績效考核的方法人力資源管理技術人力資源管理的四個關鍵人力資源管理始終要在動機上解決問題人力資源管理始終努力減少組織對人的依賴性人力資源管理始終強調對增值過程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰略實施來進行管理人力資源分為三個層面，管理者人力資源的管理、專業人員人力資源的管理、員工自我人力資源的管理。人力資源需要處理好責、權、利的關系。績效管理唯一的目的是提升績效，制定績效是為了提高利潤。用制度和文字把成功經驗固化和積累下來，逐步優化和傳承。把個人才能變成企業才能。亞當斯密土地、資本、勞動力創造價值。解決問題驅動行為價值信號功能樞紐效率效果公平發展傳導戰略績效管理為什么重要若你無法衡量企業經營績效，你便無法有效管理企業！績效管理是使戰略落地的工具。企業使命企業愿景企業戰略目標職能/部門目標個人工作目標宏大長遠具體詳細績效管理為什么重要1、傳導戰略“要什么、考什么”：傳遞導向由遠及近、由高及低：目標落地績效管理為什么重要2、驅動行為新加坡航空公司服務加安全的理念考核外驅力目標引力責任推力能動內驅力明確職責目標強化責任意識優化行為模式績效管理為什么重要3、發現并改進問題強化問題導向以考促查以考促改以考促合人力資源的著眼處了解企業、組織體系的梳理。基層管理人員做例行管理，從制度上固化下來。績效管理為什么重要4、傳遞價值信號通過績效數據，向組織內外的相關方傳遞組織、部門和個人的“價值”信號。績效管理為什么重要5、管理的功能樞紐培訓開發企業戰略任職資格與勝任模型人力資源規劃配置組織結構業務流程工作任務與目標薪酬管理職業發展工作分析與職責績效考核與管理美國通用公司杰克韋爾奇271原則，堅持誠信、注重業績、渴望變革，企業文化融入工作中，相應制度的保證。績效管理為什么重要“如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力/區別化的考評”“管理者應該清楚地辨別出：哪些員工或哪些業務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區分，像天女散花一樣隨意分配企業的資源，則只能讓公司遭受損失”“如果有人把這叫做‘達爾文主義’的話，那么我想補充說明一點：我深信，區別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出”

——杰克·韋爾奇《贏》企業績效管理的典型問題：公司業績與部門業績和個人業績沒有聯系績效結果沒有充分與薪酬等激勵機制掛鉤績效考核“形式化”，與業務主體脫離，考歸考干歸干績效考核指標設計不合理指標無法量化或評分標準模糊績效管理僅限于簡單的業績考核、打分溝通輔導缺失：只考核、不反饋、無指導溝通過程貫穿于全部過程。中層干部都是專業出身。績效管理層次效能通過規范化的工作目標設定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業戰略目標的實現績效管理體系應當起到溝通公司戰略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰略實現的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調整（人員晉升、降職調職）的依據和日常精神激勵的依據與評判標準。績效管理公司戰略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業程序核心業務流程系統流程要實現戰略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性目標分解是什么？如何保證把事情做對、做好？管理層次劃分-實施績效管理基礎Plan/績效計劃界定績效設定目標設計指標Do/績效執行執行計劃信息收集定期溝通考核方式考核周期考核統計分析Check/績效考核績效反饋制定改進措施實施績效改進Action/改進行動績效管理P-D-C-A循環—系統論薪酬/培訓/職業生涯Apply/績效結果應用關心核心人才二八原則績效管理體系建立—方法論技術方法論

方法論工作方法論績效管理工作的流程建設績效管理工作的主體角色績效管理工作的協同機制績效管理工作的溝通機制績效管理的數據庫建設考核誰（對象/層次/類別）靠什么（指標/權重/計分）怎么考（方式/角度/周期）得出什么（結果/分布/分析）如何應用（激勵/培訓/發展）解決五個基本問題建立五個基本方面關心

貢獻大的人才建立戰略導向的KPI指標體系的意義

KPI（關鍵業績指標）——KeyPerformanceIndicators使KPI指標體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用；通過員工的個人行為、目標與企業的戰略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業的戰略，成為企業的戰略實施工具；是對傳統績效考核理念（以控制為核心）的創新：戰略導向的KPI指標體系在評價、監督員工行為的同時，強調戰略在績效考核過程中的核心作用。要求客觀、公正、準確。關鍵績效指標來源外部導向法內部導向法平衡計分卡ＫＰＩ指標設計思路—三大指標來源外部導向法-標桿基準法內部導向法-基于企業發展戰略綜合平衡計分卡-BSC外部導向法-標桿基準法確定組織自身的核心業務流程，關鍵業務流程的關鍵點在哪？企業的運營瓶頸在哪？確定基準領域；確定標桿企業-行業中領先的企業有哪幾家，他們的領先策略及領先的共同特征；組織瞄準的標桿企業的哪些領域；收集資料和數據進行分析；設定基準指標，制定策略。施樂復印機。一個專利事務律師和業余發明家，于1938年10月22日，在紐約市的阿斯多利亞(Astoria,Queens,NewYorkCity)的簡易實驗室中，首次成功地制作出了第一個靜電復印圖像。他用了幾年的時間，試圖出售這個發明專利，但未能成功。當時的公司管理人員和企業家們不相信有了碳素復寫紙，復印機還會有什么市場，況且當時復印機的原型產品是那么的笨重難看。當時有大約20家公司，包括IBM和通用電器公司，都以卡爾遜稱之為“毫無興趣”的態度拒絕了這項發明。最后在1944年，俄亥俄州的巴特爾研究院(BattelleMemorialInstitute)和卡爾遜簽訂了合同，資助他改進這項被他叫做“電子圖像復制技術”(electrophotography)的發明。三年后，紐約州羅徹斯特一家生產相紙的哈羅依德公司來到了巴特爾，購買了開發并銷售卡爾遜發明的復印機的許可。哈羅依德公司后來獲得了卡爾遜這項發明的全部專利權。卡爾遜和哈羅依德公司都認為“電子圖像復制技術”這個詞過于晦澀難懂。《財富》2008年度高盈利科技企業排行榜（施樂位于第15位）排名公司財富500強排名2007年凈利潤增幅1微軟44141億美元12%

2IBM15104億美元10%

3思科7173億美元31%

4惠普1473億美元17%

5英特爾6070億美元38%

6甲骨文13743億美元26%

7谷歌15042億美元37%

8蘋果10335億美元76%

9高通29733億美元34%

10戴爾3429億美元14%

11德州儀器18527億美元39%

12康寧41722億美元90%

13應用材料27017億美元13%

14EMC20117億美元36%

15施樂14417億美元8%寶鋼趙曉華90年代與先進鋼鐵企業200多項差距。中國最大、最現代化的鋼鐵聯合企業。寶鋼股份以其誠信、人才、創新、管理、技術諸方面綜合優勢，奠定了在國際鋼鐵市場上世界級鋼鐵聯合企業的地位。《世界鋼鐵業指南》評定寶鋼股份在世界鋼鐵行業的綜合競爭力為前三名，認為也是未來最具發展潛力的鋼鐵企業。公司采用國際先進的質量管理，主要產品均獲得國際權威機構認可。通過BSI英國標準協會ISO9001認證和復審，獲美國API會標、日本JIS認可證書，通過了通用、福特、克萊斯勒等世界三大著名汽車廠的QS9000貫標認證，得到中國、法國、美國、英國、德國、挪威、意大利等七國船級社認可。組織使命、愿景組織文化、精神價值觀、信仰組織現狀分析SWOT矩陣分析企業經營策略顧客市場產品組織管理核心能力公司KPI部門KPI個人KPI預算人力發展計劃分析擬定策略制定行動計劃內部導向法-基于企業發展戰略及愿景比利時汽車鋼網企業100年歷史，全球17家工廠，X+3計劃，每年淘汰掉3個工廠的廠長。把個人才能變成企業才能。學習型的企業，企業的學習。KNOW-HOW核心競爭力。綜合平衡記分卡—BSC

是通過財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核-績效改進以及戰略實施-戰略修正的目標。創始人：哈佛商學院教授羅伯特·卡普蘭復興全球戰略集團總裁大衛·P·諾頓適用于達到一定水平、穩定、成長型企業使用。工具－平衡計分卡利用平衡計分卡將戰略轉化為一系列可衡量和分解，并具有一定內在邏輯關系的指標。全世界前1000名企業，70%采用BSC,哈佛商業評論：75年來最具影響力的戰略管理工具BSC的思想對于尋找考核維度、指引考核指標KPI的設計很有幫助。愿景與戰略平衡計分卡提供了一個將戰略變為行動方案的架構財務角度要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什么？學習與發展角度要實現設想，我們將如何保持改變和提高員工的能力？客戶角度要實現我們的愿景，我們應如何滿足客戶的要求？內部流程角度我們的經營效率如何？短期外部因素有效率和質量長期內部

效率和效果的優化，優化流程、提升平品質，員工素質趕上企業的發展1.外部與內部，短期與長期的平衡，兼顧各方的利益。2.經濟責任書與中高層簽訂，可能會導致中高層的短期行為。3.組織、績效+薪酬+招聘、咨詢。4.管理理論和方法需要兼顧個人、企業的實際應用領域與應用背景。5.馬斯洛需求針對不同的人采取不同的激勵，基層主要是物質激勵。高管激勵的是榮譽、地位、時間、金錢結合。BSC的“形式”與“本質”形式：并非僅是將指標劃歸為四個方面本質：描繪戰略地圖-導出關鍵指標：通過四個方面來描繪實現戰略的舉措和抓手這些舉措和抓手即為關鍵性的“績效點”（關鍵績效領域）強調四個方面（及其內含績效點）之間的邏輯驅動關系財務方面資產回報率銷售額、利潤客戶方面客戶滿意度品牌市場價值內部流程方面業務流程改善供應商管理學習成長方面員工滿意度人均效率平衡計分卡的案例戰略：扭虧為贏，從管理者向服務者轉變。維度領域指標財務提高業績營業收入人均產值控制成本成本降低達到投資預期資本回報率內部硬件升級改造電子結算系統投入使用統一企業的對外形象VI系統規范完善基礎管理人力資源體系建立服務規范體系建立客戶建立配送經營中心開設旗艦店客戶滿意度投訴解決無效數量安全安全指標學習成長員工素質提高員工培訓提高本科生比例設定績效目標的三個基本順序—基于戰略目標自上而下管理上需要一層一層訂的要高。企業戰略目標部門/團隊目標員工工作目標戰略目標新產品市場占有率到達*%研發部門KPI新產品開發數量新產品市場反饋研發部門KPI新產品市場覆蓋率新產品客戶滿意度HR部門KPI研發人員培訓率市場銷售培訓率某研發工程師KPI新產品測試通過率新產品開發進度某銷售業務KPI新老產品銷售比例新產品服務及時性某培訓專員KPI培訓課程開發培訓計劃達成率設定績效目標的三個基本順序—基于崗位職責或部門職能自下而上適用于集團化企業、多元經營。員工關鍵崗位職責與任職資格要求部門/團隊關鍵職能與任務員工KPI部門/團隊KPI組織整體績效目標匯總自下而上申報逐級審批對標匯總設定績效目標的三個基本順序—基于業務流程橫向銜接適用于制造業部門目標部門職能個人目標職位部門目標部門職能個人目標職位部門目標部門職能個人目標職位戰略目標業務流程關鍵方法與實踐創新-指標設計?

績效指標設計基礎?

KPI指標(KeyPerformanceIndicators)–20/80原則–兩個“必須”：必須要做到的、必須要做好的–非面面俱到、突出聚焦重點（5/Y）–有明確的責任主體對接和數據來源–因果關聯而非同質重復–……?

在設計指標時，盡可能明確如下各方面的信息：–指標定義、設立目的、計算公式、相關說明、數據收集、數據來源、數據核對、統計周期、統計方式等。指標描述舉例一指標描述舉例二關鍵業績指標權重指標定義數據來源考核期分公司貢獻20%實際收入-實際網絡成本-運營成本財務部季/年實際運營收入30%通信業務收入-壞帳財務部季/年壞帳5%應收賬款超出三個月以上公司貢獻財務部季/年凈營運資產貢獻率15%固定資產+流動資產+無形資產財務部年實際網絡成本10%實際網絡成本折舊+網絡維修費用財務部年用戶人均收入10%用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數營銷部季/年收入增長率5%實際網絡成本折舊+網絡維修費用去年年終客戶收入財務部年人均培訓時間5%培訓總小時數/公司總人數人事部季/年×100%關鍵方法與實踐創新-指標設計績效指標的兩個“核心范疇”：–“績效指標”=“績效內容”+“績效標準（目標）”訂一個區間的任務而不是某一方面的目標，設定好浮動的指標要生么？做成什么樣？（動）（賓）Q-質量Q-數量T-時限C-成本縮短生產周期18%

10月底

開發某種軟件包完成4.0級

8月底

設立某項培訓課學員滿意度每月不少于2次

平均課時成本降低15%要做什么？（動賓式）做成什么樣？（度量化）關鍵方法與實踐創新-指標設計設定績效結構（維度、方面）確立績效內容（維度內的績效點）設立績效標準（2+原則）結構為基為“大目標”設定分解的基本結構框架要點為準在初級分解維度中進行“績效點”的再分解；使每一個“績效點”的內容聚焦（是一項相對獨立的工作）、主體清晰度量為界當能夠在QQTC（質量、數量、時間、成本）中提出至少2種明確的度量標準時，即為指標設計的操作邊界績效指標設計的“SPY三步法”關鍵方法與實踐創新-指標設計設定績效結構（維度、方面）確立績效內容（維度內的績效點）設立績效標準（2+原則）績效指標設計的“SPY三步法”適用于組織績效、部門績效和個人績效各層面。“結構為基”

“要點為準”

“度量為界”組織績效部門績效個人績效關鍵方法與實踐創新-案例練習一案例背景：國內某大型國企集團，下屬軟件工程公司過去由上級包辦（基本為系統內的企業提供軟件工程服務），集團經營思路的變革，由過去包辦向自主經營轉型，并計劃在三年后上市。過去包辦經營，產品、質量、效率、服務都不能滿足客戶要求，經濟效益低下，并且人浮于事。在這個戰略背景下導入績效管理體系。案例練習要求：假設你是公司最高管理團隊成員基于平衡計分卡的四個維度制定出公司級的KPI分組練習，三十分鐘寫出文字性的績效目標1.2.發展思路新產品新客戶財務策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品誕生。客戶的策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。內部經營過程新軟件產品成功研發、對外加工與系統集成服務質量的提高。學習與成長策略：人才隊伍的形成與人才培養若干指標若干指標若干指標若干指標案例背景企業基于BSC的公司級KPI關鍵方法與實踐創新-案例練習一公司發展思路財務客戶內部業務流程學習和成長新產品新客戶策略目標：收入的增長與收入結構的改善，促進新產品的誕生。指標：新產品銷售額在總銷售額所占比例；現有產品在非系統內銷售所占比例基本利潤水平資產回報率和資金周轉率策略目標：取得客戶對公司和產品的認可。指標：新客戶數量產品對新客戶銷售額占總銷售額的比重客戶滿意度客戶投訴策略目標：新軟件產品的研發成功，對外加工與系統集成服務質量的提高。指標：軟件模塊研發完成率（實際完成數/計劃完成數）客戶平均故障率（客戶反饋故障此數/客戶數量）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養。指標：核心骨干流動率任職資格增長水平培訓效果增長指數案例背景企業基于BSC的公司級KPI部門/團隊層面的績效結構：–

BSC對接結構關鍵方法與實踐創新-指標設計財務產出客戶滿意業務流程學習成長部門實際產出或成本控制部門間（內部）的支持滿意度部門內部自身的管理改善部門內員工能力的提升組織BSC部門BSC如：銷售部門-市場擴展率、銷售規模（增長率）；其他成本中心型部門-部門費用削減率等如：供應鏈部門-設備采購及時性、采購設備質量；信息管理部門-技術支持有效性；人力資源部-業務支持滿意度等如：部門管理計劃精準性、部門制度建設完善性等如：部門內學習氛圍、部門員工素質開發等部門/員工層面的績效結構：關鍵方法與實踐創新-指標設計財務產出客戶滿意業務流程學習成長部門實際產出或成本控制部門間（內部）的支持滿意度部門內部自身的管理改善部門內員工能力的提升組織BSC部門BSC員工BSC能力行為指標周邊績效指標任務績效指標員工完成本職工作的任務績效員工在與工作相關方發生工作互動時作出的績效表現員工完成各類工作所表現出來的行為狀態特征部門/員工層面的績效結構：“能力行為類指標”的設計關鍵方法與實踐創新-指標設計能力指標從哪里來？–與職務說明書中能力要求相一致或與能力素質模型相匹配行為（態度）指標從哪里來？–與價值觀或行為規范相一致的行為要求優秀企業通常會基于組織的價值觀，選取特定的行為要項、并按具有組織特色的內涵來進行行為描述和分級行為錨定“三步法”：解構：明確從哪幾個方面（行為績效點）來描述行為項目錨定行為項目的“最佳狀態”在刻度語義上依次遞減關鍵方法與實踐創新-指標設計例如：針對“服務意識”這一行為項目解構：明確從哪幾個方面（行為績效點）來描述行為項目錨定行為項目的“最佳狀態”在刻度語義上依次遞減服務意識：?

理解客戶需求?

提供解決方案?

良好互動溝通?

實踐服務規范能通過充分溝通和分析，主動了解客戶現實的與潛在的需求主動為客戶提供具有針對性和可行性的解決方案或支撐方案能與客戶保持有效且持久的溝通，并自覺固化為日常工作善于從實際服務工作中總結、制定服務規范和標準在日常工作中能主動提供較充分的“溫馨提示”能耐心傾聽客戶的需求與咨詢較愿意與客戶保持良好的溝通按流程規范和標準提供服務主動承擔服務的責任，及時響應客戶需求能了解并理解客戶需求的原因所在，并進行必要的解釋不與內外部客戶進行溝通不能傾聽客戶的需求與咨詢，也不能提供服務所需的相關信息態度生、冷、硬、頂，引發客戶不滿，降低客戶滿意度遵守制度自覺遵守規章制度、工作程序，有較強的自我約束力3一般能遵守規章制度、工作程序，有一定的自我約束力2自我約束力差，有違紀違規事件1敬業精神愛崗敬業，盡職盡責，積極改進工作，設法解決問題，不推諉，不等待，不計個人得失，主動圓滿完成各項任務，成績突出3比較愛崗敬業，比較盡職盡責，比較積極解決工作難題，不推諉，不等待，不計較，能較好完成工作任務，成績顯著2愛崗盡責，工作比較努力，一般能完成上級交待的工作任務，成績一般1工作主動性較差，推諉，等待，患得患失，不負責任，不能完成工作任務0工作協調性有主動協調配合意識，顧全大局，服從調派，積極合作，不計得失3顧全大局，服從調派，主動配合其他部門（子公司）完成任務2有全局觀念，按要求配合其他部門（子公司）工作，未發現因合作不善，影響工作的情況1全局觀念差，計較部門（子公司）和個人得失，推卸責任，不服從調派，配合不利，影響工作0KPI指標合理性衡量標準-SMART原則衡量標準Specific具體明確的Measurable可衡量的Achievable挑戰性的Relevant相關聯的Timebound有時限的考核指標的量化流程歸納考核指標列出計算方式界定項目內涵確定目標值定位數據來源分配指標權重制定評分規則KPI指標合理性衡量標準-SMART原則四點：質量、數量、時間、成本。QQTC具體的重點領域重點項目具體內容何時做何地做誰來做怎么做做多少可衡量的盡可能量化將不以量化的加以量化，如：顧客滿意度、部門協作、制度執行按流程節點展開挑戰性的具有一定難度不是輕易能達到的也不是不能達到的要考慮自身能力及外部資源考慮競爭對手相關聯的與戰略相關與職能相關與職責相關目標彼此不沖突，相匹配有時限的目標達成時限目標過程節點強調反應速度案例背景（略）：繼續以這家公司為背景，練習制定部門級的KPI。以這家公司的五個部門（市場部、研發部、工程部、客服部、人力資源部）為背景進行練習。案例練習要求：假設你是公司五個部門中的一個部門經理基于公司級的KPI制定你所在部門KPI，可以用BSC的方法或其他方法分組練習，三十分鐘寫出文字性的績效目標關鍵方法與實踐創新-案例練習二績效管理體系設計-階段總結小結：“績效管理”的基本理念（重要性、效能層次、管理基礎）“績效管理”的系統論、方法論績效指標三大來源（外部導向法、內部導向法、平衡計分卡）指標設計的兩個核心范疇（內容+標準）與SPY三步法（結構—績效點—衡量）組織、部門與員工的績效績效指標設計衡量績效指標的SMART原則設定績效目標的三個基本順序績效指標實施建議—要制定詳細的實施計劃制定實施計劃與措施是目標實現的有力保證計劃的時間性、階段性要明確；計劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計劃達成的因素及對策。績效目標的追蹤—目的與重點績效追蹤注意重點績效追蹤的目的發現目標執行過程的偏差，以做適時、及時的糾正，保證達成目標；督導、激發員工的責任意識；提供上級與部屬定期的交流、溝通。建立定期追蹤機制（各種例會、報表反饋）；建立完善的信息反饋渠道（財報、統計報表）；信息數據應能相互印證。數據來源和追蹤機制的建立，日周月年報表的建立，數據的真實性和準確性。績效目標的修正目標修正申請（說明修正目標內容或數量及原因）在部門例會中組織討論高管層核準上級主管簽署意見修改目標管理卡及相關文件原則上盡量避免修正或更改目標。除非工作不能運轉時方可修正，如以下原因：由于外界形勢變化而修正目標；由于企業內部因素而修正目標；遭遇突發事件，目標達成受到阻礙時。目標修正時機：半年（中期檢討）構成績效考核指標的-三個主要方面

在設計考核指標時針對上述三個大的方面，再加以細分成若干小項目，給予權重。業績指標：KPI指標態度指標：公司的價值觀行為標準及制度要求等能力指標：崗位的資質要求專業能力、管理能力等績效考核的三個主要方面討論：業績、態度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權重？業績：態度：能力：績效考核指標的總結盡量找出定量的考核指標（能夠被操作）沒有定量的考核指標時，要堅決的使用定性的考核指標有時定性的衡量指標比定量的衡量指標更重要定性的衡量指標可以被監督/矯正上級主管介入委員會績效考核的方式績效考核的典型方式：考核表指標考核（《經濟責任書》、《績效承諾書》）項目考核（按照項目的周期進行）述職評估（與考核表結合，效果最佳）月季度績效考核包括當事人述職、當事人表達、數據真實性的考驗。關鍵業績指標權重衡量標準數據來源初核123456

7

績效考核總分綜合考評意見績效考評表績效考核的角度-誰來考？Restructuringframework15432上級評估客戶評估同級評估下級評估下屬評估

我們比較常用的方式是：上級評估，實行兩級考核，即：直接主管考核間接主管復核。績效考核的角度-誰來考？考核角度越全面越好嗎？360度“考核”——這是一個誤讀？所謂“360度”，并非用來考核“績效”，而通常是用來評估“能力和行為”（不能夠考驗業績）它更多是在“員工能力發展”階段采用的舉措，如：培養后備干部或提拔管理者之前。建議用計算機輔助系統去做。績效考核的角度-我的心得考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者因為：考核是直線管理者不可推卸的責任，因為員工的績效就是他自己的績效體現“20/80”原則認真組織考核不僅體現了管理者對員工、自身和組織的負責精神，而且反映了管理者自己的工作態度因此：各級管理者要作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者！中國歷史上著名的大變革：商鞅變法、孝文帝變法、王安石變法、戊戌變法、改革開放。推行要堅決果斷去執行。把最高領導者打進去，向下負責，向上管理，最高領導者的堅決支持。考核的周期考核周期的設置–

考慮因素：行業特點、地域特點、管理基礎、操作成本等–

考核周期：月度、季度、半年-年度季度效果最好。在日常管理基礎較好的前提下，針對一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對管理基礎較弱的企業或初次運用的企業一般采用月度考核。考核周期效果統計1.制造業推行月度考核。2.工程、建筑、礦山實行季度考核。3.級別越低考核頻率越多。績效考核打分方式—目前通常采用三種方式百分制普遍用等級制（三級、四級、五級）強制分布我們常用的是四級考核打分方式強制分步法慎用-要考慮中國國情（短期可以起作用，不宜長期使用）績效評估后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動建議有一定的年淘汰率。績效考核結果分析與應用應用1：基于績效缺口的培訓開發計劃–績效缺口—知識和技能模塊—培訓計劃應用2：基于績效結果的職務異動–績效結果優劣—綜合評估—職務的升降素—開發高績效員工勝任力模型應用3：基于績效水平的可變薪酬掛鉤–基于結果分布確定獎金掛鉤系數—對應相應的薪酬調節額度應用4：基于績效積累的職業發展計劃績效溝通與指導績效反饋與指導，才是績效管理的重心所在！其本質目的在于促進員工發展和績效改進績效管理70%的工作是溝通；溝通是在績效管理過程中發揮管理者“領導力”的最重要的方式。績效溝通是全程的。考核前的協訂性溝通考核中的調節性溝通考核后的反饋性溝通績效溝通與指導績效爭議考前計劃、指標協定溝通考中動態指導、調節溝通考后績效反饋溝通溝通投入全程溝通：正是協定溝通非正是“關懷”溝通+正式考核節點溝通正是反饋溝通績效反饋溝通的原則及時反饋…

要有時效性–

在必要時給與反饋，常做記錄，并定期與員工進行工作進度討論反饋要具體…

切忌泛泛而談–

不要簡單的說“干得好”，而應該嘗試這樣說：“你提供的結局方案幫助我們規避了潛在問題，超出了客戶預期”關注重點目標…而非不相關的任務–

圍繞年初設定的目標展開對話，緊扣事實就事論事…

不針對個人–

不評價對方的人格和態度，而是討論導致績效低下的事例及行為著眼未來…

而非過去–

討論行動計劃和解決方案，為個人發展計劃提供支持鼓勵雙向溝通…

而非一人獨白–

聆聽，并鼓勵對方提出自己的想法績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協定改進方案和方法）–目標共識（共同協定下一周期的工作計劃和績效目標）績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協定改進方案和方法）–目標共識（共同協定下一周期的工作計劃和績效目標）對標確認績效結果協同分析把握問題及問題產生原因明確問題可能產生的負面影響鼓勵和激發改進動機知識技能態度外部障礙績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協定改進方案和方法）–目標共識（共同協定下一周期的工作計劃和績效目標）盡可能讓員工自己提出改進的思路和想法針對上一段得出的關鍵原因，有針對性給予指導建議和員工共同協定盡可能多樣化的績效改進與發展方案和員工對各種改進方案進行評估分析、選擇相對最佳方案協定簽署“績效改進與能力發展計劃”績效反饋溝通的“三大核心內容”績效反饋溝通的三大核心內容：–績效診斷（共同理清和把握問題所在）–改進指導（共同設計和協定改進方案和方法）–目標共識（共同協定下一周期的工作計劃和績效目標）和員工協定下一周期的工作計劃和績效目標/指標等指出自己愿意和能夠提供的各種支持給員工留下主動溝通的空間，鼓勵員工在工作過程中遇問題或有相關想法時，主動進行過程中的調整性溝通人力部門方案設計技術支持考核組織監督培訓績效管理責任劃分業務/職能部門制定績效目標績效目標執行績效考核實施績效改進高端驅動高層領導明確導向總體協調重點參與績效改革成功的必要條件

觀念

領導的觀念員工的觀念

管理基礎

方案

管理基礎整體氛圍

符合實際

卷入操作晏子-橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳土壤空氣種子組合分解示意圖公司降低費用6%（節省3億元）生產車間降低制造成本5%（節省2.5億元）1、降低可控制的制造費用1億元2、降低直接原料費0.5億元1、節省電力費用0.5億元2、采用自動化機器節省加工費用0.1億元改善鍋爐，節省燃料費用0.1億元工段A一班組銷售部行政部降低銷售成本1%（節省0.5億元）維持管理成本1.5億元二班組職能部門能不能不考職能部門很重要，是業務部門的支持部門職能部門如果跟不上業務部門的發展，會拖企業的后腿職能部門本來就難管理，不考核更難管理；無法從雜亂的工作中提煉重點，明確責任無法找到管理導向，為業務部門提供支持職能部門不考核，就無法體現工作業績，調動積極性不考核就發現不了問題會導致別的部門覺得不公平職能部門的量化難點問題目標很難明確：產出不清晰工作的過程中影響結果的因素很多目標值訂得有多高才合適指標很難提煉：不知道考什么數據很難收集：是管理類數據，不是財務類數據，會導致拍腦袋評分很難公平：主管的嚴松風格相關結果很難應用：結果好壞領導不重視不關注，發獎金，員工考核的原則考核影響員工的行為期望什么就考核什么案例：司機的考核－按時上下班、事故發生現象：不出車數量－出差公里數時間－準時出車率成本－公里油耗數質量－事故數、保養成本員工指標考核指標的來源：部門職責能分解到部門員工指標崗位職責，決定了員工的大部分考核指標部門有時能分解到部門，但不一定能分解到崗位不同類型的職位，決定了考核的內容定量與定性的比例有很大的差異考核內容：業績、態度員工考核指標的選擇秘書的工作職責與KPI工作職責關鍵業績指標錄入、打印各種文件1、錯誤率2、及時性3、客戶滿意度起草文件、通知或其他文字材料1、上級滿意度2、工作獨立性為出差人員安排旅程1、及時性與準確性2、客戶滿意度安排會議會議滿意度常見的績效考核都考核那些方面業績貢獻：kpi、cpi、臨時的工作（如：數量、效率、品質、成本、時間）；工作態度：積極性、主動性、責任感、協調協作、尊章守紀；業務能力：專業技術能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力、溝通能力。考核周期：月考核＋年考核月度考核：兩級考核＋質詢會年度考核：兩級考核＋述職考核內容：業績（ＫＰＩ、工作目標）、態度、能力月考核：業績、態度年考核：業績、能力權重：月考核：業績80%工作態度20%

年考核：月度考核平均6０％、年度考核30%，能力10％No2-中層績效評估No2-基層績效評估考核周期：月考核＋年考核月度考核：內部考核年度考核：內部考核考核內容：月考核：KPI指標、工作質量、工作效率、工作態度、遵守制度年度考核：月平均、能力權重：月考核：權重自定年考核：月度考核平均90%，能力１０％No2-高層績效評估考核周期：季度考核與年度考核年度考核：Ａ：臺全年關鍵業績指標20%Ｂ：本崗位全年業績指標50%Ｃ：基本管理能力１5％Ｄ：管理創新能力１5％季度考核：Ａ：本崗位季度績效計劃70％Ｂ：所轄部門的績效成績(季度平均)30％No4-中層月度績效考核操作流程1每月30日下發表格次月5-8號面談反饋、申訴、轉交人力資源部次月1日收集數據填寫次月2日報直接主管審批次月3日質詢會質詢打分2次月4-5日間接主管復核次月9日考核結果公布47563No4-基層月度績效考核操作流程1次月4日前直接主管打分2次月5日前間接主管打分3次月7－8日面談反饋4次月10日前申訴、人資備案員工考核結果是否公開看企業的具體情況而定績效反饋面談階段的主要工作績效結果公布：公開的重要性公開并備案績效面談：重在技巧績效面談的原則反饋要及時，更應該成為經常性做法以尊重做為前提對事不對人，以考核數據為基礎說話表揚高效的業績，把批評降到最低要保持雙向溝通，不要只講不聽關注問題的解決而不是懲罰不僅找出缺陷，更要診斷出原因落實行動計劃反饋面談對話流程開始輔導面對各類情況員工的處理優秀的員工不要輕易許諾加薪、晉升，多了解個人發展的規劃無明顯進步的員工尋找原因：職位、動機、方法、個人困難看到不足，又切實為員工著想，尋找到有效的方法績效差的員工年齡大、工齡長的員工過份雄心勃勃的員工沉默內向的員工發火的員工分析差的原因尊重首要不要打擊多用開放問題不要爭辯績效管理的層次層次考核內容被考核者考核者組織績效企業整體績效高級管理層董事會部門績效各業務部門或項目團隊績效業務部門負責人或項目團隊負責人高級管理層個人績效具體崗位的績效各個崗位流程負責人1000001代表什么？妻子、房子、車子、兒子、票子、稻盛和夫敬天愛人績效目標能力動力案例：沃爾瑪的戰略執行系統較少的廣告費用高分銷效率積極應用新技術良好的供應商關系商店建筑費用低顧客服務系統反向擴張在同一市場采用不同的商店布局天天低價使用自己的車隊采用自動化系統衛星通訊網絡數據處理系統管理信息系統把商店連接成群在目標市場周邊開設新店廣告共享倉儲式薩姆批發俱樂部大型超級中心讓大家告訴大家獲得免費的媒體報道對美國產品給予優惠待遇環保產品辦公室質樸簡單先進的能量控制措施大面積展示空間強硬的絕對低價談判能力互惠的長期伙伴關系苛刻選擇供應商的能力精干高效的服務人員顧客購物愉快商店裝飾傳遞溫暖顧客服務黃金法則商品陳列便于購買關注細節沃爾頓的領導風格工作環境中快樂的家庭氣氛利潤分享和股票購買計劃全方位的培訓體系注：以上所繪是沃爾瑪的運營活動圖，演示公司戰略定位如何通過一整套特別設計的運營活動得以體現。設立分銷中心個人績效管理方法以結果為基礎以特性為基礎以行為為基礎特點直觀、簡單對被考核者特質進行評估工作過程；對行為進行評估優點容易操作，比較客觀發展導向全面，注重過程缺點容易片面，只重結果，不重過程相比評估難度大，不易比較，誤差大考核成本高，相對而言主觀性大范圍結果為導向的職位，比如銷售、生產等技術/研發行政、服務、支持等職位員工認為工作中最