第二章

全球化管理20世紀年代以來，人類進入了信息和知識經濟時代，企業的經營活動從國際化過渡到全球化，越來越多的企業進入了“無國界競爭時代”，企業國際化經營已從單一商品的推向世界，進入到從生產、銷售、服務到研發一體化的全方位國際化經營時期。經濟全球化是近幾年貫穿的一個國際政治、經濟現象。它的興起和迅猛發展體現了新時代的發展需求和規律，但在其發展的過程中出現的不均衡和可能出現的“弱肉強食”的現象，也直接導致了“反全球化”運動的興起。作為在經濟全球化浪潮中起到重要作用的國際企業，如何在獲取自我經營目標的同時，又兼顧東道國政府和人民的利益，依然是國際企業必須認真思考和注意面對的問題。一、國際化經營的內涵（一）國際化經營的內涵當一個企業的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、資本、技術等形式的經濟資源跨國傳遞和轉化，那么這個企業就是開展國際化經營。企業在本土之外還擁有和控制著生產、營銷或服務的設施，進行跨國生產、銷售、服務等國際性經營活動。國際化是許多企業謀求進一步發展的重要戰略，也是競爭國際化形勢下企業經營戰略的新趨勢。企業國際化，是指企業日益擺脫單純的地域界限，以國際市場為導向，在國際范圍內利用生產要素和管理技能，從事跨國界的生產經營活動，由國內經營型向跨國經營型轉換的過程。（二）跨國經營的主要形式產品出口契約協議：許可證貿易、特許經營和分包投資：直接投資、間接投資（三）國際化經營的發展階段1、歷史發展的角度：初始發展高速發展全球競爭

初始階段（19世紀—二戰前）：主要以進出口貿易為主，跨國投資的方式較少涉及范圍和行業較少。

高速發展階段（二戰后—20世紀80年代）：跨國公司逐漸成為世界經濟的核心組織和最主要的經濟活動主體，對外投資成為國際化經營的主導方式。

全球競爭階段（20世紀80年代—今）：跨國公司通過國際直接投資，實施全球戰略，形成全球一體化的生產體系，在全球范圍內開展經營活動。2、企業發展的角度：出口階段非股權安排階段直接投資階段

出口階段：這一階段的首要任務是正確選擇能對企業長遠發展提供戰略機會的海外市場，并采取相應的戰略措施。

非股權安排階段：這一階段的主要任務是通過經營活動的選擇來達到對海外市場的滲透以及調整和變革管理體制組織結構管理制度以應對國際化經營帶來的變化。

直接投資階段：這一階段的主要問題是如何判別目標市場的新機遇，如何將擴張性行動和原有的資源優勢結合起來，如何推動組織的可持續發展等。3、企業國際化發展的路徑選擇市場擴張路徑：本地市場地區市場全國市場海外鄰近市場全球市場經營方式演變路徑：出口貿易非股權安排直接投資二、國際化經營的特征（一）跨國經營與國內經營活動相比，國際經營要涉及不同的主權國家，企業所面對的不是單一的外部環境，而是多元、復雜的外部環境，而且這種多元性和復雜性往往隨著國際化經營的地理范圍和目標市場的擴大而愈趨擴大。（二）多元化經營國際企業，特別是大型的跨國公司，跨越生產領域的同謀往往很大，有些生產領域的經營性質甚至完全不同，各產品之間的技術聯系很少。其中很重要的一個原因在于，多元化的國際經營可以降低國別風險。國際企業經營者可以根據國別環境的差異，調整其經營方向和重點，為本企業的發展尋求更多的機會。（三）資源共享國際企業允許其各子公司和代理機構共同利用公司的資源，包括資產、專利、商標及人力資源。由于各子公司和代理機構是企業的組成部分，它們可以得到外部企業所不能夠得到的資產。（四）全球戰略和一體化管理相對于國內經營而言，國際企業的決策要復雜得多。因為，任何企業在國際經營決策過程中，要考慮的因素更多，要協調的子系統更多，要在一個更廣的范圍更長的時間內進行成本和效益規劃。在全球戰略目標的指引下，公司內部實行統一指揮，彼此密切配合、相互協作，形成一個整體，以保證公司的整體利益。三、國際化經營的動機1、利用優勢的能力所有權優勢，是指企業擁有高于其他國家同類企業的優勢，主要包括技術優勢、企業規模、企業管理能力和金融、資本優勢，這些優勢來源企業對有形資產和無形資產的占有。內部化優勢，是企業將其所有權資產直接到國外投資生產，使其內部化，以保持和利用企業技術創新的壟斷的地位。內部化優勢決定了企業對外投資的的目的和形式，在技術等無形產品的生產與銷售，企業可以對其優勢，避開外部市場機制不完全性，獲得更大收益。內部化決定對外投資的目的與形式。區位優勢，區位要素包括勞動成本、市場潛力、關稅與非關稅壁壘和政府政策。區位優勢取決于要素投入和市場地理分布、各國的生產要素成本和質量、運輸成本與通訊成本、基礎設施、政府干預與調解的范圍和程度、各國金融狀況國內外市場差異程度、文化差異。區位優勢決定了對外投資的部門和生產類型。經營方式競爭優勢所有權優勢

內部化優勢

區位優勢有無無

有有無有有有非股權安排出口直接投資競爭優勢與經營方式的選擇2、為占領世界日益增長的商品和服務市場

根據市場營銷學的基本原理，一個企業的銷售狀況將受到對其產品或勞務感興趣的消費者人數和消費者購買水平的影響。當國內市場狹小或趨于飽和時，企業一般都有強烈的向外擴張的傾向。

3、獲取關鍵性戰略資源

由于資源在不同國家、不同企業之間的得分不是不均勻的，獲得這些資源需要付出較高的代價，企業進行國際化經營其根本原因是希望降低成本，以獲取更高的利潤。

4、抵御和分散風險

經營的多元化是企業為避免生產、銷售、利潤大幅度波動，而采用的經營策略。其主要的做法是在關聯度不大的產業進行投資，或在不同的市場開展經營，以確?！皷|方不亮，西方亮；黑了北方，有南方”的經營效果。具有一定實力的企業往往利用國際性經營活動實現經營的多元化，以保證企業收入穩定，避免市場波動帶來的風險。5、對競爭對手進行反擊

企業進行國際化的一個重要動機是對日趨激烈的國際競爭作出反應，并保護自己在世界市場的地位四、國際經營中的環境及評價（一）國際經營的環境

1、政治與法律環境世界上不同國家有著不同的政治制度和法律制度，這些制度涉及投資行為的難易程度及其安全性，從而直接或間接地影響著跨國公司的經營活動，因而是跨國公司管理者決定投資選址的重要評價因素。A、國家政治體制B、政治穩定性C、本國與東道國之間的關系D、法律環境2、經濟和技術環境

跨國公司對外直接投資的動機雖然有著很大的差異，但基本上都是以追求經濟利益為基本前提的。因此，經濟因素是影響跨國投資的直接因素。一個國家和地區的經濟是否發達，市場是否成熟，對跨國經營起著決定性的作用。A、經濟體制和經濟政策B、經濟發展水平和發展潛力C、科技發展水平D、社會基礎設施3、文化環境

文化因素，是指企業所在的國家或地區中人們的處事態度、價值取向、道德行為準則、教育程度、風俗習慣等構成的環境因素。文化因素與政治因素不同，政治因素一般帶有強制性，而文化因素則帶有習慣性A、權力距離B、不確定性的避免C、個人主義和集體主義D、男性化4、自然地理環境自然地理環境，一般是指非人為因素所形成的環境條件，主要包括自然資源、地理位置、地形、氣候等因素。（二）國際化經營環境的評估1、評估體系中指標的設置原則A、系統性和目的性B、客觀性和可比性C、差異性2、評估方法(1)冷熱分析法1968年，美國學者利特法克和班廷提出了“冷熱”分析法。他們認為，構成國際經營環境的因素主要包括7種，即政治穩定性、市場機會、經濟發展水平與成就、文化一體化程度、法令阻礙、自然阻礙、地理和文化差異，它們對國際經營都存在著“冷”（不利）和“熱”（有利）兩種作用方向?！袄錈帷狈治龇ū容^簡單和直觀，適合于粗略評價。但該方法也存在一些不足。首先，選取的指標相對籠統，且多為主觀指標；其次，只有冷和熱兩種評價結果，不夠細致；另外，各因素的冷熱和國別冷熱之間邏輯性不強，因此評價結果的整體性較差。國別政治穩定性市場機會經濟發展與成就文化一元化法令障礙實質障礙地理文化差距加拿大熱大大大小小中中中冷英國熱大大大大小中中中冷埃及熱中中冷小小小大大大(2)等級尺度法1969年，斯托鮑夫采用等級尺度法對一些國家的投資環境進行了評價。等級尺度法將定性問題定量化，結果一目了然，有利于投資者對投資環境進行比較。等級尺度法主要考察了在生產經營過程中直接與外國投資有關的主要影響因素，但沒有考慮影響項目建設和企業生產經營的外部因素，如投資地點的基礎設施、法律制度和行政機關的辦事效率等。而法律制度、市場體制和行政機關的辦事效率恰恰是大多數發展水平較低國家的薄弱之處。(3)多因素評價法多因素評價法：從多角度采用多指標來全面衡量一個國家的投資環境。將環境分為11類因素，每一類因素又由一系列子因素構成。具體評估東道國投資環境時，首先對各類因素的子因素作出綜合評價，然后據此對該類因素作出優、良、中、可、差的判斷，最后在此基礎上算出該國投資環境的總分。G=∑W?。?Aⅰ+4Bⅰ+3Cⅰ+2Dⅰ+E?。〨為投資環境的總分；Wⅰ為第ⅰ類因素的權重；Aⅰ、Bⅰ、Cⅰ、Dⅰ、Eⅰ分別為第ⅰ類因素被評為優良中可差的百分比。因素子因素優良中可差政治環境政治穩定性國有化程度當地政府的外資政策經濟環境經濟增長物價水平財務環境資本和利潤匯出匯率集資和借款的可能性基礎設施國際通信設施交通與運輸外部經濟因素子因素優良中可差技術條件科技水平適合的勞動力專業人才的供應輔助工業輔助工業的發展水平輔助工業的配套情況行政機構效率機構的設置辦事效率工作人員的素質法律制度各項法律制度是否健全法律是否得到很好的執行因素子因素優良中可差文化環境市場規模分銷網點輔助工業當地競爭對手的強弱銷售輔助機構市場環境地理位置當地是否接納外國公司外國公司是否適應當地社會風俗同類進口配額在當地市場的份額合計五、國際競爭戰略1、全球一體化的壓力不同國家消費者對某一商品的偏好對于不同性質的商品取得競爭優勢的策略競爭對手是否采取全球化的戰略協調2、當地反應的壓力不同產品在不同國家的需求不同國家的風俗習慣東道國政府的政策全球模式跨國模式國際模式多國模式全球一體化壓力當地反應壓力（一）國際模式：由母公司開發現有的核心能力并傳遞給子公司的戰略模式。核心能力傾向于母公司，子公司在新產品、新工藝、新概念上依賴母公司進行大量協調的控制。例如：施樂、柯達—核心技術向海外轉移可口可樂、亨氏、寶潔—市場銷售能力豐田、本田—管理能力缺點：母公司不能為子公司提供最大限度的自由使他們能夠根據當地情況作出反應。通常不能以規模經濟實現低成本。（二）多國模式：母公司雖然也行使最終控制權，但它賦予子公司很大的自主權，子公司可根據當地的情況作出相應的改變。每個子公司都是一個自治單位，具備當地市場運作所需的所有職能。例如聯合利華、殼牌石油缺點：較高的制造成本和重復成本；難以通過實行集中制造和向全球市場提供標準產品的方式實現規模經濟；傾向于將戰略決策分散，難以向競爭對手發起協調一致的全球性進攻。（三）全球模式：由母公司集中決策，并對海外大部分業務實行嚴格控制。把全球視為一個單一市場，在成本最低、技術最好的地方進行生產，將標準化的產品推向全