斯隆的“組織改造”

GM公司于1908年由威廉C杜蘭特創建。當時，他是別克汽車公司（BuickMotorCompany，后來成為GM公司的一個分公司）的總經理。杜蘭特年輕時就在他的故鄉從事馬車制造業。1885年他和多特成立杜蘭特-多特馬車公司，在短時間內建立了全國性的銷售網，創建了一個大型馬車裝配廠，年產量達到15萬輛，并在弗林特購買和設立了一些制造車身、輪子、車轎、內飾件、彈簧等零、部件的工廠。19世紀末，該公司成為全美國最大的馬車制造廠。

1904年杜蘭特購買了縵林特的一家破產的小汽車廠—別克汽車廠。從此開始制造汽車。他采用了與經營馬車同樣的策略，結果在四年內使別克汽車廠成為全美國最大的汽車廠。產量從1904年的28輛增加到1908年的8847輛，而1908年，福特公司的產量僅為6181輛。

當時杜蘭特認為，汽車發展的黃金時代即將到來，汽車的銷售量很快會達到50萬輛。莫過于蘭特當時的目標是能夠占有市場的1/10。但是這要靠企業本身的積累則過程太慢，不能迅速搶占市場。為此，決定建立一個龐大的生產、裝配和銷售的綜合體。這個綜合體要靠財務合并（資本運營）手段，而不是靠技術和工程能力。

在此后的兩年中，杜蘭特通過用“股票換股票”的手段，集中了包括11個汽車制造公司的20多個汽車零件和附屬品制造公司。在這20多個被吸收的公司中，除別克、卡迪拉克、歐茲以及奧克蘭（后改為龐迪克）之外，其它公司不免都有“生拼硬湊”之感。這是杜蘭特盲目集中的典型。表面上急速膨脹，實質上中央管理機構尚未確定。被吸收的企業仍然保留著以前的法人身份，分散經營著各自的業務。

由此，伴隨著美國1910年發生經濟衰退，GM遇上了資金周轉不靈的麻煩。杜蘭特不得不向銀行集團貸款1275萬美元以支付原材料和工資費用，自己退出，同意由銀行集團來控制GM公司五年。在這五年中，杜蘭特又購買了一個小汽車企業----雪佛蘭公司，并用經營馬車和別克公司的手法使之變成了一個大企業，還得到了對汽車工業發生興趣的杜邦集團的支持。此后，杜蘭特卷土重來，用雪佛蘭的股票換得了大量GM股票。在GM成立七周年之際所進行的選舉中，杜蘭特又重新獲得了控制權。在1916年6月1日正式恢復總經理職務之后，于當年10月13日把公司名稱從“通用汽車公司”（GeneralMotorCompany）改為“通用汽車有限公司”（GeneralMotorCorporation）。但他仍然采用的是其一貫的戰略擴張戰略。在1916至1920年間，又收買了20家公司。通過吞并和增加生產設施兩種手段，GM由以前的“控股公司”改組為“事業公司”。以前獨立經營的子公司逐步成為“事業部”并入GM。但是這種改組在當時僅限于法律的變更。大多數事業部仍沿用以前的管理模式。各事業部長仍可獨斷專行。這種組織軟弱的問題在一戰期間和戰后繁榮期間還沒有暴露出它的嚴重性，但是在1920年開始的整個社會的經濟衰退中，就暴露無遺了。由于當時大量款項用于擴大生產，當汽車市場突然萎縮時，GM即陷入了嚴重的困境。最后導致杜蘭特的又一次下臺。由杜邦財團和摩根財團進一步控制GM，并在管理體制上進行改組。1920年末，由杜邦財團派出的代表皮埃爾杜邦接替杜蘭特就任總經理，對GM進行全面的改造。具體地，由副總經理阿爾弗雷德斯隆擔當起了重新設計和執行組織改造計劃的重任。其實，在1920年5月，斯隆就針對他所看出的問題，提出了一份關于GM組織機構的詳細報告，一份具體化的關于GM經營管理系統化及引用先進管理技術的計劃書。但并沒有引起杜蘭特的重視。當時，GM公司的狀況：不清楚總公司撥給各事業部的款項或各事業部手中的款項有多少。不清楚各事業部對總公司的貢獻值的正負和相對地位。不清楚各事業總后效率高低。不清楚增長點在哪里。不清楚資金的投向何處才是有利的。各事業部自己管理現金，有自己的銀行戶頭，因為各事業部自己銷售產品。總公司無法在各事業部之間進行資金的調度。總公司的支出（股息、稅款、租金、工資等）由會計部門派人到殷實的事業部去要。而各事業部總想使自己的現金收支平衡得越牢靠越好。因此總希望擁有比實際需要多得多的現金。不原將現金轉到總公司。對供應品的盲目采購，庫存增加。盲目樂觀的銷售增長傾向。針對這樣的一副爛攤子，斯隆提出了《組織研究》報告。“簡潔明了，沒有任何多余的字，在28頁的篇幅中（再加上一份綜合組織圖）提出了改組GM的方案。”

斯隆的主張：在中央控制和檢查下，實行分權管理和經營。

對生產活動：專業化基礎上的分工，分權管理

對事業總后經營活動：總公司進行中央協調和控制

斯隆提出的兩條原則：

每一作業單位的主要經理人員的職責應該不受限制。即，由主要經理人員領導的每一組織應具有完備的必要職能，能充分發揮其主動性并得到合理的發展。----作業單位分權化

某些中央組織職能對公司活動的合理發展進行恰當協調是絕對必要的。----參謀服務部門集中化．斯隆改組計劃的四大目標：

不僅從各單位的相互關系上，而且從它們與中央組織的關系上，明確規定構成公司活動的各個單位的職能。

規定中央組織的地位并協調中央組織的運作與整個公司的關系，使之能夠必然而合理地發揮作用。

把公司的全部經營職能集中于作為公司最高經營者的總經理一身。

在實際可行的范圍內盡可能限制直接向總經理報告的經理人數。使總經理無需過問那些可以由下級經理處理的事，以更好地在公司大政方面進行指導。具體地，把作業職能授權給下級人員，而由綜合參謀人員進行協調和計劃。使最高經營者的工作集中于創新和代表公司整體方面。經過四年多的努力（1923年斯隆接替皮埃爾杜邦出任總經理），GM實現了分權的事業部制組織結構。將幾十個汽車廠和零配件廠進行了合理分工，形成了雪佛萊、龐迪克、卡迪拉克、別克和歐茲五個轎車事業部，分別生產經營五種不同類型的轎車。新組織的基本結構與特點如下：各事業部經理對本單位的制造、銷售、財務和工程人員擁有絕對的行政控制權。

總公司設立財務委員會和經營委員會，對各事業部的生產經營活動進行指導與控制；

總公司設立綜合顧問部，在采購、工程、研究與開發、保險、法律、房地產、銷售和廣告等專業問題上為分權化的各個事業部提供幫助，但明確規定參謀人員只有建議權，沒有直接權力。

總公司設立財務和會計綜合參謀部，通過總經理來協調各事業部的財務活動。

集權的具體內容（主要是人事與財務）：

集中管理資金：統籌現金收支（超過100萬美元的資本支出必須得到財務委員會的批準）、資本籌措等；

統一采用與變更會計制度；

高級雇員管理：超過一定工資水平的高級管理人員的雇用及其工資變動，一定級別以上人員的罷免等