生產與運作管理經濟與管理學院黃霖OperationsManagement1第01章生產與運作管理概論第02章生產與運作戰略第03章設施選址與布置第04章綜合生產計劃第05章庫存控制第06章項目計劃管理*第07章企業資源計劃ERP第08章生產現場管理第09章質量管理*第10章新型生產運作方式OperationsManagement生產與運作管理

（劉文博）

清華大學出版社

2012年9月2OperationsManagement第四章綜合生產計劃Chapter043第04章綜合生產計劃OperationsManagement4.1計劃管理4.2生產能力

4.3生產計劃4.3.1年生產計劃4.3.2主生產計劃4生產管理的全貌圖營銷業務客戶訊息往來預測訂單情況確認訂單銷售計劃訂單、出貨管理產品負責人研發設計技術資料整理研發設計部門生產技術、安排、作業指導書制造工程部門大日程計劃材料計劃產能負荷計劃

中日程計劃發行作業指示書生產管理部門外購、外發、計劃，庫存管理采購小日程管理/作業指導進度/在制/工具/品質管理制造部門質量管理成本管理5生產計劃，是關于工業企業生產系統總體方面的計劃。計劃管理是指按照計劃來管理企業的生產經營活動。優化的生產計劃，必須具備以下三個特征：1、有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；2、有利于充分利用盈利機會，并實現生產成本最低化；3、有利于充分利用生產資源，最大限度地減少生產資源的浪費和限制。計劃管理的含義4.1計劃管理64.1計劃管理經營計劃

綜合生產計劃短期作業計劃與控制企業戰略計劃--資源需求計劃物料需求計劃主生產計劃長期計劃

中期預測短期預測訂貨合同外購需求計劃財務計劃市場計劃能力計劃長期短期中期

生產計劃系統層次7一、企業計劃的層次和職能計劃之間的關系項目戰略層計劃戰術層計劃作業層計劃計劃期長（≥5年）中（一年）短（月、旬、周）計劃的時間單位粗（年）中（月、季）細（工作日、班次、小時、分）空間范圍企業、公司工廠車間、工段、班組詳細程度高度綜合綜合詳細不確定性高中低管理層次企業高層領導中層，部門領導低層，車間領導特點涉及資源獲取資源利用日常活動處理4.1計劃管理8二、生產計劃的內容與主要指標

1.計劃內容：調查和預測社會對產品的需求、核定企業的生產能力、確定目標、制定策略、選擇計劃方法、正確制定生產計劃、庫存計劃、生產進度計劃和計劃工作程序、以及計劃的實施與控制工作。

2.計劃指標：品種質量產量產值出產期4.1計劃管理9綜合計劃的編制程序綜合計劃，又稱為年生產計劃。主要指標包括品種、產量、產值、質量和產品出產期確定計劃期內的市場需求擬訂初步計劃方案綜合平衡分析是否可行？批準計劃其它計劃階段NoYes綜合生產計劃的制定程序：

調查研究，收集資料確定生產計劃指標，進行綜合平衡

安排產品出產進度

10滾動式計劃編制方法確定目標評估當前條件分析環境判斷預測確定實施計劃評價實施結果2006200720082009201020072008200920102011編制期滾動期實行計劃預計計劃11滾動式計劃的編制方法滾動式計劃方法有以下優點：①使計劃的嚴肅性和應變性都得到保證。②提高了計劃的連續性和適應性。滾動式計劃編制方法12第04章綜合生產計劃OperationsManagement4.1計劃管理4.2生產能力4.3生產計劃4.3.1年生產計劃4.3.2主生產計劃13

生產能力與能力計劃生產能力計劃按計劃期分為：長期、中期和短期能力計劃。利潤計劃/資金計劃長期生產計劃長期需求預測產品開發計劃現有生產能力年度生產計劃企業經營目標長期生產能力計劃中期生產能力計劃自制與外購月份訂貨情況產品庫存情況月度生產計劃短期生產能力計劃銷售計劃產品庫存定額能力計劃與生產計劃的關系圖144.2生產能力生產能力設備能力人員能力管理能力企業生產能力從廣義上講，是指設備能力、人員能力和管理能力的總和生產能力是指在計劃期內（通常為一年），企業參與生產的全部固定資產，在既定的組織技術條件下，所能生產的產品的最大數量，或者能夠處理的原材料最大數量。15？生產能力的選擇人員能力設備能力管理能力人員數量工作時間出勤率技術水平設備數量技術水平開動率完好率管理水平工作態度4.2生產能力16生產能力的核定

(一)生產能力的分類設計能力查定能力計劃能力4.2生產能力設計生產能力：是建廠時按照工廠設計文件規定的產品方案、技術工藝和設備而計算的最大年產量。查定生產能力：是指企業根據企業現有的生產組織條件和技術水平等因素，而重新審查核定的生產能力。計劃生產能力：也稱現實能力，是企業計劃期內根據現有生產組織條件和技術水平等因素，所能夠實現的生產能力。17影響生產能力的因素生產中的設備數量和生產面積固定資產工作時間：分為制度工作時間和有效工作時間生產中的設備效率和人力資源中勞動者的科技水平與勞動技能的熟練程度生產能力的核定(二)影響生產能力的因素

1.固定資產的數量2.固定資產工作時間3.固定資產工作效率

18年生產能力的核定確定企業生產能力確定生產單位能力計算單臺設備或班組（生產線）的能力通常采用代表產品法和假定產品法年生產能力的核定要從下圖的最底層開始，一步步最后確定企業的生產能力19年生產能力的核定1.確認生產能力的核算單位。（1）加工裝配型：以產出量為計量單位（2）流程型：以原料投入量為計量單位（3）服務型：以計劃投入量為計量單位2.生產能力的核定從最底層開始，先計算單臺設備或班組（生產線）生產能力，再計算各生產單位（車間、工廠）的生產能力，最后計算企業的生產能力。（1）設備組（流水線）生產能力：M設備=F:計劃期有效工作時間；S:設備組設備數量；t:單位產品的時間定額；q:單位時間的產量定額。注：q=1/t20生產能力的核定設備組生產能力的計算

M＝Fe·S·P或式中：M——設備組的生產能力；Fe——單位設備有效工作時間；S——設備組的設備數量；P——單位時間的產量定額；t——單位產品的時間定額。OperationsManagement21（2）工段（車間）生產能力：M車間=①生產能力取決于設備組：工段（車間）的生產能力以大多數設備組的能力或以主要設備組的生產能力作為車間生產能力綜合平衡的依據。②生產能力主要取決于生產面積（如裝配車間）:年生產能力的核定M=F制×A×qM:生產面積生產能力F制:計劃期制度工時(h)A:生產面積(m2)a:單位產品占用生產面積(m2/臺)t:單位產品占用時間(h/臺)q:單位時間、單位面積的產量定額22生產能力的核定作業場地生產能力的計算

或式中：Fe——計劃期制度工時(h)；A——生產面積(m2)；

a——單位產品的生產面積。

t:單位產品占用時間(h/臺)；q:單位時間、單位面積的產量定額。4.2生產能力M=F制×A×q23（3）企業生產能力：M企業=①基本生產部門之間的能力平衡②基本生產部門和輔助生產部門的能力平衡年生產能力的核定能力設備租0102030405或車間24生產能力的核定聯動機生產能力計算采用連續開動的聯動機生產時：式中：G——原料重量；K——單位原料的產量系數；T——原料加工周期的連續時間。

OperationsManagement流水線生產能力計算

M＝Fe/R式中：R為節拍。251.以代表產品計算生產能力

代表產品是反映企業專業方向、產量較大、占用勞動較多、產品結構和工藝上具有代表性的產品。2.以假定產品計算生產能力首先，確定產品的定額。假定產品臺時定額＝∑（具體產品臺時定額×該產品產量占總產量的百分比）其次，計算設備組生產假定產品的生產能力。

以假定產品為單位的生產能力＝（設備臺數×單位設備有效工作時間）/假定產品的臺時定額第三，根據設備組假定產品的生產能力，計算出設備組各種計劃產品的生產能力。

計劃產品的生產能力＝假定產品的生產能力×該產品占總產量的百分比

多品種生產條件下生產能力計算方法26

短期能力計劃

短期能力計劃的任務：把能力核算細化到短期（日、周或天）計劃內生產的產品或零部件所需要的總工時，并與計劃期內的實際生產能力進行比較，做出決策，按期生產或推遲計劃內完工期以符合生產能力的要求。

人的生產能力：人的實際生產能力=換算人數×實際工作時間×出勤率設備的生產能力：設備能力=設備臺數×計劃期實際工作時間×開動率（y）負荷的計算：發現生產任務與生產能力之間的不平衡狀況采取有效措施，保證能力與負荷的平衡27能力與負荷的平衡方法調整生產能力的方法：加班加點；增加人員、設備；提高工作效率；更改工藝路線(負荷轉移)；增加外協處理等。調整生產負荷的方法：修改計劃；調整批量；推遲交貨期；撤消訂單；交叉作業等。28初始負荷分布與調整方式1 2 3 4 5 6時間(周)正常生產能力生產能力（小時）1 2 3 4 5 6時間(周)加班工作拖后拖后提前加點工作生產能力（小時）29

服務業生產能力的特殊性需求時間特性需求地點特性需求的易變性服務業生產能力計劃能力短缺區臨界區λ平均到達率平均服務率μ能力利用率與質量關系圖服務區ρ=100%ρ=70%ρ=λ/μ30

學習曲線表示單位產品的成本或直接勞動時間與累積產量之間的關系學習效應：當人重復地從事某一項工作時，由于熟練程度的提高和不斷積累經驗，從而繼續從事某項工作所需的時間，隨著重復次數的增加而減少，但在降到一定水平后就會趨于穩定。31第04章綜合生產計劃OperationsManagement4.1計劃管理4.2生產能力

4.3生產計劃4.3.1年生產計劃4.3.2主生產計劃32生產計劃的制定方法

盈虧分析和收入利潤順序法生產計劃的線性規劃模型生產計劃的圖表法（詳見教材習題）1.成本項目：正常成本、加班成本、外協成本、庫存成本2.圖表法的基本假設如下：正常、加班或外協的生產能力是有限的；計劃期的預測需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系。OperationsManagement33備貨型企業年度生產計劃的制定

一、品種的確定

確定品種可以采取象限法和收入利潤順序法。

收入利潤順序法是將生產的多種產品按銷售收入和利潤排序。4.3.1年生產計劃產品代號ABCDEFGH銷售收入12345678利潤23165874銷售收入和利潤次序表34銷售收入利潤次序圖

4.3.1年生產計劃對角線線上：利潤次序=銷售次序，可平衡發展對角線下方：利潤次序>銷售次序，可考慮發展對角線上方：利潤次序<銷售次序，利小、量大35銷售收入與利潤分析法ABFDEC利潤次序76543211234567銷售次序品種利潤次序A18260B721805.535302044.54CDEF3-13656456萬元銷售次序萬元對角線線上：利潤次序=銷售次序(D、F)，可平衡發展對角線下方：利潤次序>銷售次序(A、C)，可考慮發展對角線上方：利潤次序<銷售次序(B、E)，利小、量大左下角：利潤大、銷量大右上角：利潤小、銷量小36二、確定生產產量的方法

(一)盈虧平衡分析法盈虧平衡點的產量＝固定費用/（單位產品銷售價格－單位產品變動費用）

4.3.1年生產計劃備貨型企業年度生產計劃的制定

盈虧平衡圖

盈虧平衡點：

Q*

=

F

/

(P-V)37盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法確定產品盈虧平衡點產銷量。再結合銷售收入與產銷量的關系，以確定各種產品的最佳產銷量水平。FVQ成本C產量QQ0S=PQS=銷售收入；F=年固定費用；V=單位產品變動費；Q=年產銷量；年總成本：C=F+VQ盈虧平衡點：Q0

=F/(P-V)38(二)線性規劃法

在確定產量與利潤的關系時，有時還要牽涉到人力、設備、材料供應，資金時間等條件的制約，需要綜合考慮。這時還可以運用線性規劃來選擇最優產量方案。備貨型企業年度生產計劃的制定

線性規劃模型特例：圖表法1.成本項目：正常成本、加班成本、外協成本、庫存成本2.圖表法的基本假設如下：正常、加班或外協的生產能力是有限的；計劃期的預測需求量是已知的；全部成本都與產量呈線性關系。OperationsManagement39三、產品出產計劃的編制方法(一)大量大批生產企業1.各期產量年均分配法。即均勻分配法，將全年的計劃產量平均分配到各季、月。適用于產品需求比較穩定的情況。2.各期產量均勻增長分配法。即將全年計劃產量均勻增長地安排到各季、月。適用于產品需求不斷增加的情況。3.各期產量拋物線型增長分配法。即將全年計劃產量按開始增長較快，以后增長較慢的要求，安排各月的任務，使產量增長的曲線呈拋物線形狀。這種方法適用于新產品的開發，且對該產品的需求不斷增加的情況。4.3.1年生產計劃備貨型企業年度生產計劃的制定

40(二)成批生產企業成批生產的產品，由于各批的數量不一，種類較多。因此安排產品出產進度更為復雜。通常方法是：1.產量較大的產品。用“細水長流”的方式，大致均勻地分配到各季、月生產；2.產量較少的產品。用集中生產方式，參照用戶要求的交貨期和產品結構工藝的相似程度及設備負荷，安排當月的生產。3.安排老產品。要考慮新老產品的逐漸交替；4.精密產品和一般產品，高檔產品和低檔產品搭配。盡量充分利用企業各種設備和生產能力，為均衡生產創造條件。備貨型企業年度生產計劃的制定

OperationsManagement41(三)單件小批生產企業

單件小批產品的生產任務時緊時松，設備的負荷也可能忙閑不均，以此安排生產進度的出發點，只能是盡量提高企業生產活動的經濟效益。為此，安排進度時應注意到：

1.優先安排延期罰款多的訂單；2.優先安排國家重點項目的訂貨；3.優先安排生產周期長，工序多的訂貨；4.優先安排原材料價值和產值高的訂貨；5.優先安排交貨期緊的訂貨。

備貨型企業年度生產計劃的制定

OperationsManagement42單件小批生產是典型的訂貨型生產，其特點是按用戶訂單的要求，生產規格、質量、價格和交貨期不同的專用產品。對單件小批生產企業，接受訂貨決策十分重要。

4.3.1年生產計劃訂貨型企業年度生產計劃的制定

一、接受訂貨決策用戶訂貨包括產品型號、規格、技術要求、數量、交貨時間Dc和價格Pc。顧客還有可接受價格Pcmax和最遲的交貨時間Dcmax。超過此限，顧客將另尋生產廠家。二、訂貨型企業產品品種

對于小批生產也可用線性規劃方法確定生產的品種與數量。對于單件生產，無所謂產量問題，可采用0-1型整數規劃來確定要接受的品種。43訂貨決策過程訂貨生產決策過程：444.3.1年生產計劃訂貨型企業年度生產計劃的制定

三、價格與交貨期的確定(一)價格的確定

1.成本導向法。以產品成本作為定價的基本依據，加上適當的利潤及應納稅金，得出產品價格。2.市場導向法。按市場行情定價，再推算成本控制的范圍。(二)交貨期的確定

1.交貨期過松，對顧客沒有吸引力，還會增加成品庫存；2.交貨期過緊，超過企業的生產能力，造成誤期交貨，會給企業帶來經濟損失和信譽損失。454.3.2主生產計劃主生產計劃是對綜合計劃的進一步細化，它屬于中短期計劃，是把綜合計劃具體化為可操作性的實施計劃，是協調企業日常生產生活的中心環節。

1.恒定生產率2.變動生產率3.跟蹤生產率主生產計劃（MPS）安排的三種策略，如右圖：46主生產計劃