第六講公司戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)方法美國(guó)企業(yè)界存在的一個(gè)很大問題是，當(dāng)他們遇到麻煩時(shí)，只會(huì)按照原方向加倍努力。正向挖金子一樣，當(dāng)你挖下20英尺但還沒有發(fā)現(xiàn)金子時(shí)，你的戰(zhàn)略會(huì)是再挖2倍的深度。但如果金子是在距你橫向20英尺處，那么無論你挖多久也永遠(yuǎn)找不到金子?！狤dwardDeBono通過兼并公司將其分解，公司獵襲者們靠他人戰(zhàn)略的失敗而興旺。借助于垃圾債卷融資和人們對(duì)兼并的越加認(rèn)同，公司獵襲者們可以使任何公司面臨接管，不論這些公司規(guī)模有多大，業(yè)績(jī)有多好?！狹.E.Porter不進(jìn)行長(zhǎng)期投資，便不會(huì)有近期收益?！狦orgerDavid

通用電氣案例啟示對(duì)于具有多種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的公司來說，戰(zhàn)略存在于不同的管理層次。公司戰(zhàn)略所要解決的問題是確定經(jīng)營(yíng)范圍和公司資源在不同經(jīng)營(yíng)單位之間的分配事項(xiàng)。它由企業(yè)的最高管理層來確定，并且有較長(zhǎng)的時(shí)限。公司戰(zhàn)略的本質(zhì)：以發(fā)展求存續(xù)（經(jīng)營(yíng)范圍、組織體制和風(fēng)險(xiǎn)控制），以資源配置優(yōu)化促發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)投資者企業(yè)價(jià)值最大化：——MAX企業(yè)價(jià)值

=f（盈利性、成長(zhǎng)性、風(fēng)險(xiǎn)）本講要點(diǎn)第一節(jié)公司總部第二節(jié)公司戰(zhàn)略類型——發(fā)展戰(zhàn)略——防御戰(zhàn)略第三節(jié)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法與戰(zhàn)略選擇過程

本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：討論公司戰(zhàn)略存在的前提：公司總部會(huì)界定公司戰(zhàn)略的類型明確各種公司戰(zhàn)略的適用性討論企業(yè)為何傾向于采用發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)鑒別一個(gè)實(shí)際企業(yè)所采取的戰(zhàn)略討論如何確定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的程度討論戰(zhàn)略組合的意義和實(shí)際情況掌握公司戰(zhàn)略基本評(píng)價(jià)方法與戰(zhàn)略選擇過程管理視角第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)（集團(tuán)）公司總部

ExploringcorporatestrategybyGerryJohnson(6thE,2002)問題的提出：公司層次的管理者是股東或其他利益相關(guān)方的代表，他們向業(yè)務(wù)單位提供服務(wù)和戰(zhàn)略性指導(dǎo)，而業(yè)務(wù)單位通過與客戶的互動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。問題：公司應(yīng)該在多大程度上為業(yè)務(wù)單位增加價(jià)值，以及如何增加（或避免破壞）？業(yè)務(wù)單位以上的活動(dòng)屬于公司戰(zhàn)略公司總部的定義：位于業(yè)務(wù)單位以上、不與買方和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直接接觸的各級(jí)管理者統(tǒng)稱為公司總部（又稱為父母公司，Corporateparent）。務(wù)多元化公司簡(jiǎn)化的公司結(jié)構(gòu)

公司戰(zhàn)略的四個(gè)重要問題公司總部的利弊增值：（1）提高效率—通過資源共享帶來規(guī)模優(yōu)勢(shì)，特別是共享基礎(chǔ)設(shè)施、配套服務(wù)和其他管理費(fèi)用；（2）提供小型業(yè)務(wù)部門所不具備的專長(zhǎng)和服務(wù)，如人事、財(cái)務(wù)、地產(chǎn)和IT基礎(chǔ)設(shè)施管理；（3）提供投資；（4）通過對(duì)知識(shí)創(chuàng)造過程培養(yǎng)創(chuàng)新精神，如培訓(xùn)；（5）樹立強(qiáng)大的組織外部形象；（6）鼓勵(lì)協(xié)調(diào)與合作；（7）建立標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估個(gè)人和業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)并采取措施；（8）培養(yǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，使管理者可以將其業(yè)務(wù)從日常運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所加強(qiáng)的短期需求中解脫出來，設(shè)法延伸公司業(yè)務(wù)，從而使自身在制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)更具有創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神。減損價(jià)值：（1）官僚機(jī)制和等級(jí)會(huì)造成決策延誤，形成一種“官僚迷霧”，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，增加成本；（2）控制成本可能大于為業(yè)務(wù)單位帶來的收益；（3）公司總部客觀上可以為業(yè)務(wù)部門的主管提供了一個(gè)財(cái)務(wù)“安全網(wǎng)”，可以緩沖來自金融市場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)壓力，從而使業(yè)務(wù)部門主管并沒有在真正意義上為本部門業(yè)務(wù)負(fù)起責(zé)來；（4）一些公司由于業(yè)務(wù)過于多元化并且規(guī)模龐大，很難明確公司整體目標(biāo)；（5）公司等級(jí)制成為管理者個(gè)人職業(yè)目標(biāo)：弱化了在業(yè)務(wù)單位的創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)和將公司總部當(dāng)作建設(shè)個(gè)人帝國(guó)的工具—公司主管可以處于個(gè)人抱負(fù)動(dòng)機(jī)去擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模。公司總部存在的理由功能決定理論：組合管理者（portfoliomanager）：指代表金融市場(chǎng)和股東，通過比金融市場(chǎng)更有效的手段，提高各個(gè)業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)造的價(jià)值。重組者（restructurer）協(xié)同效應(yīng)管理者（synergy）能力培育者（parentaldeveloper）五、公司戰(zhàn)略的定義及其競(jìng)爭(zhēng)意義定義：一家公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上為了獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇及管理的行為。戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)：“使公司作為一個(gè)整體的實(shí)力超過它的各事業(yè)部實(shí)力單獨(dú)相加的總合”。（Hitt,2002）基本問題：選擇和管理業(yè)務(wù)，使之成為公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的組合。（海爾集團(tuán)的例子）橫向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：多元化公司在多個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)稱為多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)。縱向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：縱向一體化在奪取市場(chǎng)分額、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上的作用（對(duì)5種競(jìng)爭(zhēng)壓力的影響）。戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢(shì)：知識(shí)與產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)

產(chǎn)品/業(yè)務(wù)-市場(chǎng)/行業(yè)組合認(rèn)知模式產(chǎn)品/事業(yè)市場(chǎng)/行業(yè)已有新創(chuàng)已有市場(chǎng)/行業(yè)滲透產(chǎn)品/事業(yè)創(chuàng)新新創(chuàng)市場(chǎng)/行業(yè)擴(kuò)張產(chǎn)品/事業(yè)多元化第二節(jié)公司戰(zhàn)略：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略含義：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展——滿足過去的效益，基本相同的目標(biāo)每年按大體相同的速度增長(zhǎng)基本相同的產(chǎn)品/服務(wù)本質(zhì):在現(xiàn)有行業(yè)的滲透性擴(kuò)張適用環(huán)境穩(wěn)定的行業(yè)，如公共事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)業(yè)等.實(shí)施穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因管理層對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度資源配置的改變管理資源的限制跟不上/不了解市場(chǎng)的變化穩(wěn)定戰(zhàn)略的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：保持戰(zhàn)略的連續(xù)性風(fēng)險(xiǎn)小不會(huì)導(dǎo)致資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的巨大變化缺點(diǎn)：可能喪失機(jī)遇公司文化趨于保守阻礙創(chuàng)新管理者不求變革討論：穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略什么時(shí)候會(huì)成為保守借口？穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件討論：為什么在公用事業(yè)、運(yùn)輸、銀行和保險(xiǎn)等部門的企業(yè)，許多都采取穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略：發(fā)展（增長(zhǎng)）戰(zhàn)略追求產(chǎn)品/服務(wù)和規(guī)模的不斷發(fā)展定期開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)和新市場(chǎng)獲得超常利潤(rùn)通過創(chuàng)新來創(chuàng)造新需求，引導(dǎo)消費(fèi) 公司財(cái)力是否充足？ 競(jìng)爭(zhēng)地位是否能維持？ 法規(guī)是否允許？本質(zhì)：創(chuàng)造新行業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層追求個(gè)人生涯的成功管理層在資本增中受益獲取資源的方便提高公司的地位環(huán)境因素的影響企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：提高競(jìng)爭(zhēng)地位使公司充滿活力和創(chuàng)新提高企業(yè)自身價(jià)值提高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益缺點(diǎn)：資源不足管理水平相對(duì)滯后只注重產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改造，忽視產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量綜合素質(zhì)下降效率的下降發(fā)展帶來的風(fēng)險(xiǎn)

發(fā)展型戰(zhàn)略的適用條件發(fā)展型戰(zhàn)略的類型1單一產(chǎn)品/服務(wù)的戰(zhàn)略(P135)

(Single-business)

——經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中單個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)

——增長(zhǎng)速度快于過去原因：產(chǎn)品線缺口分配缺口利用缺口競(jìng)爭(zhēng)缺口戰(zhàn)略：充實(shí)產(chǎn)品線開發(fā)新產(chǎn)品充實(shí)分銷系統(tǒng)增加銷售網(wǎng)點(diǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)滲透問題：如何區(qū)分集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與集中單一產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略？實(shí)例

采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是美國(guó)的麥當(dāng)勞公司。1948年，迪克·麥當(dāng)勞和莫里斯·麥當(dāng)勞兄弟倆合伙開了一個(gè)叫麥當(dāng)勞的餐館，主要出售漢堡包、炸薯?xiàng)l和飲料及冰淇淋。當(dāng)時(shí)兄弟倆并無太大的雄心，對(duì)在其它地方開設(shè)類似的餐館無多大興趣。1954年，瑞·克羅克建議在全國(guó)范圍內(nèi)設(shè)立餐館，麥當(dāng)勞兄弟倆采納了克羅克的建議，隨即成立了麥當(dāng)勞公司。時(shí)至今日，麥當(dāng)勞公司的主要產(chǎn)品仍是漢堡包，輔以炸薯?xiàng)l和飲料或冰淇淋。多年來，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸雞塊和其它的快餐食品。然而，它的發(fā)展是通過區(qū)域擴(kuò)張、維持高質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及潔凈的名望等手段獲得。目前，麥當(dāng)勞公司占有美國(guó)餐飲市場(chǎng)的7％份額、國(guó)內(nèi)快餐市場(chǎng)的18％和快餐漢堡包市場(chǎng)45％的份額，它的國(guó)際部是美國(guó)十大餐飲公司之一。問題：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵(核心競(jìng)爭(zhēng)力)是什么？為什么?2縱向一體化

VerticalIntegration后向一體化BackwardIntegration對(duì)原材料的控制權(quán)；將成本轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)前向一體化ForwardIntegration對(duì)銷售的控制權(quán)；將經(jīng)銷商毛利轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)縱向一體化的理論依據(jù)(P139)購(gòu)買一體化交易費(fèi)M依賴程度費(fèi)用一體化后生產(chǎn)成本與買價(jià)之差C,C(k)>0,C’(k)<0成本加管理費(fèi)C+B資產(chǎn)專用性KC由規(guī)模經(jīng)濟(jì)性與資產(chǎn)專用性決定B由規(guī)模經(jīng)濟(jì)性決定，而與K相關(guān)性不大3橫向一體化橫向一體化是指企業(yè)通過購(gòu)買與自己有竟?fàn)庩P(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴(kuò)大營(yíng)業(yè)，獲得更大利潤(rùn)的一種方法?！獢U(kuò)充原有業(yè)務(wù)——減少競(jìng)爭(zhēng)——使行業(yè)走向壟斷化4同心多樣化

RelatedDiversification增加與現(xiàn)有產(chǎn)品、服務(wù)相類似的新產(chǎn)品、服務(wù)，使公司既可保持它的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在各方面的一致性，又能將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到多種產(chǎn)品上。5復(fù)合（非相關(guān)）多樣化

Unrelateddiversification增加與現(xiàn)有產(chǎn)品/服務(wù)、技術(shù)市場(chǎng)都沒有直接或間接聯(lián)系的元新產(chǎn)品/服務(wù)。資金關(guān)系多化人才關(guān)系多元化信用關(guān)系多元化整合多元化復(fù)合多樣化外因市場(chǎng)需求停滯或下降；競(jìng)爭(zhēng)激烈；外部因素多變內(nèi)因資源潛力；開拓實(shí)力；較強(qiáng)開發(fā)、生產(chǎn)和銷售能力復(fù)合多樣化優(yōu)點(diǎn)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；互相支持；行業(yè)轉(zhuǎn)移缺點(diǎn)大量投資；管理復(fù)雜化；缺乏縱向一體化

(VerticalIntegration)經(jīng)驗(yàn) 多樣化的層次低層次多樣化(Low-levelsofdiversification)Singlebusiness--morethan94%revenuecomesfromasinglebusinessDominantbusiness--between70%and94%revenuecomefromasinglebusiness中層次多樣化(Moderatelevelsofdiversification)Relatedconstrained--allbusinessesshareproduct,technology,distributionlinkageRelatedlinked(mixedrelatedandunrelated)--limitedlinksbetweenbusinesses高層次多樣化(Highlevelsofdiversification)Unrelated--therearenocommonlinksbetweenbusinesses績(jī)效與多樣化的關(guān)系

RelationshipbetweenPerformanceandDiversification低 適度 高多元化水平績(jī)效績(jī)效與多樣化的關(guān)系模型資源原因管理者動(dòng)機(jī)多元化戰(zhàn)略內(nèi)部管理方法戰(zhàn)略實(shí)施公司業(yè)績(jī)資本與管理人才市場(chǎng)小結(jié)（1）多樣化戰(zhàn)略有其采取的原因及弊端，有些劣勢(shì)可能是非常嚴(yán)重的，問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。（2）多樣化戰(zhàn)略能夠給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但任何戰(zhàn)略創(chuàng)造的價(jià)值都遵循經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“收益遞減規(guī)律”：每一次業(yè)務(wù)的增加或多樣化所產(chǎn)生的邊際附加值(MarginalValue-Added-MVA)趨向于減少。（3）成功的多樣化戰(zhàn)略應(yīng)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的體現(xiàn)。選擇復(fù)合（非相關(guān)）多樣化戰(zhàn)略理論分析

案例分析TCL成長(zhǎng)過程中的多元化戰(zhàn)略問題：TCL實(shí)施的是何種多元化戰(zhàn)略？TCL實(shí)施多元化戰(zhàn)略的定位包括哪些主要領(lǐng)域？有何優(yōu)勢(shì)？公司戰(zhàn)略：發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式購(gòu)并增加營(yíng)銷能力；克服進(jìn)入壁壘；快速進(jìn)入市場(chǎng)；減少產(chǎn)品開發(fā)成本。整合困難；巨額債務(wù)；不能形成協(xié)同效應(yīng)；過分多元化；過于熱衷于購(gòu)并/；評(píng)估不充分。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獨(dú)享收益；便于管理；全面控制。投資大；周期長(zhǎng)；風(fēng)險(xiǎn)大。合資投資小；共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。分享收益；管理困難；部分控制?！按蟊姟蓖獭半p羅”1購(gòu)并戰(zhàn)略購(gòu)并戰(zhàn)略是企業(yè)取得外部經(jīng)營(yíng)資源、謀取對(duì)外發(fā)展的戰(zhàn)略。收購(gòu)――是指一家企業(yè)對(duì)于其他企業(yè)控制權(quán)的收購(gòu)，收購(gòu)后，被收購(gòu)企業(yè)既可以解散，也可以被改組成購(gòu)并企業(yè)的所屬部門。兼并――是指一家占優(yōu)勢(shì)的企業(yè)吸收一家或多家企業(yè)，同時(shí)被吸收企業(yè)解散。購(gòu)并的動(dòng)機(jī)擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模提高經(jīng)濟(jì)效益降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理增加對(duì)市場(chǎng)的控制能力購(gòu)并的類型橫向購(gòu)并縱向購(gòu)并混合購(gòu)并購(gòu)并的原則購(gòu)并的一般原則

企業(yè)的發(fā)展前途;獲得能力評(píng)估;資產(chǎn)評(píng)估;經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)彼得．德魯克購(gòu)并企業(yè)能夠?yàn)楸毁?gòu)并企業(yè)作出什么貢獻(xiàn);購(gòu)并企業(yè)向被購(gòu)并企業(yè)提供高層管理人員;購(gòu)并為雙方企業(yè)中的大批管理人員提供發(fā)展機(jī)會(huì);購(gòu)并必須情投意合;購(gòu)并與被購(gòu)并的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化。企業(yè)購(gòu)并的失敗購(gòu)并后不能很好地進(jìn)行企業(yè)文化整合決策不當(dāng)?shù)馁?gòu)并支付過高的購(gòu)并費(fèi)用企業(yè)文化難以整合馬勒銀行并購(gòu)案失敗分析

兼并/收購(gòu)的原因及影響因素原因影響成功的因素兼并/收購(gòu)增加市場(chǎng)能力避免過度激烈競(jìng)爭(zhēng)減少產(chǎn)品開發(fā)成本快速進(jìn)入市場(chǎng)克服進(jìn)入壁壘整合困難過分多元化巨額債務(wù)不能形成協(xié)同效應(yīng)不合適評(píng)估實(shí)施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的條件行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，如新生的行業(yè)。行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)性措施，或者效果不佳。企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進(jìn)入該領(lǐng)域的成本較低。企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，如提高企業(yè)形象、改進(jìn)分銷渠道等。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略失敗的原因企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小商品化程序過低戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略的要求確立戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期；有效地運(yùn)用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè)研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；加強(qiáng)研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為市場(chǎng)需求而進(jìn)行；改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力；嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額目標(biāo)。3合資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)――是指兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國(guó)家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。合資的原因各國(guó)政府的支持。國(guó)際企業(yè)為避免關(guān)稅壁壘和取得東道國(guó)的支持與合作。有利于在不同國(guó)家、地區(qū)以及行業(yè)之間分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。許多中小型企業(yè)通過合資經(jīng)營(yíng)可以在規(guī)模經(jīng)濟(jì)上與其對(duì)手相抗衡?？茖W(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展促進(jìn)了技術(shù)轉(zhuǎn)移。對(duì)外合資經(jīng)營(yíng)也是一種有效的融資渠道。合資經(jīng)營(yíng)的主要形式合作生產(chǎn)原材料和零部

科學(xué)技術(shù)研究合作營(yíng)銷性合資對(duì)合資企業(yè)的控制當(dāng)進(jìn)入企業(yè)在股權(quán)、董事會(huì)及管理部門的控制上處于劣勢(shì)時(shí)，可以通過其他方法架空董事會(huì)等權(quán)力機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)對(duì)合資企業(yè)管理部門的控制。通過提供服務(wù)來間接控制。通過合同限制產(chǎn)品種類。通過采購(gòu)和銷售實(shí)行間接控制。公司戰(zhàn)略：緊縮（防御）戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略的適用條件緊縮戰(zhàn)略的類型（P148-150）緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于正確判斷企業(yè)的盈虧狀況及時(shí)清理虧損業(yè)務(wù)縮減支出、降低費(fèi)用、改善財(cái)務(wù)狀況使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高效率?？梢员苊膺^度競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：采取緊縮戰(zhàn)略往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力。收縮戰(zhàn)略可能造成大量裁員，更換高層領(lǐng)導(dǎo)人，可能導(dǎo)致職工士氣低落。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)回升時(shí)，抑制企業(yè)的發(fā)展?？傮w戰(zhàn)略選擇總體戰(zhàn)略選擇時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)的外部環(huán)境和企業(yè)的自身能力。通過對(duì)這方面的分析，企業(yè)可以選擇與自身情況相適應(yīng)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)地位弱競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng)市場(chǎng)緩慢增長(zhǎng)市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略集中于某單一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域（一體化戰(zhàn)略）重新制定某一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的集中戰(zhàn)略相關(guān)或不相關(guān)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖

ⅠⅡ

Ⅲ

Ⅳ公司戰(zhàn)略小節(jié)●對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，可采用的戰(zhàn)略方案是多種多樣的。●管理者既可以采用一種戰(zhàn)略方案，也可以同時(shí)采用多種戰(zhàn)略方案，形成一套戰(zhàn)略組合?！耔b別出可用的戰(zhàn)略方案，則是企業(yè)選擇最適宜戰(zhàn)略的前提條件和基礎(chǔ)。第三節(jié)公司戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法與戰(zhàn)略選擇過程引導(dǎo)案例：三洋公司的戰(zhàn)略選擇

2004年5月20日英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》中本美智代(MichiyoNakamoto)東京報(bào)道三洋公司曾經(jīng)是市場(chǎng)上的平庸之輩，產(chǎn)品以低價(jià)著稱，最近卻成功地轉(zhuǎn)型成為科技力量雄厚的企業(yè)，著力開拓在全球范圍內(nèi)處于領(lǐng)先地位的業(yè)務(wù)。三洋現(xiàn)在是全球最大的數(shù)碼照相機(jī)制造商，占全球30％的市場(chǎng)份額。在CD機(jī)和DVD機(jī)的核心部件——光學(xué)讀寫器市場(chǎng)上，該公司也處于領(lǐng)先地位，占據(jù)了40％的市場(chǎng)份額，被最廣泛地應(yīng)用于四十種左右的半導(dǎo)體產(chǎn)品中。三洋的可充電池是市場(chǎng)上的主導(dǎo)產(chǎn)品，應(yīng)用于全球一半的手機(jī)中。在過去幾年中，該公司還取得了一系列創(chuàng)新性成果，包括一種手持的數(shù)碼膠片照相機(jī)XactiC-1，以及為日本第二大電信運(yùn)營(yíng)商KDDI手機(jī)生產(chǎn)的Infobar耳機(jī)。這一轉(zhuǎn)型帶來了該公司顯著的業(yè)績(jī)改善,截至2004年3月21日，該公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)上升21％。三洋公司這一翻天覆地的變化是公司首席執(zhí)行官YukinoriKuwano與公司主席井植敏一起造就的。三洋公司最近成功地對(duì)公司資源進(jìn)行選擇性配置。“我們主要的目標(biāo)是專注于我們?cè)谌蚴袌?chǎng)上排名第一的產(chǎn)品”，Kuwano先生微笑著說道?！俺悄氵x擇主攻方向，否則你將難以生存”。很多日本企業(yè)來講，此話知易行難。由于許多日本企業(yè)強(qiáng)烈抵制公開業(yè)務(wù)狀況，因此即使經(jīng)過10多年的重組，很多電子公司仍然留有部分不盈利、也不屬于總體戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)。與此相對(duì)比的是，三洋采用了一種根據(jù)利潤(rùn)和潛在增長(zhǎng)性作為標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。那些利潤(rùn)率和增長(zhǎng)潛力低的業(yè)務(wù)，就成為淘汰的目標(biāo)。“‘集中精力，選擇發(fā)展’這句話說起來很容易，但你需要一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)施”，Kuwano先生說道。引導(dǎo)案例的啟示是什么?企業(yè)成長(zhǎng)一般要經(jīng)歷產(chǎn)品或地域多元化的過程，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心要進(jìn)行重新布局，是企業(yè)成長(zhǎng)的特定階段。決定企業(yè)多元化成長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)格局的首要戰(zhàn)略管理任務(wù)是經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和關(guān)鍵資源配置決策。選擇有效的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具/方法是關(guān)鍵。本節(jié)主要內(nèi)容戰(zhàn)略評(píng)價(jià)一般原則常用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法介紹：——波士頓（BCG）矩陣評(píng)價(jià)法（重點(diǎn)掌握）——通用矩陣評(píng)價(jià)法——生命周期與產(chǎn)品-市場(chǎng)演化矩陣法

——PIMS分析——湯姆森和斯特克蘭方法戰(zhàn)略選擇過程通過本講學(xué)習(xí)你應(yīng)能夠做到掌握戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一般原則解釋如何建立各類戰(zhàn)略評(píng)價(jià)法的分析矩陣使用常用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法分析和解決企業(yè)戰(zhàn)略選擇的實(shí)際問題討論戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的直覺性與藝術(shù)性討論戰(zhàn)略選擇的實(shí)質(zhì)及影響因素一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一般原則1、適合性（Suitability）：即評(píng)估所提出的戰(zhàn)略對(duì)在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應(yīng)程度。對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和環(huán)境機(jī)會(huì)利用的完全程度對(duì)企業(yè)內(nèi)部劣勢(shì)和外部環(huán)境威脅的解決程度企業(yè)戰(zhàn)略是否適合所要進(jìn)入行業(yè)的某一階段或所處某一階段對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)化程度與企業(yè)的使命和目標(biāo)的一致性程度他們適合嗎?2、可接受性（Acceptability）：即一個(gè)戰(zhàn)略被執(zhí)行后可能出現(xiàn)的結(jié)果是什么以及企業(yè)能否成功地實(shí)施該戰(zhàn)略。企業(yè)內(nèi)部資源的可承受力風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)的可接受性(資本收益率、回收年限和現(xiàn)金流)。利益相關(guān)者（Stakeholder）對(duì)戰(zhàn)略的反應(yīng)與對(duì)戰(zhàn)略的可接受性你能承受的底線是…?3、可行性（Feasibility）：即企業(yè)是否有能力和資源來執(zhí)行戰(zhàn)略企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)分析（如何獲取和獲取途徑）企業(yè)內(nèi)部資源配置情況（必要資源與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配程度、獨(dú)特資源狀況、在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)位置）戰(zhàn)略收益性目標(biāo)盈虧平衡分析以及戰(zhàn)略成本結(jié)構(gòu)馬車跑水路可行的爽?二、常用戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法介紹一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有若干種，在眾多的戰(zhàn)略方案中企業(yè)究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢?（多業(yè)務(wù)組合）企業(yè)理想戰(zhàn)略應(yīng)能利用外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)并中和不利環(huán)境影響；同時(shí)也應(yīng)能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)以及對(duì)自身弱點(diǎn)加以改進(jìn)。（內(nèi)外匹配原則）企業(yè)應(yīng)借助適合的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法或工具來達(dá)到選擇理想戰(zhàn)略的目的。（方法適用原則）人們已經(jīng)設(shè)計(jì)出了幾種戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具，下面對(duì)幾種重要的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法加以闡述。問題：對(duì)于單一業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的企業(yè)，本講方法可用嗎？如何用？方法一：BCG法波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國(guó)際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢；公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。方法的提出波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認(rèn)為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對(duì)于市場(chǎng)地域多元化的企業(yè)而言，市場(chǎng)的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家飲食公司的市場(chǎng)選擇問題。劃分經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就是資源的配置對(duì)象。BCG最先提出劃分領(lǐng)域的問題，希望“通過劃分，使成本（現(xiàn)金流）成為每個(gè)領(lǐng)域中決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素”。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)有人說BCG方法忽略了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)這種方法是用“劃分”繞開了非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。那么如何分析山地車和普通自行車的競(jìng)爭(zhēng)呢？把它們劃分為兩個(gè)領(lǐng)域！經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域評(píng)價(jià)BCG方法使用市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額來評(píng)價(jià)每個(gè)領(lǐng)域，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定資源配置方向。由于評(píng)價(jià)結(jié)果可以被圖示為一個(gè)矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學(xué)家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

BCG的增長(zhǎng)-份額矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗繪制BCG矩陣相對(duì)市場(chǎng)份額=經(jīng)營(yíng)單位銷售額或量（當(dāng)年）/主要競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額或量通常以1~1.5把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分，高的是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。市場(chǎng)增長(zhǎng)率：可以用經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用10%，或用行業(yè)加權(quán)平均值法確定。圓心反映了一個(gè)領(lǐng)域的份額和增長(zhǎng)情況，面積反映了企業(yè)從這個(gè)領(lǐng)域得到的銷售收入占全部收入的比例。因此第一個(gè)圓的大小是可以任意的（以整個(gè)圖直觀、生動(dòng)為準(zhǔn)，可采用單位園標(biāo)準(zhǔn)）。福特汽車公司全球汽車業(yè)務(wù)的例子(含卡車與轎車)課堂練習(xí):某個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊嚒⑸降刈孕熊囓嚭屯婢咦孕熊嚕瑪?shù)據(jù)如下：你的結(jié)果如何?普通

自行車公司的增長(zhǎng)-份額矩陣高相對(duì)市場(chǎng)份額低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗玩具山地1

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案例的BCG資源配置戰(zhàn)略相對(duì)市場(chǎng)份額高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星問號(hào)現(xiàn)金牛狗山地普通玩具以戰(zhàn)略群為基準(zhǔn)的BCG分析

BCG也用于一個(gè)行業(yè)內(nèi)不同的市場(chǎng)細(xì)分或不同的戰(zhàn)略群有利于明確直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和戰(zhàn)略群之間的競(jìng)爭(zhēng)格局（如流動(dòng)壁壘）、行業(yè)整體吸引力及發(fā)展階段此時(shí)BCG分析參數(shù)的比較基準(zhǔn)會(huì)有不同嘗試一個(gè)案例分析案例練習(xí):根據(jù)下述某行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)者資料,應(yīng)用BCG法分析尖鋒公司的B、D、G品牌產(chǎn)品的投資戰(zhàn)略選擇問題.請(qǐng)考慮解決問題的視角和步驟應(yīng)如何?第一步應(yīng)如何做?為什么?品牌07年市場(chǎng)分額（%,Mi）05-07年市場(chǎng)分額平均變化率（%，Yi）A455B157C106D54E47F39G112???你想到了嗎?

步驟:1按同戰(zhàn)略群原則確定直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（分析參照對(duì)象）：C品牌2計(jì)算分析參數(shù)：RMi=各品牌市場(chǎng)分額/C品牌市場(chǎng)分額

Wi=各品牌市場(chǎng)分額/各品牌市場(chǎng)分額之和

Wi.Yi=各品牌市場(chǎng)分額權(quán)重×各品牌市場(chǎng)分額平均變化率確定平均增長(zhǎng)率:∑

Wi.Yi3描點(diǎn)定位（坐標(biāo)：RMi，Yi）：見下圖4競(jìng)爭(zhēng)格局與品牌投資選擇分析5分析與結(jié)論品牌05年市場(chǎng)分額（%,Mi）相對(duì)市場(chǎng)分額（RMi）市場(chǎng)分額權(quán)重（Wi）03-05年市場(chǎng)分額平均變化率（%，Yi）市場(chǎng)分額加權(quán)變化率（Wi

.Yi）A454.50.5452.7B151.50.1871.26C√1010.1260.72D50.50.0640.24E40.40.0570.35F30.30.03690.324G10.10.014120.168∑83—1—5.8你的分析結(jié)論如何?看出圖的含義否?BCG方法的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)不同類型業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關(guān)系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時(shí)要給不同的領(lǐng)域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災(zāi)難性的結(jié)局

--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進(jìn)入狗舍BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn)直觀生動(dòng)含有較少的主觀因素可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作一些企業(yè)如日本某公司在工廠（相當(dāng)于事業(yè)部）中推行這種方法，獲得了一定的成效。BCG矩陣的局限性僅用增長(zhǎng)——份額這兩個(gè)指標(biāo)評(píng)估經(jīng)營(yíng)的重要性很可能是不充分的。市場(chǎng)占有率是一個(gè)相對(duì)的概念，競(jìng)爭(zhēng)者隨時(shí)可以通過各種手段包括削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)獲取。比較福特公司的例子：BCG與GE矩陣法的分析差異：BCG矩陣的局限性（續(xù)）難以確定綜合性/關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)占有率。無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域。對(duì)“狗”產(chǎn)品的處理與“分享經(jīng)驗(yàn)”概念相抵觸。在一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的市場(chǎng)上，即使企業(yè)處在領(lǐng)導(dǎo)地位，也不能保證現(xiàn)金流量，特別是在一個(gè)市場(chǎng)分散的領(lǐng)域中。市場(chǎng)占有率只是對(duì)顧客群體的統(tǒng)計(jì)，忽略了錢袋份額或顧客份額，即模糊了高盈利率顧客與低盈利率的顧客（不能反映市場(chǎng)細(xì)分機(jī)會(huì)）。BCG矩陣的局限性（續(xù)）經(jīng)驗(yàn)表明，市場(chǎng)份額和收益之間并不存在必然聯(lián)系，不少企業(yè)市場(chǎng)份額不大，但收益可觀

案例：方法的局限性某企業(yè)生產(chǎn)三種產(chǎn)品，電機(jī)、家用電器和電子產(chǎn)品。公司卻選擇了發(fā)展家用電器，為什么？明星問號(hào)收獲痩狗電子產(chǎn)品家用電器電機(jī)方法二：麥肯西（Mckinsey）法這種方法也稱為GE方法，其特點(diǎn)是使用兩組綜合指標(biāo)對(duì)每個(gè)領(lǐng)域的吸引力和企業(yè)在每個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后將評(píng)價(jià)結(jié)果投影到一個(gè)“屏幕”上。這個(gè)屏幕也被稱為策略——事業(yè)矩陣。通用電器的吸引力-相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長(zhǎng)率收益水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度季節(jié)性波動(dòng)周期性波動(dòng)技術(shù)與資本需求社會(huì)影響法律法規(guī)環(huán)境保護(hù)的限制機(jī)遇和威脅進(jìn)入和退出障礙強(qiáng)中弱相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位市場(chǎng)份額相對(duì)成本水平核心競(jìng)爭(zhēng)力知識(shí)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)水平技術(shù)能力價(jià)格/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力管理才干強(qiáng)中弱評(píng)價(jià)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的常用指標(biāo)行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量、份額增長(zhǎng)率、行業(yè)平均收益率、歷史盈利率、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)的差別化程度、技術(shù)要求（有無技術(shù)障礙，如專利的限制）、對(duì)通貨膨脹的承受力、社會(huì)政治環(huán)境等因素有關(guān)。相對(duì)市場(chǎng)地位

經(jīng)營(yíng)規(guī)模、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率、贏利水平、技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率、單位成本、物質(zhì)供應(yīng)、研究與開發(fā)、地理位置、人員水平、商譽(yù)等。 行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較各行業(yè)的吸引力Step2:給出每個(gè)因素的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)領(lǐng)域的具體情況，計(jì)算出吸引力的加權(quán)平均值。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)步驟Step1:選擇一組指標(biāo)用以比較個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位Step2:給出每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重Step3:給出每個(gè)因素的量度（模量），最好是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的具體情況，計(jì)算出競(jìng)爭(zhēng)地位的加權(quán)平均值。例：某公司的行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)方法

討論：該評(píng)價(jià)法與波特5力模型法有矛盾嗎？等級(jí)低 中高 行業(yè)收益率 <x% x%<<y% >y% 國(guó)際分工趨勢(shì)發(fā)展中國(guó)家新興工業(yè)國(guó) 發(fā)達(dá)國(guó)家 形勢(shì)敏感度非常敏感 一般 不敏感 社會(huì)環(huán)境約束不利 一般 有利 增長(zhǎng)率 <a% a%<<b% >b% 投資密度 高中 低 附加值來源 非技術(shù)工人 技術(shù)工人 科技開發(fā) 如果給每個(gè)指標(biāo)以權(quán)重，再將等級(jí)轉(zhuǎn)換為數(shù)量，就與前述方法完全一樣了。麥肯西方法的資源配置矩陣關(guān)于Mckinsey方法對(duì)于公司尚未涉足的領(lǐng)域，如何評(píng)價(jià)？這是公司的投資決策，與下屬經(jīng)營(yíng)單位無關(guān)！由于指標(biāo)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)，因此這種方法有很寬廣的適用范圍，但指標(biāo)選用不當(dāng)，方法就會(huì)失效。例：相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)-技術(shù)支持水平討論：如何解釋或改進(jìn)下面這個(gè)BCG矩陣？合作關(guān)系強(qiáng)弱高低合作伙伴水平對(duì)手A對(duì)手B本企業(yè)100分50分0分怎么這么難”斷”？方法三：生命周期法來源及關(guān)鍵參數(shù)：生命周期法由亞瑟·利特爾咨詢公司所提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以兩個(gè)參數(shù)來確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置：行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位。劃分行業(yè)成熟度的因素：增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品線范圍、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目、市場(chǎng)占有率分布狀況、市場(chǎng)占有率的穩(wěn)定性、顧客穩(wěn)定性、進(jìn)入行業(yè)的難易程度、技術(shù)等。每一階段的行業(yè)在上述因素上所呈現(xiàn)的特點(diǎn)列于表8—6中（P232），根據(jù)這些特征可對(duì)所在行業(yè)的成熟度做出判斷。確定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位的指標(biāo)：產(chǎn)品線寬度、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)占有率的變動(dòng)以及技術(shù)的改變等?；炯僭O(shè)：任何行業(yè)根據(jù)所表現(xiàn)的特征可劃分成下列四個(gè)階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段（表8-6，P232）。

按戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位指標(biāo)劃分經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)地位

(1)主導(dǎo)地位：能夠控制競(jìng)爭(zhēng)者的行為，具有較廣的戰(zhàn)略選擇，且戰(zhàn)略能獨(dú)立于競(jìng)爭(zhēng)者而做出。(2)強(qiáng)勁地位：能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，而不會(huì)危及到長(zhǎng)期的地位。(3)有利地位：可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，有能夠保持其長(zhǎng)期地位的好機(jī)會(huì)。(4)可維持地位：具有證明其運(yùn)營(yíng)可繼續(xù)存在的滿意的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；通常以忍耐能抵御最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；有能夠維持其長(zhǎng)期地位的一般機(jī)會(huì)。(5)軟弱地位：令人不滿意的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，但有改進(jìn)的可能；可能具備較好地位的特點(diǎn)，但有主要的弱點(diǎn)；短期內(nèi)能夠生存，但想要長(zhǎng)期生存下去則必須改進(jìn)其地位。生命周期法的戰(zhàn)略選擇：行業(yè)成熟度為橫坐標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)地位為