營范圍的戰略。

動機：擴張增長（從增長到盈利）

分散風險（利潤平均化）

優勢：范圍經濟（資源共享與能力移植）思考：只有在企業內部才能利用范圍經濟嗎？關聯多元化（1）什么是關聯？★內部資源共享；（共享生產設備、銷售網絡、供貨系統、研發設施等）★技術；共享核心能力（傘型結構）★消費者偏好；★縱向一體化（內部化）。（2）運作特點★主要通過內部資源積累求發展；★各業務部門不分化獨立（事業部組織機構）★以戰略為驅動力

非關聯多元化

眾多彼此不相關業務的組合運作特點：★主要通過并購（M&A=Merger&Acquisition）即外部資源活用求發展；★業務部門大多獨立，類似控股公司結構★以財務為驅動力

為什么不少中國企業偏愛非關聯多元化戰略？

多元化經營與公司業績的關系公司業績

專業化關聯多元化非關聯多元化實證結果：關聯多元化→專業化→非關聯多元化多元化的必要性與能力多元化失敗的主要原因：分散資源

品牌的拓展性：海爾的藥業為什么不成功？多元化的悖論：必要性與能力的矛盾（行業吸引力與競爭優勢）多元化必要性低時企業資源（能力）充足；多元化必要性高時企業資源（能力）缺乏。從多元化到“歸核化”行業特性與戰略的選擇1、分散行業中的戰略選擇：（1）集中；（2）聯合；（3）依附2、新興行業中的戰略選擇：（1）充當領先者；（2）共同發展；（3）出售3、成熟行業中的戰略選擇：（1）降低成本；（2）創新；（3）跨國經營附：成功關鍵因素成功關鍵因素（KeySuccessFactors）KSF的假設當KSF被行業內競爭者模仿，就成為存活關鍵因素（KeySurvivalFactors）不能模仿者將被淘汰出局策劃者應考慮：超越KSF識別成功關鍵因素在行業競爭中獲勝的關鍵因素（環節）怎樣識別成功關鍵因素？（頭腦風暴法）＋（價值曲線）得分

成本生產質量品牌物流市場推廣服務關鍵因素日化行業成功關鍵因素價值曲線高相關程度低成功關鍵因素全球化：競爭與合作企業競爭優勢的獲得：1、自身核心能力的最大化2、與其它企業的合作（聯盟）最近3年全球建立了32000個戰略聯盟，其中四分之三屬跨國性質★戰略聯盟成為企業一種新的戰略手段★聯盟模糊了競爭者之間的界限什么是戰略聯盟波特的定義：企業之間達成的既超出正常交易，可是又達不到合并程度的長期協議通過共同使用資源以獲得競爭優勢而在企業之間形成的一種合作伙伴關系戰略聯盟是一種虛擬經營形態★什么是虛擬組織？（臨時的）共生性的動態企業聯盟討論：你怎樣界定虛擬組織？A公司組織者B公司參與者C公司參與者網絡什么是虛擬經營一、虛擬經營概念的來源★日本式經營的興起

日本企業的“三種神器”：終生雇傭、年功序列、企業內工會

JIT生產方式改善（kaizen）

日本文化的特質（農耕文化與游牧文化）全面質量管理★美國國會與國防部的委托調查（1991）里海大學（Lehigh）艾科卡研究所報告《21世紀制造企業研究：一個工業主導的觀點》首創虛擬組織（virtualorganization）理論：虛擬組織（新的生產模式）作為一個動態聯盟，可以快速、有效整合外部資源，靈活應對快速變化的外部環境，在激烈的競爭中獲得競爭優勢。二、虛擬經營產生的時代背景農業經濟→工業經濟→網絡經濟★信息技術與網絡經濟信息技術的三個發展階段（卡什）數據處理時代（始于5、60年代）微處理器時代（80年代）網絡時代（90年代至今）數字化革命＋通訊革命＋計算機成本下降網絡經濟對企業形態的影響★全球化現象界限逐漸消亡要素流動性選擇多樣化新技術層出不窮變化的非連續性★組織形態的變化利用網絡通訊技術相聯系的、跨越時間、空間和組織邊界而合作企業網絡：建立在協調機制上的不同組織單元（結點）之間保持一定程度持續聯系的企業組織形式。聯系可以是縱向的（相關性），如價值鏈聯系也可以是橫向的（相似性）企業內、企業間和企業聯合體之間都可以形成網絡★競爭形態的變化從企業與企業之間的競爭到價值鏈與價值鏈之間的競爭企業網絡與企業網絡之間的競爭虛擬組織與實體組織的競爭由中小企業組成的企業網絡可以與縱向一體化的大企業進行競爭三、虛擬組織與虛擬經營的特征

為追求共同利益，在一家戰略中心企業周圍聚集起來的、一群具有相關性和相似性的企業集群的動態聯盟。1、具有共生性（企業間分工）2、圍繞一個（或幾個）戰略中心企業3、資源、能力具有互補性或依賴性4、充分利用網絡通訊技術5、即可以是長期的也可以是臨時的虛擬經營：就單個企業而言——

企業將原本（應）具有的部分職能外包，而專注于培育特定能力的經營方式。

經營虛擬化的程度

外包的企業職能越多，虛擬化的程度越深。就企業集群而言——

成員企業因資源、能力互補或依賴而形成共生性，企業的邊界是流動的。成員企業間的虛擬化程度越深，則共生性越強。虛擬經營的運作方式一、外部資源活用的運作方式

外包是虛擬組織的主要運作方式主要包括：外部委托（境內外包與離岸外包）（例如OEM、ODM、委托銷售、委托研究開發等）合作協議、戰略聯盟特許經營二、外包的益處工序外包可帶來更低的成本全面提高經營業績更集中于核心業務獲得外部專業知識和技能提高質量和效率獲得競爭優勢

三、哪些業務可以外包合作者比自己做得更出色的合作者能夠以更低的成本完成的合作者能夠做得更快的需要進行跨文化管理的（國外）需要特殊能力的需要昂貴資源的自己做風險太大的投資回報率較低的四、哪些業務不必外包能夠形成獨特性或提高競爭力的屬于企業需要控制的戰略價值屬于企業需要開發的核心能力企業自身能夠做的更快、更好的需要與消費者密切接觸的需要內部質量控制的可獲得較高投資回報的虛擬經營中的難點一、如何建立有效的協調、管理體系，做好價值鏈管理者？（對組織者而言）二、如何解決共生性導致的戰略選擇自由度低的問題？（對參與者而言）三、如何確保核心能力？（對參與者而言）四、如何解決靈活性導致的虛擬組織不穩定性問題？（對參與者而言）討論：怎樣設計虛擬經營模式？戰略聯盟形態的演變：形成傳統戰略聯盟（價格聯盟）

19世紀末的工業化初期產品同質化、價格競爭、壟斷控制價格卡特爾（Cartel）辛迪加（Syndicate）托拉斯（Trust）★美國的謝爾曼法（1890年）★中國彩電企業峰會、方便面協會現代企業戰略聯盟從產品聯盟（經營聯盟）到知識聯盟？興起于二戰之后，盛行于最近十來年不確定性增加、從價格競爭到非價格競爭聯盟涵蓋企業創造價值的全過程形式多樣、靈活戰略聯盟形態的演變：發展實施戰略聯盟的過程確認戰略目標（為什么要建立聯盟？）重構價值鏈（如何連接價值鏈？）尋找戰略伙伴（與誰結盟？）建立組織（怎樣選擇聯盟形式？）實施管理（怎樣管理聯盟？）評價聯盟（是否繼續合作？）為什么要建立聯盟資源互補；共擔風險；技術共享；規模經濟；低成本運作；政府要求建立戰略聯盟的目的新將現有產品創建新業務市市打入國外市場（多元化）場現場有強化現有業務將國外產品市引進國內市場場現有產品新產品產品如何連接價值鏈

R＆D采購生產營銷服務

R＆D采購生產營銷服務橫向聯盟：價值鏈相同環節縱向聯盟：部分價值鏈整條價值鏈

縱向聯盟橫向聯盟特性關聯性相似性目的替代縱向整合學習、規模經濟信任度高低合作程度高低存續時間較長較短縱向聯盟與橫向聯盟某實證研究結果：★多數協議聯盟集中在高技術行業；★大多數聯盟是在競爭對手間建立（70%）；★相同環節聯盟多，反之則較少；★價值鏈上游聯盟較多，反之則較少；★全價值鏈聯盟僅占6.4%★戰略聯盟的失敗率：30~60%（內在不穩定）連接價值鏈的傾向與誰結盟選擇戰略伙伴的標準：戰略互補；技能互補；（不穩定性）相似的企業文化或管理風格；具有相互依賴性（信任）；規模相等。例：不同規模：大對小；大對大；小對小附：UPS(美國聯合包裹公司)的CEO

與中國物流巨頭的對話（郵政、大田、宅急送等）2004年12月后允許外資設立獨資物流公司，但為了克服成本、政策、國內網絡等劣勢，外資更希望選擇合作選擇戰略合作伙伴的標準：價值觀（企業文化）等（相）同（3人以上）；取長補短（1人）[資源、能力]誠信（1人）[價值觀的內容]

您認同上述標準嗎？怎樣選擇聯盟形式戰略聯盟的三種基本類型：非股權聯盟1、非正式的國際合作聯