競爭戰略理論1一、競爭戰略理論邁克爾·波特（MichaelPorter）邁克爾·波特，出生于1947年，哈佛商學院的大學教授（大學教授，UniversityProfessor，是哈佛大學的最高榮譽，波特是該校歷史上第四位獲得此項殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。邁克爾·波特的三部經典著作《競爭戰略》（1980）、《競爭優勢》（1985）、《國家競爭優勢》（1990）被稱為競爭三部曲。三部著作分別從微觀、中觀和宏觀三個層面較為系統的論述了“競爭”（企業競爭、產業競爭、國家競爭）問題，系統的提出了競爭優勢理論。該理論試圖歸納國際貿易新理論中各派提出的觀點，被認為是貿易理論一個重要的綜合和發展，它較為全面和綜合的闡述了國際競爭力的主要來源，從而對國際貿易的解釋更具統一性和說服力，并形成了一個新的理論框架雛形。2競爭戰略CompetitiveStrategy就是創造別人無可取代的地位3（一）什么是戰略？戰略就是:做選擇(取舍-Tradeoff-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，并且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.4定位-選擇你想要進入的產業要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位置。

「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。」5營運效益-OperationBenefit什么是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什么？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。6營運效益-OperationBenefit營運效益的代名詞是「優良操作（bestpractice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。7營運效益-OperationBenefit營運效益并非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具備這項優勢時，你就落后了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitiveconvergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最后大家提供的產品都沒什么差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最后通盤皆輸。這真是惡夢一場。8戰略競爭–StrategicCompetition什么是競爭戰略？競爭戰略就是大家都朝不同的方向上競爭，就是你選擇你自己的目標，你是和自己競爭，而別人選擇他們自己的目標。日本公司沒有戰略！9（二）五力分析模型目標：確定行業內哪些因素決定了競爭的性質評估行業結構性吸引力定位公司的優勢、劣勢，并且發現行業內存在的機會或威脅同業競爭者競爭強度供應商購買者新進入者替代品邁克爾波特哈佛大學198010五力分析模型同業競爭者競爭強度進入的威脅：決定因素規模經濟品牌識別資金需求（原材料、技術等）分銷渠道絕對成本優勢政府政策競爭對手決定因素:產業增長（爭奪市場份額）固定成本品牌識別能力相當的眾多競爭對手缺乏差異化供應商能力決定因素:供應商集中度轉換成本前向一體化存在替代品輸入供應量對供應商的重要性替代品威脅決定因素:購買者替代偏好替代品相對價格轉換成本購買者能力決定因素:購買者集中度購買量后向一體化能力替代產品價格敏感度低利潤供應商購買者新進入者替代品11（三）價值鏈分析價值鏈分析的核心是將客戶的所有資源、價值活動與客戶的戰略目標緊密聯結起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的組織框架，幫助客戶清晰認識客戶生存中相關個鏈條的重要意義。企業的價值活動被分為兩類：基本活動：是指生產經營的實質性活動。一般包括原材料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務等五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接相關，是客戶的基本增殖活動。支持活動：是指用以支持基本活動并且內部之間互相支持的活動，包括采購管理、技術開發、人力資源和客戶基礎結構。12價值鏈分析價值鏈分析：用于對分析客戶內部各關鍵要素的分析。需要確定評價客戶價值鏈（基本活動和支持活動）的具體標準，并在此基礎上實施量化分析。價值鏈：不是一些獨立活動的集合，而是有一些相互聯系、相互依存的活動構成的系統。這些活動之間的聯系，可以表現為某一價值活動進行的方式與成本之間的聯系，也可以表現為與另一活動之間的聯系。最常見的價值活動之間的聯系是價值鏈中基本活動和支持活動之間的聯系，例如不同的技術開發模式會導致產品制造成本的變化。可以通過改變價值活動的內在聯系來創造企業的競爭優勢最優化協調13支持性活動基礎性活動一個制造業企業的典型價值鏈技術開發人力資源管理企業基礎管理工作采購進貨

物流運營生產發貨物流市場&銷售服務MARGINMARGIN14價值鏈的關鍵環節在一定時期內，每個產業的價值鏈上都存在一些關鍵環節，在這些環節上握有優勢的企業往往能夠在競爭中占據主動。例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售15價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：運營生產熱處理機加工組裝調試質量檢驗16價值鏈分析價值鏈：不僅存在于企業內部，而且存在于企業之間，比較典型的是企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的縱向聯系。這些聯系會可以通過協調和優化各種聯系直接影響到企業的成本和效益。因優化和協調各種聯系產生的效益的分配，取決于各方的討價還價能力。對客戶價值鏈的分析應包括前后相活動的提供者，即供應商和購買者的價值鏈在內進行系統分析。本企業價值鏈客戶價值鏈供應商價值鏈競爭對手價值鏈17價值系統上游公司下游價值鏈價值鏈價值鏈企業的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活動、成本和收益18例：制衣業企業的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見19識別活動如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰略意義區分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區分開占成本比重大的活動區分開成本正在迅速上升的活動20戰略定位與價值活動：以西南航空公司為例有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線戰略主題活動21胡楊迎客松紅杉成本領先戰略更加貧瘠的土壤差異化戰略更加特殊的位置集中化戰略更加高大的樹干（四）三大通用戰略22成本領先戰略指用較低的成本贏得競爭優勢的戰略，企業用很低的單位成本價格為敏感用戶生產標準化的產品。概念：優點：①比較便于操作；②容易擴大市場份額；③容易建立市場壁壘。缺點：①使用不當會影響企業聲譽；②競爭過渡會影響企業的盈利水平；③容易引起競爭者的反抗。23相關案例沃爾瑪：天天平價，始終如一，采取成本領先戰略。行業背景：競爭激烈，巨頭林立，產品和服務同質，利潤微薄，但銷售量很大。為何？如何？24差異化戰略指依靠產品的質量、性能、品牌、外觀形象、用戶服務的特色贏得競爭優勢的戰略。概念：優點：①用特色降低用戶對價格的敏感性，獲取高價；②可以回避與競爭對手正面競爭；③利于建立市場壁壘。缺點：①特色化容易提高成本；②形成高價，失掉顧客；③影響市場份額的擴大。25集中化戰略指集中滿足細分市場目標的戰略，又稱提供滿足小用戶群體需求的產品和服務的戰略。概念：優點：①有利于實力小的企業進入市場；②有利于避開強大的競爭對手；③有利于穩定客戶，企業的收入比較穩定。缺點：①企業規模不易擴大，企業發展速度較慢；②不易抵抗強大競爭對手來細分市場的競爭。26相關案例勁霸男裝（上海）有限公司，創立于1980年，現有員工超過5000人。自創辦以來，秉持“一個人一輩子能把一件事情做好就不得了”的核心價值觀，33年來始終專注于以夾克為核心品類的男裝市場，現已成為中國商務休閑男裝的旗艦品牌，獲譽殊榮。27競爭優勢理論是以美國國際經濟地位的變化為背景的。20世紀80年代，世界經濟貿易領域的競爭進一步加劇，美國對外貿易逆差和國際收支赤字有不斷增大之勢。美國正像一個弱者，不斷乞求于貿易保護主義。歐盟（四）國家競爭優勢理論28生產要素需求條件相關及支持產業政府機遇企業戰略、結構和競爭國家競爭優勢和決定因素29生產要素是指一個國家在特定的產業競爭中有關生產方面的表現，包括土地、自然資源、人力資源、資本資源、知識資源和基礎設施等。A.基本要素與高級要素基本要素：一國先天擁有或不需太大代價便能得到的要素，如自然資源、地理位置、氣候、非熟練或半熟練勞動力等。高級要素：經過長期投資和培育才能創造出的要素，如現代化的基礎設施，高素質的人力資源或高新技術等。B.特殊要素與通用要素特殊要素：指不常見但在生產中起重要作用的要素。通用要素：指普通的要素。如外語人才中學英語的人才為普通要素，學西班牙語的人才可認為是特殊要素。（1）生產要素30C.高級要素與特殊要素的數量和質量決定了這個國家的競爭力D.一國的產業要素要在國際競爭中保持優勢地位，就必須進行要素創造國家需要不斷地進行要素的開發和創造，克服要素上的劣勢對于競爭優勢所產生的不利影響，保持競爭優勢地位。隨著世界貿易結構越來越轉向以制成品為主，以及基本要素的普遍可供性，一個國家基本要素的重要性正在日漸下降，高級要素的重要性與日俱增,高級要素的優勢是企業國際競爭力的一個持續而可靠的來源。31荷蘭的花卉業阿爾斯梅爾——世界上最大的花卉市場荷蘭國花——郁金香

荷蘭的花卉業飲譽全球，成為荷蘭重要的收入來源之一。每年鮮切花、花卉球莖、觀賞樹木和植物出口總值達60億美元，其中鮮切花為35億美元。荷蘭花卉業的成功是由諸多因素決定的。悠久的生產歷史、完善的花卉栽培教育、推廣和研究，極大地提高了花農的技術水平；不斷的科學研究使荷蘭的花卉業經常開發出新技術和新產品；在荷蘭，所有的花卉生產者都可以直接獲得最優秀的繁育材料；在生產鏈中，高效檢驗服務和質量控制系統確保了花卉生產的最佳質量；完善的基礎設施和配套服務以及成功的配送系統使花卉種植者走向專業化生產，形成良好的經濟效益。

32（2）

需求狀況需求狀況是指本國市場對該項產業提供產品或服務的需求情況。國內需求狀況的不同會導致各國競爭優勢的差異，能夠在激烈競爭中生存并發展壯大的企業更有可能獲得競爭優勢。A.本國市場的需求量大，將有利于本國企業迅速達到規模經濟。B.老練、挑剔的國內買主有助于產品高標準的建立。C.領先于世界的國內買方需求有助于國內企業在國際競爭中獲得領先地位。D.對于國內并非處于世界領先水平的產業來說，如果本國消費者有強烈的攀比心理，則會迫使本國企業不斷跟蹤國際水平，否則就會被淘汰出局。33日本的家電業日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精致、最高價值的家電產業。34（3）

相關與支持產業相關產業，是指共用某些技術、共享同樣的營銷渠道和服務而聯系在一起的產業或具有互補性的產業。支持產業，是指某一產業的上游產業，它主要向下游產業提供原材料、中間產品。一個國家的產業要想獲得持久的競爭優勢，就必須具有在國際上有競爭力的供應商和相關產業。其重要性不僅在于它們能以最有效的方式及早的、迅速的為國內企業提供最低成本的投入品，而且它們與主導產業在空間分布上的臨近，將有利于它們之間的信息傳遞和技術交流，從而有力促進企業的科技創新，形成良性互動的“產業集群”。35意大利的金銀首飾業意大利是黃金首飾制造和加工的重要國家，在歐洲屬第一位，在世界上占第三位。在黃金鑲嵌珠寶首飾生產領域，意大利占據了世界第一的位置。意大利每年黃金首飾的銷售額在60億到70億歐元之間，其中70％的產品用于出口。意大利具有領導世界的金銀首飾業，主要原因就是因為意大利的機械業已經占領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且意大利回收有價金屬的機械也領先全球。2009年9月21日至25日，16家意大利珠寶機械科技生產商在香港珠寶首飾展上組成工具及設備館，在亞洲國際博覽館中展出最新的珠寶機器與科技，充分展示了意大利珠寶機械在意大利工業及世界珠寶機械市場上的領先地位。36加利福尼亞酒業集群解剖圖37（4）企業戰略、組織結構與競爭企業戰略、組織結構合理與國內競爭激烈有利于提升一個國家的競爭力。不同國家的公司在目標、戰略和組織方式上都大不相同，國家優勢來自于對它們的選擇和搭配。

波特認為，強大的本國競爭對手是企業競爭優勢產生并得以長久保持的最強有力的刺激。他反對“國內競爭是一種浪費”的傳統觀念，認為國內企業的競爭在短時期內可能會損失一些資源，但從長遠來看，利大于弊。國內競爭對手的存在，會直接削弱國內企業可能享有的一些優勢，從而迫使它們苦練內功，努力提高競爭力。38我國的家電業中國家電業最早進入完全的市場競爭，30年來它發展最快、國產品牌最活躍、規模最大。根據中國家用電器協會的統計數據，2009年格力、美的空調產銷量均超過1000萬臺，分別占全球產量的20%和17%;格蘭仕、美的微波爐的產銷量均超過1000萬臺，分別占全球總量的25%;海爾集團冰箱產銷量超過1000萬臺、洗衣機產銷量達到900萬臺，均占到全球總量的10%。我國國內第一臺冰箱——雪花冰箱第一臺彩色電視機——北京牌39（5）機遇機遇包括重要的新發明、重大技術變革、外匯匯率的重要變化、突然出現的世界或地區需求、外國政府的政治決定和戰爭等。機遇對于競爭的重要性在于它可能打斷事物的發展進程，改變一個國家在一個產業中的國際競爭地位，是原來處于領先地位的企業的競爭優勢無效，使落后國家的企業能順應局勢的變化，抓住新機會獲得競爭優勢。40（6）政府政府對國家競爭優勢的作用主要體現在對四種決定因素的引導和促進上。政府行為可以促進企業競爭力的提高，增加企業獲得競爭優勢的機會，政府行為只是創造國家競爭優勢的一個輔助因素，其作用是為企業提供一個有利的競爭環境。41國家競爭優勢的發展階段波特將一國優勢產業參與國際競爭的過程分為以下四個依次遞進的階段。（1）要素驅動階段在要素驅動階段，基本要素的優勢是競爭優勢的主要源泉。產業競爭主要依賴于國內自然資源和勞動力資源的擁有狀況。具有競爭優勢的產業一般是那些資源密集型產業。（2）投資驅動階段在投資驅動階段，競爭優勢的獲得主要來源于資本要素。產業競爭依賴于國家和企業的技術創新愿望和技術創新能力，具有競爭優勢的一般是資本密集型產業。42（3）創新驅動階段在創新驅動階段，競爭優勢主要來源于企業的創新。產品競爭依賴于國家和企業的技術創新愿望和技術創新能力，具有競爭優勢的產業一般是技術密集型產業。（4）財富驅動階段在財富驅動階段，產業競爭依賴于已獲得的財富，產業競爭能力逐漸衰弱。這一階段產業的創新、競爭意識和競爭能力都會出現明顯下降的現象，經濟缺乏強有力的推動，企業更注重保持地位而不是進一步增強競爭力。43波特通過研究德國、美國、意大利和日本等過的經濟狀況，從實證角度對其理論予以說明：波特認為：

日本經濟在20世紀七八十年代正處于創新階段，經濟發展后勁強；

美國經濟20世紀80年代處于財富階段，許多工業正在衰退。問題：按照波特的四階段說，現階段中國處于哪個發展階段？44二、資源基礎理論與核心競爭力理論波特理論的窘境：波特的競爭優勢學說是對美國及日本1970年代制造業的實踐的總結，隨著時間推移，其局限性越來越明顯。三大戰略遠遠沒有概括實踐中普遍使用的品牌、質量等在1980年代最成功的戰略，對服務業更缺乏適用性。戴爾的大規模定制概念把波特的這一錯誤診斷徹底粉碎。1980年代早期，魯梅爾特的實證研究發現產業內的利潤差異比產業間的利潤差異要大得多。這一發現推翻傳統產業組織理論的市場結構決定企業贏利水平的論斷，使人們更相信最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性。45資源基礎論的假設資源企業具有不同的有形的和無形的資源，這些資源可轉變成獨特的能力；資源在企業間是不可流動的且難以復制；這些獨特的資源與能力是企業持久競爭優勢的源泉。當一個企業具有價值、獨特、不易復制的資源時，它就能比其他企業更具有競爭優勢。資源基礎論將企業看成是一系列獨特的資源的組合而不是同質的追求利潤最大化的黑箱。它認為決定企業贏利能力的，主要是它能夠比競爭對手更好的掌握與利用某些核心資源與能力。戰略的核心是通過積累與配置無法仿制的資源來獲得李嘉圖租。46李嘉圖租和熊彼特租李嘉圖租具有長期性，而熊彼特租具有短效性。李嘉圖租來源于企業的稀缺性資源，如品牌、聲譽、獨特的地理位置、復雜的組織能力等。熊彼特租來源于企業的生產方式創新、組織制度創新與技術創新。但在當今競爭的時代，沒有任何資源能永遠處于稀缺狀態，很容易被模仿或被替代。因此，一個企業要維持持久競爭優勢必須靠持久不斷的創新，即企業的經濟租要靠不斷出現的熊彼特租來維持。資源基礎論把企業內部能力、資源和科研部的積累作為企業獲得超額利潤和保持競爭優勢的關鍵因素。47核心競爭力“核心競爭力”這一術語首次出現是在1990年。1990年，C.K.Prahalad和GaryHamel：核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能,尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。48企業核心競爭力與職能核心能力的關系

核心競爭力核心能力2核心能力1核心能力3技能1-1技能1-2技能1-3技能2-1技能2-2技能3-1技能3-2技能3-349核心競爭力的動態解構

基礎能力核心能力核心產品最終產品合成為核心競爭力的三項基本能力：吸收能力創新與整合能力延伸能力吸收能力50例：聯邦快遞快遞業是一種普通的服務業，但美國聯邦快遞卻能長期獨占鰲頭。聯邦快遞的三項技術并不神秘，即

--數學規劃

--條碼技術

--小型郵件包裹但它們組合在一起就難以模仿了。51核心能力的判定延展性核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品/服務，使企業得以擴展到相關的新的業務領域。

獨特價值核心競爭力產生的最終產品為客戶帶來的可感知獨特價值難以模仿和替代由于核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。52核心競爭力不是什么培養核心競爭力并不是說必須在研發投入上超過對手。核心競爭力也不是指成本分攤(sharedcosts)，即讓兩個以上的戰略事業部共用同一設施——工廠、服務設施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。5354冷凍設備企業市場占有率及專利東芝占有率極低無法統計。來源：中國企業競爭力報告中國企業競爭力報告5455普拉哈拉德和哈默：公司的核心競爭力以銷售數量計，1983年，佳能復印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復印技術上的研發預算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。

55韻江，劉立：大連路明集團大連路明科技集團有限公司成立于1992年，是一家新興高科技企業集團，目前已成為國內外知名的從事發光材料、LED發光芯片、半導體照明與顯示產品制造的大型國際化高科技企業集團。在半導體照明領域，取得“發光材料世界第一、半導體發光芯片世界第四”的領先優勢。2006年德國世界杯期間路明LED戶外全彩大屏幕成功沖入世界杯足球賽場，使得中國制造的LED大屏幕第一次走進國際頂級賽事，引起國內外廣泛盛譽。56發光材料的技術路徑57自發光工藝品58安全標準系統59LED技術60LED與普通發光產品電壓：LED使用低壓電源，6-24V之間，適用于公共場所。效能：消耗能量較同光效的白熾燈減少80%適用性：很小，每個單元LED小片是3-5mm的正方形，所以可以制備成各種形狀穩定性：10萬小時，光衰為初始的50%響應時間：其白熾燈的響應時間為毫秒級，LED燈的響應時間為納秒級對環境污染：無有害金屬汞價格：LED的價格比較昂貴，較之于白熾燈，幾只LED的價格就可以與一只白熾燈的價格相當，而通常每組信號燈需由上300～500只二極管構成。61第一階段(1992年之前)：形成技術專利現路明集團總裁肖志國1988發現了稀土蓄光型自發光材料,將該項發明申請了專利。處于實驗室研發階段、具有發明成果性質的創新,距離產品化和產業化還有很大距離,更沒有真正與企業形態結合,也就沒有形成真正意義的企業能力。開始企業能力的“核心技術”階段62第二階段(1992~1993年)形成核心能力1992成立商業研究所,把完全擁有自主知識產權的發明成果完善成世界頂級技術,制成世界上第一代稀土蓄光發光材料

首創了稀土離子激活的堿土鋁酸鹽、堿土硅酸鹽體系蓄光型自發光材料在全球范圍內首次攻克了世界上多年來未攻克的高效蓄光發光、光—光轉換的難題,實現了世界自發光材料的第3次革命在這一時期開始推向市場,開始技術商業化過程63第三階段(1994~2001年)：形成市場能力成立了路明科技集團,路明為自發光材料發現新的市場

1993年紐約世貿大廈的地下車庫爆炸，造成大廈電力癱瘓。爆炸本身雖沒有造成傷亡，但大廈的人群疏散用了6個小時，踩踏事故造成6人死亡上千人受傷。這次事故使世貿大廈受到外界批評，認為其逃生設施落后，人員疏散不力。其后的改造，路明的蓄光發光消防標志得以進入世貿大廈2001年“9·11”恐怖事件中，從受襲到倒塌前的一個半小時內，有1.8萬人沿著路明蓄光發光消防標志的指引安全疏散，成功逃生。訂單紛至沓來，其企業標準陸續成為歐美等一些發達國家、國際海事組織等的引用標準，奠定了集團在世界半導體照明產業的地位路明逐步完善3大體系的蓄光發光材料,創造了自發光產業,并推動世界自發光產業蓬勃興起。奠定了我國在該領域的國際領先地位。全球第一家提供這種發光材料的廠家,了6、7年之久沒有競爭對手,肖志國就按照近似黃金的價格為這種材料定價實現滾動積累。64第四階段(2001~2003年)：核心能力延展包括世界500強的德國赫斯特和美國GE公司在內的10幾家大公司紛紛紛紛在暗中加緊了對這種新型發光材料的研究和仿制,他們企圖在較短的時間內趕超路明,以奪取在世界自發光產業的領導地位。路明對策：加快發光產品升級,更新換代到第9代,高端產品的發光時間可以長達7天,特別是在高尖端的國防軍事領域的應用具有絕對優勢產業鏈延伸和轉移開始進行隱性發光材料等技術的研發,嘗試進入PDP等離子顯示屏材料的生產領域;后針對下游的封裝和應用產品進行研發,2002年9月,收購了一家生產LED顯示屏的專業公司東方電腦大連分公司,從低端封裝領域進入其產業鏈上游的半導體發光產業65第五階段(2003年之后)技術系統集成形成競爭優勢2003年并購AXT光電事業部獲得LED的關鍵技術,自主研發和引進購買技術實現互補購并結束后路明就在國內和國外(美國硅谷)都設立了研發中心,實現了本土創新和國外前沿創新的并舉,國內與國際市場的組合,和國內外諸多上下游廠商建立聯盟和合作研究,從而將路明的多種技術與產品性能優勢有效地連接起來。成立大連路美芯片科技有限公司。在與既有的世界最先進發光材料技術融合后,使路明成為世界少有的同時具有發光芯片、發光材料兩大半導體照明領域核心技術的企業之一,66路明的核心競爭力高技術壁壘與獨特價值第三代自發光技術