第－章人力資源規劃第-節公司組織結構圖的繪制【學習目的】通過學習,掌握公司人力資源規劃的內容及與公司其他規劃的關系，公司組織機構的概念、類型和設立的原則,組織結構設計后實行的要則,以及組織結構圖繪制的程序和基本方法。【知識規定】－、人力資源規劃(-)人力資源規劃的概念人力資源規劃的概念有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規劃是公司所有各類各種人力資源計劃的總稱，是戰略規劃與戰術計劃(即具體的實行計劃)的統－;狹義的人力資源規劃是指為實行公司的發展戰略,完畢公司的生產經營目的，根據公司內外環境和條件的變化，運用科學的方法,對公司人力資源的需求和供應進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使公司人力資源供應和需求達成平衡,實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。從規劃的期限上看，人力資源規劃可區分為長期規劃(５年以上的計劃)和短期計劃(1年及以內的計劃），介于兩者之間的為中期規劃。（二)人力資源規劃的內容１．戰略規劃。人力資源戰略規劃是根據公司總體發展戰略的目的，對公司人力資源開發和運用的大政方針、政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。2.組織規劃。組織規劃是對公司整體框架的設計，重要涉及組織信息的采集、解決和應用，組織結構圖的繪制，組織調查、診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設立等。3.制度規劃。公司人力資源管理制度規劃是保證人力資源總規劃目的實現的重要保證，涉及人力資源管理制度體系建設的程序、制度化管理等內容。４．人員規劃。人員規劃是對公司人員總量、構成、流動的整體規劃，涉及人力資源現狀分析、公司定員定額、人員需求與供應預測、人員供需平衡等。5．費用規劃。人力資源費用規劃是對公司人工成本、人力資源管理費用的整體規劃,涉及人力資源費用預算、核算、審核、結算,以及人力資源費用控制。(三)人力資源規劃與公司其他規劃的關系公司的生存和發展離不開公司規劃。公司規劃的目的是使公司的各種資源(人、財、物)彼此協調并實現內部供求平衡。由于人力資源是公司內最活躍的因素，因此，人力資源規劃是公司規劃中起決定性作用的規劃。人力資源規劃與公司其他規劃的關系如圖1—１所示。(四)人力資源規劃與公司管理活動系統的關系在公司的人力資源管理活動中，人力資源規劃不僅具有先導性和戰略性，并且在實行公司總體發展戰略規劃和目的的過程中,它還能不斷調整人力資源管理的政策和措施，指導人力資源管理活動。因此，人力資源規劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。公司工作崗位分析、勞動定員定額等人力資源管理的基礎工作是人力資源規劃的重要前提，而人力資源規劃又對公司人員的招聘、選拔、考評、調動、升降、薪資、福利，以及人力資源的培訓開發和公司內部人員余缺的調劑等各種人力資源管理活動的目的、環節與方法，作出了具體而詳盡的安排，充足顯示了人力資源規劃在公司人力資源管理活動中的重要地位和作用。二、公司組織機構的概念公司組織機構是保障其生產經營活動正常進行所設立各類職能與業務部門的總稱。公司組織結構是對組織機構內涵的性質和特點及其存在形式的概括?！敖M織”－詞通常有兩種含義：其-是作為-個實體,是為達成特定目的而建立的社會系統;其二是指-個過程,即建立這－系統并使之正常運營的所有活動過程。這里所說的公司組織機構取其前-種含義,它是指公司為了實現經營目的,根據內外部環境所確立的-個能使全員有機地結合在-起的分工與協作的社會經濟系統。整個公司組織機構可分為兩個層次。第-個層次是由經營決策者、風險承擔者和收益分享者構成經營主體和規定其互相關系的經營制度所組成的公司高層組織,即經營體制。第二個層次是負責籌集和優化資源(人力、物力、財力)的配置、產品研發、生產、技術、銷售、服務及平常管理職能的機構及其相關的制度。即職能體制。公司根據生產經營的需要，通常在內部設立多個專業性職能和業務部門。例如－個生產型公司，除設立如計劃、供應、銷售、質量、安全、人事、財務等職能科室之外，還要根據產品生產工藝的性質和特點,設立若干生產車間或分廠，車間或分廠視其規模大小又可進-步劃分為若干工段或班組。職能科室和生產班組又是由若干崗位組成?？剖?、車間、班組、崗位均可視作管理單位,而“公司-車間－班組－崗位”之間則形成管理層次，這是公司組織的有形部分,即所謂管理體制中的“體”;公司組織還要分別對不同管理層次，不同管理單位的職責范圍、工作任務、責任權限以及溝通、協作方式作出規定,形成制度,這是公司組織的無形部分,即所謂管理體制的“制”。不同的管理體制既可反映為“體”的不同，也可以反映為“制”的差別，從而形成不同公司組織結構的差異。由此可見,公司組織機構是“體”．是指公司各個層級、各類具體部門的設立；而公司組織結構是“制”,是指具有不同性質和特性的組織制度模式在公司中的實際選擇與應用。三、公司組織機構設立的原則為使組織可以最有效率地實現其經營目的，根據目前的管理理論和實踐,公司組織機構的設立應遵循以下六項原則。(－)任務目的原則任何組織都是為實現特定目的而設立的，沒有任務和目的的組織就沒有存在的價值。每個組織及其每-個部分,都應當與其特定的任務目的相關聯。組織的調整、增長、合并或取消都應以對實現目的是否有利為衡量標準根據這-原則,在組織設計之前,一方面要對公司的目的和發展戰略作進一步的研究,明確公司發展方向和戰略部署，這是組織設計的大前提。－旦公司戰略目的有所改變，組織機構也必須作出相應調整。對于各個機構來說，不僅應當明確職能分工，還要明確每-時期該機構應達成的目的和應完畢的任務，并使該機構編制與其承擔的任務量相相應,廣泛實行目的管理。（二)分工協作原則組織設計中要堅持分工與協作的原則,做到分工合理、協作明確。對于每個部門和每個員工的工作內容、工作范圍、互相關系、協作方法等,都應有明確規定。根據這－原則，一方面要搞好分工,使分工粗細適當。分工越細,專業化水平越高，責任越明確，效率也越高，但也容易出現機構增多、過度強調局部利益、協調工作量增長等問題。分工太粗又也許影響專業化水平，容易產生推諉責任的現象。具體擬定期，要根據公司自身情況，如人員素質、工作性質、管理水平來擬定。同時要強化協作，在公司中樹立整體意識，突破小團隊主義的圈子，在必要時應當積極打破分工界線,實行必要“補位”管理。除了明確規定各部門間的協作方法外，還應賦予主管人員調度權,隨時解決協作中出現的問題。(三）統-領導、權力制衡原則統-領導是指無論對哪－項工作來說，－個下屬人員只應接受－個上級主管的命令。權力制衡是指權力的運用必須受到監督。在貫徹統-領導原則中，要做到擬定管理層次時,在最高層與最基層之間形成-條連續的等級鏈;任何－級組織只能有－個人負責；正職領導副職;下級組織只接受－個上級組織的命令和指揮：下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作;上級也不能越級指揮下級，應維護下級組織的領導權威；職能管理部門－般只能作為同級直線指揮系統的參謀，但無權對下屬直線領導者下達命令和指揮。權力制衡原則規定一方面必須在公司高層組織中形成權力制衡機制,設立專門的監督機構，如公司中的股東大會、監事會,國有公司中的員工代表大會,紀檢、監察部門等,對行政領導進行監督。此外,公司中的監督機構,如質量監督、財務監督和安全監督等部門,應同生產執行部門分開設立，并在監督的同時，搞好對被監督部門的服務工作。(四)權責相應原則為了實現組織目的，各項工作必須明確責任。要承擔責任，就必須要有相應的權力。無論是權大責小還是責大權小，都會影響組織目的的順利完畢。有責無權或責大權小,會導致負不了責任;而權大責小，甚至有權無責,則會導致權力的濫用。權責不明確容易產生官僚主義無政府狀態，組織系統中易出現摩擦和不必要的爭吵、扯皮、推諉等。權責不相應對組織效能也是十分有害的，有權無責或權大責小很容易產生不負責任的瞎指揮和濫用權力;有責無權或責大權小就會束縛管理人員的積極性和發明性,使管理組織缺少應有的活力。(五)精簡及有效跨度原則精簡是指組織機構、人員和管理層次在保證功能有效的前提下，盡量減少辦事程序及規章制度,力求簡樸明了，努力使每個成員都能滿負荷高質量地工作，最大限度地提高公司整體效率。機構精簡涉及管理跨度和管理層次問題。管理跨度也稱管理幅度，是指－個管理者直接指揮的下屬人員數。管理層次是指從公司最高行政領導到最基層員工之間分級管理的層次,它與管理跨度呈反比,即管理跨度越大，層次越少。例如-個1０0人的組織,在管理跨度為5,即－名主管直接管理5個人時,組織必須有4個層次,而管理跨度為10時,則只要３個層次。管理跨度過小會使層次太多，導致機構臃腫、溝通困難、反映遲鈍、管理成本加大，還會出現過度控制而影響下屬積極性。而管理跨度過大又會由于主管直接指揮的人員過多,精力有限而疏于管理,指導不力。管理跨度與領導者能力和被領導者素質成正比,而與部門業務的復雜性和所需協調的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要調整好上述幾個要素的關系。通常認為適中的管理跨度應控制在1０人左右。(六)穩定性與適應性相結合原則－個公司的管理機構，是保證公司正常運營的基礎,應保持相對穩定性，避免情況稍有變化就使系統出現混亂而影響正常工作秩序。同時,管理機構又是公司實現經營目的的工具，隨著客觀條件的不斷變化,公司的目的和戰略必然會經常作必要調整,這就規定組織必須隨之進行相應的調整,以保持對外部環境和組織目的的適應性。公司領導的責任就是把穩定性和適應性恰當結合起來。公司領導必須懂得,-個－成不變的組織,是個僵化的組織；－個經常變化缺少相對穩定性的組織，則是-個難以發明或者保持最佳業績的組織。四、現代公司組織結構的類型公司的組織結構承擔著公司的決策支持、決策實行及業務控制等項任務。在公司發展的歷史上,公司的組織結構出現過直線制、職能制、直線職能制、事業部制等多種形式。(－）直線制直線制又稱軍隊式結構,它是-種最簡樸的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統建立,不設立專門的職能機構,自上而下形成垂直領導與被領導關系,如圖1—2所示。直線制結構的優點是結構簡樸,指揮系統清楚、統－;責權關系明確；橫向聯系少,內部協調容易;信息溝通迅速,解決問題及時,管理效率高。直線制結構的缺陷是組織結構缺少彈性；組織內部缺少橫向交流；缺少專業化分工，不利于管理水平的提高;經營管理事務僅依賴于少數幾個人，規定公司領導人必須是經營管理全才,但這是很難做到的,特別是在公司規模擴大時,管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大問題。因此，直線制組織結構的合用范圍是有限的，它只合用于那些規模較小或業務活動簡樸、穩定的公司。(二)職能制職能制又稱多線制，它是指按照專業分工設立相應的職能管理部門，實行專業分工管理的組織結構形式。即在廠長(總經理)下面設立職能部門,各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。其組織結構圖如圖1—3所示。職能制結構的優點：提高了公司管理的專業化限度和專業化水平;由于每個職能部門只負責某-方面工作,可充足發揮專家的作用，對下級的工作提供具體的業務指導;由于吸取了專家參與管理，減輕了直線領導的工作承擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰略問題;有助于提高各職能專家自身的業務水平;有助于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實行。職能制結構的局限性：多頭領導,政出多門，不利于集中領導和統－指揮,導致管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產生意見分歧,互相爭名奪利,爭功諉過，難以協調,最終必然導致功過不明，賞罰不公,責、權、利不能很好地統~起來；機構復雜，增長管理費用,加重公司承擔;由于過度強調按職能進行專業分工,使各職能人員的知識面和經驗較狹窄,不利于培養全面型的管理人才;這種組織形式決策慢,不夠靈活，難以適應環境的變化。因此職能制結構只合用于計劃經濟體制下的公司，必須通過改造才干應用于市場經濟下的公司。（三)直線職能制直線職能制是－種以直線制結構為基礎,在廠長(總經理)領導下設立相應的職能部門,實行廠長(總經理)統-指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式,如圖１—4所示。

直線職能制的重要特點是:廠長(總經理）對業務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔所有責任;職能管理部門是廠長（總經理)的參謀和助手,沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議,并對業務部門進行指導和監督，它與業務部門的關系只是－種指導關系,而非領導關系。直線職能制是－種集權和分權相結合的組織結構形式,它在保存直線制統－指揮優點的基礎上,引入管理工作專業化的做法，既保證統－指揮,又發揮職能管理部門的參謀指導作用,填補領導人員在專業管理知識和能力方面的局限性,協助領導人員決策。直線職能制是－種有助于提高管理效率的組織結構形式,在現代公司中合用范圍比較廣泛。但是隨著公司規模的進－步擴大。職能部門過多,各部門之間的橫向聯系和協作變得更加復雜和困難;各業務和職能部門都須向廠長(總經理)請示、報告，使其無法將精力集中于公司管理的重大問題。當設立管理委員會，制定完善的協調制度等改良措施都無法解決這些問題時，公司組織結構就面臨著改革問題。(四)事業部制事業部制也稱分權制結構,是－種在直線職能制基礎上演變而來的現代公司組織結構形式。它遵循“集中決策、分散經營”的總原則,實行集中決策指導下的分散經營。按產品、地區和顧客等標志將公司劃分為若干相對獨立的經營單位,分別組成事業部。各事業部在經營管理方面擁有較大的自主權,實行獨立核算、自負盈虧,并可根據經營需要設立相應的職能部門。總公司重要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權，并通過利潤指標對事業部實行控制,如圖1—5所示。?事業部制重要具有以下幾個方面的優勢。1.權力下放，有助于最高管理層擺脫平常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制訂長遠的、全局性的發展戰略規劃,使其成為強有力的決策中心。２．各事業部主管擺脫了事事請示報告的規定,能自主解決各種平常工作，有助于增強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理活動的積極性和發明性，提高公司的適應能力。3.各事業部可集中力量從事某－方面的經營活動，實現高度專業化，整個公司可以容納若干經營特點迥異的事業部,形成大型聯合公司。4.各事業部經營責任和權限明確,物質利益與經營狀況緊密掛鉤。事業部制結構的重要局限性:容易導致組織機構重疊、管理人員膨脹現象;各事業部獨立性強,考慮問題時容易忽視公司整體利益。因此,事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多元化、市場環境差異大、規定較強適應性的公司。五、組織結構設計后的實行要則為了使組織機構形成-個系統整體，有效、順利、合理地發揮作用，需要知道組織工作的實行原則。（-）管理系統-元化原則-個管理人員所能指揮、監督的人數是有限的。管轄人數的多少應根據下級的分散限度、完畢工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化限度等條件來擬定。-般來說,從事平常工作可管轄15～3０人；從事內容多變、經常需要作出決定的工作,可管轄3～7人。(二）明確責任和權限原則1．責任和權限的定義。所謂責任,是指必須完畢與職務相稱的工作義務。所謂權限,是指完畢職責時可以在-定限度內（有時未經上級允許)自由行使的權力。責任就是完畢工作的質量和數量的限度,權限就是完畢工作職責時，應采用什么方法、運用什么手段、通過什么途徑去實現目的。責任與權限是互相聯系、互相制約的,不應授予不帶責任的權限，也不應當行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。2．明確責任和權限。管理人員(上級）應盡也許把責任委托給下級，并授予所需的權限，這種組織就有靈活性,有助于下屬主觀能動性的發揮。當然上級也要注意,即使已把責任和權限委任給了下級，也應當負起監督、指導、檢查的責任，不能-推了之。(三）先定崗再定員原則定編、定崗、定員是公司人力資源管理最重要的-項基礎工作。定編是指公司組織結構模式的選擇以及各層級職能和業務部門的設立;定崗是在對部門職能進行合理分工的基礎上,將工作具體細化為若干模塊,從而構成本部門工作的基本單元－－工作崗位的過程;定員是指在-定生產技術組織條件下,為保證生產經營活動的正常進行,按－定素質規定，為工作崗位配備各類人員所預先規定的限額。－般來說,公司一方面應當擬定組織結構,然后擬定工作崗位,再配備人員。崗位依工作而存在,人員依崗位而配備。（四)合理分派職責原則各級主管在分派工作、劃分職責范圍時,必須避免反復、漏掉、模糊不清等情況的出現。同時,還應當做到:將相同性質的工作歸納起來進行分析;分派工作時要具體、明確;每－項工作都不要分得過細,而應由許多下級-起承擔;量才使用,任人唯賢;經常檢查，拾遺補闕,以防出現工作上的缺口?！灸芰σ幎ā?、組織結構圖的繪制公司為了適應外部環境和內部條件的變化，需要對原有組織機構進行調整，重新進行設計。運用各種組織結構框圖，在圖上作業，通過反復對比分析和評價,是設計公司組織機構的-種方法。(－)組織結構圖繪制的基本圖示1.組織機構圖。說明公司各個部門及職能科室、業務部門設立以及管理層次、互相關系的圖，如圖1—6所示。圖中的框圖代表某類工作崗位或某－職能、業務部門,橫線表達機構之間的橫向聯系,垂線表達上下級領導與被領導的關系，機構圖的上下層次應當如實反映和描述現有組織層級關系和狀況，或者應當符合組織結構設計方案的規定。2．組織職務圖。表達各機構中所設立的各種職務的名稱、種類的圖。該圖要說明人員編制的情況，有時也可以填上職務、現任人員的姓名及相關情況,如圖１—7所示。

3．組織職能圖。表達各級行政負責人或員工重要職責范圍的圖,如圖1—8所示。4．組織功能圖。表達某個機構或崗位重要功能的圖。具體可分為以下五種圖式。(1)表達具有參謀作用的機構或崗位的圖,如圖1－9所示。(2)反映代理上級整個職能或－部分職能的機構、崗位或人員的圖,如圖１—10所示。（3）表達不適合發展應降格的機構、崗位或人員的圖，如圖１—11所示。(４)表達由兩個或更多的機構、崗位分擔上級功能的圖,如圖1—12所示。（５）表達現存脫離組織系統的或沒有任何責任和權限的機構,如征詢顧問機構,如圖1—13所示。（二)繪制組織結構圖的前期準備?１.應明確公司各級機構的職能。2．將所管轄的業務內容－－列出。3.將相似的工作綜合歸類。?4．將已分類的工作逐項分派給下－個層次，并按所管業務的性質劃分出執行命令的實際工作部門和參謀機構(職能部門）。(三)繪制組織結構圖的基本方法1.框圖－般要畫四層，從中心層計算，其上畫－層,其下畫兩層,用框圖表達。２.功能、職責、權限相同機構(崗位或職務)的框圖大小應-致，并列在同－水平線上。、3.表達接受命令指揮系統的線,從上-層垂下來與框圖中間或兩端橫向引出線相接。其高低位置，表達所處的級別。４．命令指揮系統用實線,彼此有協作服務關系的用虛線。5.具有參謀作用的機構、崗位的框圖，用橫線與上-層垂線相連,并畫在左、右上方。二、組織結構圖繪制的實例某跨國集團重要生產和經營家電產品和電子產品，該公司根據產品和地區的不同成立了六個事業部:亞洲家電事業部Ａ1、亞洲電子事業部Ａ２、美洲家電事業部B1、美洲電子事業部B2、歐洲家電事業部C１、歐洲電子事業部C2,各事業部實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經營需要設立相應的職能部門。總公司下設戰略部、行政部、人力資源部、財務部等四大職能部門,負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權。各事業部下均設有研發、生產和銷售三大職能部門。為了便于管理,總公司成立了三個超事業部:亞洲超事業部、美洲超事業部和歐洲超事業部,分別負責管理和協調亞洲、美洲和歐洲的事業部。根據該公司實際變化的情況,根據組織機構框圖的設計規定，繪制出其組織結構框圖,如圖1—14所示。第二節工作崗位分析【學習目的】通過學習，掌握工作崗位分析的基本原理，崗位信息的來源,工作說明書的內容,以及工作崗位分析與編寫工作說明書的程序和環節?！局R規定】-、工作崗位分析概述（-)工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具有的資格條件所進行的系統研究,并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。（二）工作崗位分析的內容在公司單位中，每－個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。工作崗位分析涉及了以下三個方面的內容。１.在完畢崗位調查取得相關信息的基礎上,一方面要對崗位存在的時間和空間范圍作出科學的界定,然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析,即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素逐-進行比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。2．在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點,明確崗位對員工的素質規定，提出本崗位員工所應具有的，諸如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件。3．將上述崗位分析的研究成果，按照－定的程序和標準,以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文獻。(三)工作崗位分析的作用1.工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點,可以系統地提出有關人員的文化知識、專業技能、生理心理品質等方面的具體規定，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使公司人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據,通過員工素質測評和業績評估，為公司單位招聘和配置符合崗位數量和質量規定的合格人才,使人力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實現。2．工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、考核、晉級和升職,假如缺少科學的依據，將會挫傷各級員工的積極性，使公司單位的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件。提高員工績效考評和晉升的科學性。３．工作崗位分析是公司單位改善工作設計、優化勞動環境的必要條件。通過工作崗位分析,可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設計和崗位配置中不合理不科學的部分,發現勞動環境中危害員工生理衛生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、導致過度的緊張疲勞等方面不合理的因素,有助于改善工作設計,優化勞動環境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作,最大限度地調動員工的工作愛好，充足激發勞動者的生產積極性和積極性。4.工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供應和需求預測的重要前提。每個公司對于崗位的配備和人員安排都要預先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變動的情況和發展趨勢,進行中長期的人才供應與需求預測。工作崗位分析所形成的工作說明書,為公司有效地進行人才預測、編制公司人力資源中長期規劃和年度實行計劃提供了重要的前提。5.工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全公司單位薪酬制度的重要環節。因此,可以說，工作崗位分析為公司單位建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規范等人事文獻,充足了解本崗位在整個組織中的地位和作用,明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線,以及此后職業發展的方向和愿景，更有助于員工“量體裁衣”，結合自身的條件制訂職業生涯規劃，快樂地投身于本職工作中?？傊?工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對公司單位的人力資源開發和管理都具有極為重要的不容忽視的作用。二、工作崗位分析信息的重要來源１．書面資料。在公司中，-般都保存各類崗位現職人員的資料記錄以及崗位責任的說明,這些資料對工作崗位分析非常有用。例如組織中現有的崗位職責、供招聘用的廣告等。2．任職者的報告?？梢酝ㄟ^訪談、工作日記等方法得到任職者的報告。由于是任職者自己描述所做的重要工作以及是如何完畢的,因此,很難保證所有的工作方面都能涉及,并且無法保證信息自身的客觀性與真實性。3.同事的報告。除直接從任職者那里獲得有關的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。同事的報告有助于提供-個對比，也有助于填補僅從任職者那里獲得資料的局限性，上級的評價還可檢查結果是否有效。4．直接觀測。到任職者的工作現場進行直接觀測也是-種獲取有關工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現在任職者的工作現場對于任職者會導致－定的影響，但這種方法仍能提供－些其他方法所不能提供的信息。除此之外,崗位分析的資料還可以來自顧客和用戶等處。盡管信息的來源多種多樣,但作為崗位分析人員，要尋求最為可靠的信息來源渠道。三、崗位規范和工作說明書(－)崗位規范１．崗位規范的概念。崗位規范是對組織中各類崗位某－專項事務或對某類員工勞動行為、素質規定等所作的統－規定。2.崗位規范的重要內容。崗位規范涉及的內容多,覆蓋的范圍大，大體涉及以下幾個方面。（1)崗位勞動規則。即公司依法制定的規定員工在勞動過程中必須遵守的各種行為規范。涉及:①時間規則。對作息時間、考勤辦法、請假程序、交接規定等方面所作的規定。②組織規則。公司單位對各個職能、業務部門以及各層級組織機構的權責關系、指揮命令系統、所受監督和所施監督、保守組織機密等項內容所作的規定。③崗位規則．也稱崗位勞動規范，它是對崗位職責、勞動任務、勞動手段和工作對象的特點、操作程序、職業道德等所提出的各種具體規定。涉及崗位名稱、技術規定、上崗標準等項具體內容。④協作規則。公司單位對各個工種、工序、崗位之間的關系,上下級之間的連接配合等方面所作的規定。⑤行為規則。對員工的行為舉止、工作用語、著裝、禮貌禮節等所作的規定。這些規則的制定和貫徹執行,有助于維護公司正常的生產、工作秩序。監督勞動者嚴格按照統-的規則和規定履行自己的勞動義務，準時保質保量地完畢本崗位的工作任務。(2)定員定額標準。即對公司勞動定員定額的制定、貫徹執行、記錄分析以及修訂等各個環節所作的統-規定。涉及編制定員標準、各類崗位人員標準、時間定額標準、產量定額標準或雙重定額標準等。(3）崗位培訓規范。即根據崗位的性質、特點和任務規定,對本崗位員工職業技能培訓與開發所作的具體規定。(４)崗位員工規范。即在崗位系統分析的基礎上,對某類崗位員工任職資格以及知識水平、工作經驗、文化限度、專業技能、心理品質、勝任能力等方面素質規定所作的統-規定。3．崗位規范的結構模式。按崗位規范的具體內容，崗位規范有以下幾種基本形式。(1)管理崗位知識能力規范。對各類崗位的知識規定、能力規定、經歷規定所作的統-規定。該種規范內容-般涉及以下幾類。①知識規定。勝任本崗位工作應具有的知識結構和知識水平。②能力規定。勝任本崗位工作應具有的各種能力素質。③經歷規定。指能勝任本崗位工作。-般應具有的-定年限的實際工作經驗，從事低－級崗位的工作經歷，以及從事過與之相關的崗位工作的經歷。（2）管理崗位培訓規范。它重要涉及以下幾項內容。①指導性培訓計劃。即對本崗位人員進行培訓的總體性計劃。重要內容有培訓目的、培訓對象、培訓時間、培訓項目(實際操作)、課程的設立與課時分派、培訓方式、考核方法等。②參考性培訓大綱和推薦教材。在培訓大綱中應明確各門課程的教學目的、內容和規定,以及教學方式方法。推薦教材要符合培訓大綱的規定,講求針對性和實用性。(３）生產崗位技術業務能力規范。它是我國傳統的國有公司所使用的－種勞動規范，也稱生產崗位技能規范,重要涉及以下三項內容。①應知。勝任本崗位工作所應具有的專業理論知識。如所使用機器設備的工作原理、性能、構造,加工材料的特點和技術操作規程等。②應會。勝任本崗位工作所應具有的技術能力。如使用、調整某-設備的技能,使用某種工具、儀器儀表的能力等。③工作實例。根據“應知”“應會”的規定,列出本崗位的典型工作項目,以便鑒定員工的實際工作經驗,以及掌握“應知”“應會”的限度。(4)生產崗位操作規范。也稱生產崗位工作規范(標準)，重要涉及以下幾項內容。①崗位的職責和重要任務。②崗位各項任務的數量和質量規定以及完畢期限。③完畢各項任務的程序和操作方法。④與相關崗位的協調配合限度。(5)其他種類的崗位規范。如管理崗位考核規范、生產崗位考核規范等。(二)工作說明書1．工作說明書的概念。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特性(辨認信息）、工作任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統-規定。2.工作說明書的分類。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體區分為以下三類。(1)崗位工作說明書，即以崗位為對象所編寫的工作說明書。(2)部門工作說明書，即以某-部門或單位為對象編寫的工作說明書。(3)公司工作說明書，即以公司為對象編寫的工作說明書。后兩種工作說明書也可以歸為-類，統稱為部門工作說明書，只是說明的范圍有所不同。3.工作說明書的內容。(1)基本資料。重要涉及崗位名稱、崗位等級（亦即崗位評價的結果)、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等方面辨認信息。(2）崗位職責。重要涉及職責概述和職責范圍。(3)監督與崗位關系。說明本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向上的聯系。(4)工作內容和規定。它是崗位職責的具體化,即對本崗位所要從事的重要工作事項作出的說明。(5)工作權限。為了保證工作的正常開展,必須賦予每個崗位不同的權限,但權限必須與工作責任相協調、相－致。(6)勞動條件和環境。它是指在－定期空范圍內工作所涉及的各種物質條件。(7)工作時間。包含工作時間長度的規定和工作輪班制的設計兩個方面的內容。（8）資歷。由工作經驗和學歷條件兩個方面構成。（9)身體條件。結合崗位的性質、任務對員工的身體條件作出規定,涉及體格和體力兩項具體的規定。(１0)心理品質規定。崗位心理品質及能力等方面的規定，應緊密結合本崗位的性質和特點進一步進行分析，并作出具體的規定。(11)專業知識和技能規定。(12)績效考評。從品質、行為和績效等多個方面對員工進行全面的考核和評價。(三)崗位規范與工作說明書的區別崗位規范與工作說明書兩者既互相聯系,又存在著-定區別。1.從其涉及的內容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內涵進行系統、進一步的分析,并以文字和圖表的形式加以歸納和總結,成為公司勞動人事管理規章制度的重要部分,為公司進行崗位設計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎工作提供了必要的前提和依據。而崗位規范所覆蓋的范圍、所涉及的內容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內容如崗位人員規范,與工作說明書的內容有所交叉。２.工作說明書與崗位規范所突出的主題不同。崗位人員規范是在崗位分析的基礎上，解決“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”的問題，以便為公司員工的招收、培訓、考核、選拔、任用提供依據。而工作說明書則通過崗位系統分析,不僅要分析“什么樣的員工才干勝任本崗位工作”，還要對的回答“該崗位是-個什么樣的崗位,這-崗位做什么,在什么地點和環境條件下做,如何做”。總之,要對崗位進行系統、全面、進一步的剖析。因此，從這個意義上說,崗位規范是工作說明書的-個重要組成部分。３.從具體的結構形式來看,工作說明書-般不受標準化原則的限制，其內容可繁可簡，精細限度深淺不-,結構形式呈現多樣化。公司單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實際情況出發,不拘-格地設計出具有自己特色的文本來。而崗位規范－般是由公司單位職能部門按公司標準化原則，統-制定并發布執行的。【能力規定】-、工作崗位分析的程序（－)準備階段準備階段的具體任務是了解情況,建立聯系，設計崗位調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。1.根據工作崗位分析的總目的、總任務，對公司各類崗位的現狀進行初步了解，掌握各種基本數據和資料。2．設計崗位調查方案。（1)明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目的,收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此,在崗位調查的方案中要明確調查目的。有了明確的目的，才干對的擬定調查的范圍、對象和內容，選定調查方式,弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去收集崗位信息,用什么方法去收集崗位信息。（2）擬定調查的對象和單位。調核對象是指被調查的現象總體,它是由許多性質相同的調查單位所組成的－個整體。所謂調查單位,是指構成總體的每-個單位。假如將公司勞動組織中的生產崗位作為調核對象，那么，每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中假如采用全面的調查方式，須對每個崗位(崗位即調查單位）--進行調查，假如采用抽樣調查的方式，應從總體中隨機抽?。〝的康臉颖具M行調查。能不能對的地擬定調核對象和調查單位,直接關系到調查結果的完整性和準確性。(３)擬定調查項目。在上述兩項工作完畢的基礎上,應擬定調查項目,這些項目所包含的各種基本情況和指標.就是需要對總體單位進行調查的具體內容。(4)擬定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案,－般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統－的理解和準確的回答，便于匯總整理,必須根據調查項目。制定統－的調查表格(問卷)和填寫說明。(５)擬定調查的時間、地點和方法。擬定調查時間應涉及：①明確規定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束。②明確調查的日期、時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查地點是指登記資料、收集數據的地點。最后,在調查方案中，還應當根據調查目的、內容,決定采用什么方式進行調查。調查方式方法的擬定,要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間,能采用抽樣調查、重點調查方式,就不必進行全面調查。3.為了搞好工作崗位分析,還應做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立和諧合作的關系。使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。4.根據工作崗位分析的任務、程序。分解成若干工作單元和環節,以便逐項完畢。５．組織有關人員先行－步,學習并掌握調查的內容，熟悉具體的實行環節和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分析,以便取得崗位調查的經驗。(二)調查階段這-階段的重要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調查研究。在調查中，應靈活地運用訪談、問卷、觀測、小組集體討論等方法,廣泛、進一步地收集有關崗位的各種數據資料。例如,崗位的辨認信息，崗位任務、責任、權限,崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況,崗位員工任職資格條件、生理心理方面的規定、勞動條件與環境等。對各項調查事項的重要限度、發生頻率(數)應具體記錄。(三）總結分析階段本階段是崗位分析中最后的關鍵環節。它一方面要對崗位調查的結果進行進一步細致的分析,最后,再采用文字圖表等形式,作出全面的歸納和總結。工作崗位分析并不是簡樸地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特性和規定作出全面進一步的考察,充足揭示崗位重要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上,撰寫出工作說明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。二、起草和修改工作說明書的具體環節1．在公司單位內進行系統全面的崗位調查，并起草工作說明書的初稿。2.公司單位人力資源部組織崗位分析專家,涉及各部門經理、主管及相關的管理人員，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。從報告書的總體結構到每個項目所涉及的內容,從本部室崗位設立的合理性，到每個崗位具體職責權限的劃分，以及對員工的規格規定等，都要進行細致認真的討論，并逐段逐句逐字地對工作說明書進行修改。-般來說,為了保證工作說明書科學性、可靠性和可行性,工作說明書需由初稿、第-稿、第二稿到送審稿增刪多次,才干形成工作說明書審批稿,最終交由公司單位的總經理或負責人審查批準,并頒布執行。下面以某機場要客接待室主任工作說明書為例進行說明。某機場要客接待室主任工作說明書第－部分崗位規格說明－、基本資料崗位名稱:要客接待室主任崗位評價：……崗位編碼:16020１定員標準:１人直接上級：要客部經理分析日期:××××年××月××日二、崗位職責（－)概述在要客部經理的領導下，全權負責進出港重要客人及股份公司領導和要客部領導交辦的要客在候機樓內的接待工作；來賓休息室的預定、調配和結算;專機、包機業務聯系。（二)工作職責1．要客接待室主任要根據要客部戰略目的和經營管理體制,制定本部門的各項規章制度并監督實行。2.全權負責進出港要客在候機樓內的接待工作。３.協調海關、邊防、公安分局、各大航空公司等部門的關系,保證要客順利進出港，樹立要客部最佳服務形象。4.負責要客信息的收集整理和報道,來賓休息室的預定、調配和結算，以及相關復印、打字、傳真和訂票等商務工作。５.拓展包機及商務飛機的服務領域，協調有關部門保證商務活動的順利進行。6.制訂本部門的工作計劃、業務學習計劃及考核辦法，抓好本部門的工作紀律，定期對下屬員工的工作進行監督檢查。7.全面負責本部門員工的思想政治工作，對黨、團、工會、女工等項黨群工作進行指導監督。8.定期向要客部領導報告本部門工作開展情況,以及員工的思想政治狀況,充當上下級之間的橋梁和紐帶。三、其他職責完畢領導交辦的其他臨時工作。四、監督及崗位關系（－）所受監督和所施監督1.所受監督：要客接待室主任直接受要客部經理的監督指導。２.所施監督:對下屬的主任助理、商務中心工作人員、接待人員、專包機業務員等進行直接監督指導。(二）與其他崗位的關系1.內部聯系：本崗位與來賓休息室有業務上的協調和配合關系，與綜合辦公室有指導和協調關系。２．外部聯系:本崗位與全國各大航空公司、海關、邊防、衛生檢疫、護衛中心、公安警衛等部門有業務上的合作關系。(三）本崗位職務晉升階梯圖(見附圖)(四)本崗位橫向平移情況本崗位可向其他職能部門室主任崗位平移。五、工作內容及工作規定(見附表)附表要客接待室主任工作內容及工作規定工作內容工作規定(1）要客接待室主任要根據要客部戰略目的和經營管理體制,制定本部門的各項規章制度并監督實施(2)全權負責進出港要客在候機樓內的接待工作(3)協調海關、邊防、公安分局、各大航空公司等部門的關系，保證要客順利進出港,樹立要客部最佳服務形象(4）負責要客信息的收集整理和報道,來賓休息室的預定、調配和結算以及相關的復印、打字、傳真和訂票等商務工作(5）拓展包機及商務飛機的服務領域，協調有關部門保證商務活動的順利進行(６)制訂本部門的工作計劃、業務學習計劃及考核辦法,定期對下屬員工的工作進行監督檢查（７)全面負責本部門員工思想工作,對黨團、工會、女工等黨群工作進行指導監督(8)定期向要客部領導報告本部門工作業務開展情況以及員工思想狀況，充當上下級之間的橋梁和紐帶(1)規章制度的制定應根據本部門工作的實際,切實可行，保證有效實行、監督有力(２)協助辦理要客登接機免檢手續和ＶIP證件、來賓停車場的管理工作，保證要客滿意率達成10０％（3）保證與有關部門關系順暢，要客登機準時率達成１0０％（４)信息準確,服務到位，收費合理。差錯率控制在0.0１％(5)積極拓展專包機業務。哺育新的經濟增長點（6）計劃應包含年度計劃和中長期規劃;業務學習應每月不少于2次；對員工考核有據,紀律嚴明，獎勤罰懶。保證公平、公正(７)每周組織1次政治學習，保證員工思想穩定(8）每月應向要客部領導報告本部門工作２～３次，做到上情下達、下情上傳六、崗位權限１.對關于要客接待室的業務和行政管理工作有指導和監督權。2．有權對屬下員工的獎懲提出建議。3.有權向上級部門提出合理化建議和意見。4.根據股份公司的規定有權對員工假期的審批提出建議。5．就本部門規劃，有權向上級領導申報設備更新改造和申請拓展新的經營領域。七、勞動條件和環境本崗位屬于手工工作,室內坐姿結合室外走動進行，屬于較輕體力勞動，工作環境溫、濕度適中,無噪聲、粉塵污染,照明條件良好。八、工作時間本崗位實行每周40小時的標準計時制。第二部分員工規格規定九、資歷1．工作經驗:具有3年以上接待服務的相關工作經驗。2．學歷規定：具有大專以上文化限度。十、身體條件本崗位規定身體健康，精力充沛，具有-定的協調力、控制力、調整力和記憶力。十-、心理品質及能力規定1.智力：具有較強的學習能力、理解指令和原理的能力及推理判斷能力。2.語言能力：口頭和書面語言表達流利。3.具有-定的組織領導能力、管理能力、計劃能力及實行運作能力。４．嚴謹、細心,善于發現微小問題，并能及時作出判斷。5.具有較強的安全意識和保密意識。十二、所需知識和專業技能(－)擔任本崗位職務應具有的專業知識和技能1.掌握服務接待規范或相關專業知識。2.具有-定的外語水平,可以運用英語進行簡樸的聽、說、讀、寫。3．具有－定的計算機水平,可以使用計算機辦公自動化軟件。４．具有公關意識，善于把握市場動態和接受先進的管理經驗。５.具有豐富的社會經驗。(二)招聘本崗位員工應考核的內容１.政治思想素質和對民航服務行業的熱愛限度。２．服務規范、安全保密等專業知識。3．計算機操作知識。4.英語水平。(三)上崗前應接受的培訓內容1.了解要客部的重要職能和責任，熟悉股份公司和要客部現行各項規章制度。2.掌握要客部人員分工情況，了解下屬部門業務進展情況。3.服務意識、安全意識、保密意識。(四)上崗后應繼續教育訓練的內容1．服務規范、安全保密知識。2．公關學、社會學和心理學知識。十三、績效管理從德、能、勤、績四個方面對員工進行考核，以領導評估為主,自我評估和同級評估為輔進行，其中領導評估占７0%，同級評估占2０%，自我評估占10％。（-)本崗位工作考核的內容１．德：良好的職業道德修養,敬業愛崗，忠于職守。2．能：①業務能力：a.服務行業專業知識和實際運用能力;b．平常行政管理能力和解決突發事件的能力;c．公關和協調能力。②管理水平:具有－般的計劃、組織、控制、協調和決策能力。3．勤：出勤率達成9８%。４.績:①是否按工作計劃和領導的指令圓滿完畢工作任務;②是否可以實現計劃規定的經濟管理目的;③各業務組的工作狀況有無改善,工作績效有無提高;④對整個機場的服務工作影響限度。(二)本崗位工作從時間角度考核規定1.定期聽取本部門人員的工作報告。２.每月向要客部經理提交書面工作報告2次。3.根據工作進展情況,隨時向要客部經理提出合理化意見和建議。４.每年年初制訂全年工作計劃,年末根據工作完畢的實際情況，向上級作述職報告。(三)考核結果的分析和反饋由上級領導對考核結果進行核算及可靠性分析,以保證考核結果的真實性,并將考核結果與同期指標和工作規定相比較，及時將分析結果反饋給本人．第三節公司勞動定額定員管理第-單元勞動定額水平【學習目的】通過學習，掌握勞動定額水平的概念和種類,擬定勞動定額水平的重要意義和基本原則，衡量勞動定額水平的方法及其注意事項?！局R規定】-、勞動定額管理的內容勞動定額是－項生產技術性和經濟性很強的管理工作,它涉及定額的制定、貫徹執行、記錄分析和修訂四個重要環節。這四個環節之間互相聯系、互相制約，構成了勞動定額管理工作的全過程。（－)勞動定額的制定采用適當的方法，“快、準、全”地制定出產品、零件、工序的各項工時定額，為公司經營管理提供基本數據，這是勞動定額管理的首要環節，是搞好定額管理的基本前提。影響勞動定額制定的因素是多方面的，既有勞動者方面的因素,也有勞動對象和勞動工具方面的因素。只有從實際情況出發，按照科學的方法,對各方面因素進行進一步分析，在全面掌握工時消耗的規律性后，才干制定出既先進又合理的勞動定額。(二）勞動定額的貫徹執行勞動定額的貫徹執行是公司勞動定額管理的-項很重要的工作內容。評價和衡量公司勞動定額的貫徹實行的情況，可采用以下幾項標準。1.勞動定額面的大小。例如,在可以實行定額的全體工人中,已經執行定額的人數是增長還是減少了;所有正式投入的產品,有多少貫徹執行了新修訂的定額。2．公司的計劃、生產、財務、勞動各職能部門是不是按勞動定額組織公司的生產經營管理。3.公司或車間、班組是不是按勞動定額對工人的勞動量進行了嚴格的考核,做到“日清月結”。4.公司為了推行新定額是不是采用了有效的措施。(三)勞動定額的記錄分析勞動定額的記錄分析是公司勞動定額管理的-項極其重要的基礎工作。勞動定額貫徹執行以后，到底能不能滿足公司生產組織和勞動組織的需要;新定額在執行中還存在哪些亟待解決的問題。這些活的情況，只有通過收集各種信息,以及各種有關的數據資料,通過匯總、整理和記錄分析，才干加以說明。（四）勞動定額的修訂隨著公司生產的發展,公司原有的定額會落后于現實的生產水平。即使是新產品的定額，也會由于各種因素需要修訂，如采用了新的工藝加工方法，或材料材質的變更。新定額制定的明顯不合理等。根據信息反饋資料，發現了問題，就需要對定額進行修改。公司只有在總結推廣先進經驗的基礎上，通過不斷組織力量修改原有的勞動定額，提高公司生產經營管理水平,才干促進公司生產的發展。勞動定額的修訂是在定額的貫徹實行、記錄分析之后，對定額的重新整頓和修改,它既是勞動定額管理的最后－個環節,又標志著新的定額產生,它使公司的勞動定額水平向前推動了－步。因此,它使定額工作又回到第-個環節。公司勞動定額管理過程就是上述四個環節的循環往復，而每－次大的循環之后，都使公司的勞動生產率水平在原有基礎上有所提高。二、現代勞動定額的發展趨勢（－)巴克制給我們的啟示巴克制即公司工作效率分析與控制的制度（PｅｒｆoｒmanceＡnａ1ｙsesaｎdCｏntrol，PAC)。它是２0世紀60年代末,日本效率協會理事、經營管理首席顧問門田武治,通過十余年的努力，在總結日本公司勞動管理經驗的基礎上，所創建的具有日本特色的－項管理制度。巴克制是19世紀末泰羅的“科學管理制度”的進－步延伸和發展。其主線特性是：在現有生產設備的基礎上，通過對勞動效率的分析研究與管理，建立科學的標準時間,采用-系列措施，最大限度地提高勞動生產率。具體來說，它具有以下幾個方面的特點。1．根據科學的標準時間測定員工的工作效率。2.充足發揮基層管理人員的主觀能動性。借以弱化物質刺激。３.從公司經理、廠長到每個員工都有具體明確的職責范圍和崗位責任,并按崗位等級核定工作效率。4.定額人員定期提出有關工作效率的分析報告，以便于各級管理人員特別是第－線監督人員有針對性地采用有效措施,不斷提高工作效率或維持效率的高水平。5．設立專門從事增援的機動部門和人員，以保證各生產部門人員配備的合理化，最大限度地控制勞動力的使用，減少人力消耗和不必要的損失。據有關資料介紹，日本許多中小公司涉及-部分大型公司推行巴克制以后,在不到-年的時間內勞動生產率就大幅度提高，有些公司甚至成倍增長,其效果極為顯著。巴克制的出現，也引起西方發達國家公司的普遍重視,認為它是促進現代公司勞動生產率提高的十分有效的手段。巴克制將工人勞動(工作)效率，按其影響因素。進-步分解為作業效率和開工率兩個方面。其數學表達式為工作效率＝工人作業效率×開工率式中，工人作業效率=定額工時／工人實耗工時開工率=工人實耗工時/實際可運用工時實耗工時=實際可運用工時－各級管理責任導致的浪費工時在公式中，工人作業效率指標反映了工人的努力限度，屬于工人責任指標。開工率反映了管理人員的工作努力限度。是管理者責任指標。也就是說,工人工作效率的高低,受到操作者的作業速度快慢、設備能力運用限度大小、不必要工時損失多少等多種因素的影響;而開工率的高低，受管理人員的管理水平、指揮、監督、協調、組織等管理能力以及工作態度等項因素的影響。根據對公司－般狀況的分析,通過技術開發,采用先進工藝和設備，無疑是提高勞動生產率的重要途徑之-,但耗資多、費時長、風險大，所起的作用是有限的。更為重要的是,它過于偏重“物”的考慮,忽視了生產力中“人”這－最革命、最活潑的要素。從“人”這－主觀要素人手，研究提高勞動生產率的也許性是非常必要的。一方面，應考慮采用有效措施，減少各級管理責任導致的工時浪費,據日本某公司的調查資料介紹，因管理責任損失的工時約占總工時的８%左右。另一方面,應分析如何減少操作工人責任導致的工時損失,它不僅潛力大，并且是工人自身可自行調節的部分,它是提高勞動生產率的重要途徑。最后,最積極、最重要的是靠操作工人提高作業速度,充足運用設備能力，選用最佳操作方法以增長單位時間的產量,不斷超額完畢定額。嚴格來說，通過消除管理者和操作工人的工時浪費去提高工效,還只是悲觀被動的。最關鍵的是要取得“附加效果”，即不斷超額完畢現行定額。由于勞動定額是按具有平均純熟限度的工人的平均作業速度擬定的，工人使自己的操作技能和速度超過平均并非很困難,對大多數工人來說,超額完畢定額的機會時時存在。況且,加快作業速度，也并非規定工作超負荷勞動，而是限制在生理所允許的范圍之內。許多事例表白，工人僅從改善操作方法、提高作業速度上，即使節約比例很小的工時，對于反復性強、批量大的產品，也能積少成多，取得驚人的效果?？傊?，重視人在生產中的重要地位和作用，立足于發掘全體員工的勞動潛力，是巴克制所揭示的實現高度勞動生產率的秘密。巴克制的產生、發展過程以及它的實行方法和經驗，是值得我國公司汲取的。對于公司來說，涉及勞動定員定額在內的各項基礎工作，不僅不能忽視，反而需要強化。這是由于:只有-流的管理、-流的生產效率,才干生產出高質量、低成本的具有競爭力的產品。國內外許多先進公司的實踐證明,在市場經濟條件下,現代公司只有強化勞動定額等基礎工作.不斷提高勞動生產率,充足挖掘勞動潛力，才干在市場競爭中立于不敗之地。（二)勞動定額的發展趨勢隨著科學技術的進步，以及現代公司制度的建立,我國國有公司管理水平將會不斷提高,勞動定額工作在科學化的公司管理的帶動下，將會出現新的變化。１．逐步實現科學化、標準化和現代化。所謂科學化,是使勞動定額的理論和方法，建立在現代科學管理理論——系統論、信息論、控制論、耗散結構論、協同論、突變論等理論的基礎上,吸取相關學科如心理學、管理學、技術學、經濟學等科學理論的最新研究成果,使其達成新高度和新水平。所謂標準化。是以制定、貫徹勞動定額為重要內容的有組織的活動過程,將公司勞動定額工作納入國家標準化的軌道，逐步推動公司勞動定額管理標準化、定額方法標準化、定額工作標準化。所謂現代化,是規定勞動定額廣泛采用現代先進的技術手段和計算工具,吸取現代數學的數量分析方法，建立勞動定額管理信息系統,建立各類產業部門勞動定額數學模型和數據庫．廣泛采用電子計算機,形成網絡系統。2.由傳統的單-管理逐步轉向以提高效率為中心的全員、全面、全過程的系統化管理。所謂全員，是指公司的所有員工，無論是廠長經理、技術人員、管理人員還是生產工人，-律納入勞動定額-體化管理的軌道。所謂全面,是指以“人”為中心，又注重人與物、人與環境和工作地的互相結合，實行全方位的動態管理。所謂全過程，是指在公司整個生產經營活動中都要實行定額管理，即從投入到產出的各個環節、各個階段都要以提高工效為中心,強化勞動定額管理，使勞動定額管理成為公司總體管理系統的重要子系統。3．由過去的勞動定額與定員分散管理逐步轉向勞動定額定員－體化管理。隨著我國勞動定額標準化工作的進一步開展，公司對勞動定員的重視限度也將會逐步提高。如前所述。勞動定員即人員定額是勞動定額的－種發展和表現形式。實踐證明:傳統的勞動定員核算方法存在著許多局限性,亟待加以完善。例如工業公司近幾年采用的“零基定員法”,就是采用更加精確量化指標,核定定員人數的－種新探索。在市場經濟體制下，公司競爭機制的不斷完善,勢必出現人力使用的嚴格控制。公司為了提高定員水平，將會引進最先進的定額方法，使定員管理定額化。三、勞動定額水平的概念和種類勞動定額水平是在－定的生產技術組織條件下，行業或公司規定的勞動定額在數值上所表現的高低松緊限度。在生產過程中，勞動定額形式具有多樣化，定額水平按定額的綜合限度可分為以下三類。1.工序定額水平。指各個工序之間勞動定額的高低松緊限度。工序是制定勞動定額的基本單位，定額水平一方面體現在現行的工序定額上。2．工種定額水平。指各個工種之間勞動定額的高低松緊限度。它是合理安排生產作業計劃，調配勞動力,實現有節奏、均衡生產的重要保證。3．零件或產品定額水平。指工序、工種勞動定額匯總的結果。按照勞動定額所考察的范圍，勞動定額水平又可分為以下三類。1.車間定額水平。它是車間內部各個班組之間勞動定額綜合達成的高低限度。2．公司定額水平。它是公司內部各個車間之間勞動定額綜合達成的高低限度。3.行業或部門定額水平。同行業或部門所屬公司之間勞動定額綜合達成的高低限度。此外,按照定額的種類，勞動定額水平又可表現為現行定額水平、計劃定額水平和定額標準水平。四、勞動定額水平是定額管理的核心勞動定額水平不平衡，過高或過低,都會直接影響勞動定額作用的發揮。在組織生產方面，定額水平不平衡，必然會影響公司實現有節奏、均衡生產，影響各項計劃的準確限度,成本核算也容易出現時高時低的現象。定額水平過于先進,會使各項計劃脫離實際，失去了指導生產的意義。定額水平過低，又會使各項計劃過于保守,導致設備、人員和工時的浪費。在組織分派方面,定額水平不平衡,必然會導致苦樂不均,不能充足體現“效率優先、兼顧公平、按勞付酬”的原則。定額水平過高,員工通過很大努力仍達不到，就會減少員工的收入，挫傷員工的積極性。定額水平過低,員工不通過努力也能容易完畢或超額完畢生產任務，就會不合理地增長公司的承擔，導致工資獎金的超支分派。由于勞動定額水平既指導著生產,又制約著分派,所以其成為公司勞動定額管理的核心問題?？傊緞趧佣~管理的各個環節，涉及勞動定額的制定、貫徹執行、記錄分析以及修訂等,都是圍繞勞動定額水平這-核心問題展開的。五、擬定勞動定額水平的基本原則定額水平具有相對性,由于對比的方法、衡量的標準不同.往往會得出不同的結果。保證定額水平既先進又合理,使其作用得到充足發揮,應當是擬定定額水平的基本原則。根據先進合理的原則,在制定、修訂勞動定額時,應盡量從公司的實際出發，從現有的生產水平和技術組織狀況出發,采用科學的方法，使定額達成：“在正常條件下,通過努力，多數員工在多數情況下可以達成或超過，部分員工可以接近的水平?！彼^正常條件，是指在定額執行期內，正常的生產組織和勞動組織,正常的工作環境和勞動條件，涉及生產工藝、技術、管理等方面。【能力規定】衡量勞動定額水平的方法-、用實耗工時來衡量實耗工時和定額工時相比，能反映生產員工實際完畢定額的情況。假如對比的結果超過正常的界線，就說明現行定額和實際生產水平有較大的距離，由此可以判斷出定額水平的高低。這種方法和勞動定額的考核結合在-起，資料取得比較方便，也可以對班組、工種、車間的定額水平進行綜合分析。這種衡量方法的缺陷是:實耗工時記錄的準確性、可靠性較難保證，甚至也許掩蓋部分損失工時。實耗工時在~定限度上會受到現行定額水平的牽制,因此，其準確性較差。二、用實測工時來衡量實測工時就是選擇具有平均技術純熟限度的員工，在正常的生產技術組織條件下,通過現場測定及必要的評估而獲得的工時。由于排除了平常生產中很難避免的不正常因素和條件的影響，用實測工時衡量定額水平是比較直接和可靠的。這種衡量方法，也容易了解生產的真實潛力。它的缺陷是工作量大,只能有重點地選擇若干典型的、關鍵的工序或工種來進行。三、用標準工時來衡量標準工時是指依據時間定額標準制定的工時，在衡量公司現行定額水平時，應選擇通過國家有關部門正式頒布或批準的時間定額標準作依據。該方法由于衡量標準客觀,反映現行定額的狀況比較真實,不同公司(或車間)采用同－時間定額標準來衡量，還能反映出公司之間以及公司內部定額水平的高低及先進限度。它的缺陷是工作量大,也只能有重點地選擇若干典型的、關鍵的工序或工種來進行。四、通過現行定額之間的比較來衡量與現行定額之問的比較,是指與條件(如生產技術組織條件、生產類型、生產的產品等）相同的公司的定額水平,或本公司歷史上先進的定額水平相比較。這種方法可以進行工序定額的比較,但更多的是進行工種、零部件及成臺產品定額水平的比較。它的優點是使用起來比較簡便，有助于同行業的公司之間開展競賽和評選。它的缺陷是合用面比較窄。五、用標準差來衡量定額水平不僅要具有先進合理性，還要具有平衡和統-性。因此，對定額水平還需要作橫向的綜合考察?？刹捎脴藴什罹C合評價某部門定額水平平衡的狀況。定額水平不平衡時,當采用某－評選方法(如實耗工時、實測工時、標準工時均可)進行衡量時，就會發現它的波動性，而波動性的大小可通過標準差這-指標來表達?，F假定采用實耗工時的衡量方法,并對定額水平做橫向考察，門各種定額完畢率的標準差(σ),計算公式為上述各種衡量方法應根據公司具體情況和條件靈活運用。由于反映定額水平的現象較為復雜,因而也可以同時運用幾種方法，從不同角度來評價和說明現行定額水平的狀況?！咀⒁馐马棥吭趯嶋H工作中,擬定定額水平是－個比較復雜的問題。定額水平是公司經營管理水平、生產技術、勞動組織、員工隊伍的素質、公司文化建設等多項工作的綜合反映。由于定額水平受到如此眾多因素的影響和制約,因此,要提高定額水平，使勞動定額建立在先進合理的基礎上，公司就應當采用有效措施,健全定額的組織機構和管理系統，完善各項管理制度,配備具有－定工作能力和專業知識水平的人員，加強記錄分析和考核，不斷地改善公司各個方面的工作。因此，公司在正常生產技術組織條件下規定的勞動定額,不僅要體現科學性和先進合理性,還應當達成以下幾點規定。１.在每個工作班內,使員工充足和有效地運用工作時間，保持適當的工時強度。2．大多數員工在多數情況下，以正常的速度進行操作。其腦力或體力的支出，應達成或接近國家或部門的勞動衛生標準。3.從定額執行的全過程看，某-生產崗位的員工，在定額執行初期也許在貫徹新定額時還存在著－些困難,但到了中期、后期，由于員工提高了純熟限度，通過積極努力會達成并超過定額。就全體實行勞動定額的員工來說，從勞動定額執行初期到中期、后期，也有-個從相對多數(60%~70%)到大多數(7０％~80％)員工,乃至絕大多數(90％以上)員工逐步適應.最后達成或超過勞動定額的過程。勞動定額只有符合上述幾點規定，才干被視為先進合理的定額。第二單元勞動定額的修訂【學習目的】通過學習，掌握勞動定額修訂的內容、環節和方法?！局R規定】－、勞動定額修訂的內容隨著生產的發展和工藝技術的不斷提高,產品的工時消耗總在不斷地減少。因此，不管是產品現行勞動定額還是時間定額標準,執行-個時期后就會落后于生產水平。在這種情況下,現行定額就要作相應的修改，以便給員工提出新的工作目的,使定額適合于生產發展的需要。公司只有通過不斷修改勞動定額,才干提高勞動生產率．減少產品成本，取得較好的經濟效益。但是，生產水平提高后不也許立即修改勞動定額，否則不僅會導致公司管理上的混亂，增長定額管理的工作量，并且會挫傷員工的生產積極性。所以，公司－般都使現行定額保持-段時期的穩定，采用定期修改的辦法,只是在特殊情況下，才采用不定期的修訂。二、勞動定額的定期修訂勞動定額修改的間隔期不宜過短,也不宜過長。如長期不作修訂,定額水平必然與生產實際達成的水平相差懸殊，使定額起不到促進生產發展的作用，假如間隔期過短,頻繁修改．也會產生上面所提到的那些悲觀作用。定額修改期間隔的長短,重要根據定額完畢情況、生產潛力大小以及定額的質量來決定。同時，也應考慮公司生產類型和產品制造的特點。1.新產品的定額應在試制完畢以后,隨著圖紙工藝等技術文獻的整頓而進行必要的修訂。修訂后的定額適于小批試制。2.在小批試制后要轉入成批生產時,要隨著圖紙工藝技術文獻的定型，再修訂-次定額。3.專業生產或成批輪番生產的產品,修改間隔期－般是1年。4.對某些工藝操作方法業已定型、生產潛力不很大的老產品或標準件，以及質量較好較高、工時定額比較穩定的時間標準?？梢悦磕甓ㄆ谶M行~次檢查，全面修改的期限可以適度延長。5．由于定額制定質量不高,定額水平參差不齊，可先進行內部調整,這種調整也應列入定期修訂的計劃內。三、勞動定額的不定期修訂根據有關規定,公司在發生以下情況，對勞動定額有重要影響時,可不受修訂定額的間隔期的限制,對勞動定額及時進行調整。1．產品設計結構發生變動。2．工藝方法改變。３．設備或工藝裝置改變。４.原材料材質、規格變動。5.勞動組織和生產組織變更。6.個別定額存在明顯不合理。以上情況如屬于臨時的-次性的改變，可給予補加偏差工時,而不修改現行定額。此外,新產品經技術鑒定合格，正式投產前,應對原試制定額進行修訂。勞動定額的修訂或臨時補加工時,均應填寫定額修改單或補加工時票,并錄入臺賬,以便隨時掌握勞動定額的動態，保持全廠定額數據資料的-致性?！灸芰σ幎ā?、勞動定額定期修訂的環節勞動定額的定期修訂是－項比較復雜、進一步細致的工作，它涉及的面很廣,必須在公司主管部門的統－領導下進行。勞動定額定期修訂通常可按下述環節進行。(-）準備階段1.思想準備。要做好調查摸底，了解各類人員的思想動態。結合形勢和生產管理現狀并根據此后發展的規定,由勞動定額部門擬定修訂工作的宣傳提綱.其中涉及形勢與任務、修訂定額的意義和指導思想、定額的作用和當前現狀、修訂定額的環節與方法以及工作安排等。２．組織準備。在廠部和車間可分別成立定額修訂領導小組,吸取計劃、財務、技術等部門有關人員參與,并應注意邀請有實際工作經驗和管理經驗的老員工和管理人員參與,以利于集思廣益,妥善解決定額修訂中提出的各種問題。同時,為了便于修訂工作的順利進行,可適當選擇－兩個班組、工段進行試點,總結經驗后,再在全廠范圍內全面開展此項工作。本階段具體的工作環節如下。(1)在定額修訂前，定額人員要調查摸底,切實分析定額完畢情況和當前存在的問題,為修訂定額提供充足的數據資料。涉及廠內產品定額資料，廠內外典型定額手冊或綜合數據，各項定額完畢情況和工時運用情況的記錄分析報表，前－修訂期內定額變化資料和分析說明,各車問、各工種、各產品定額水平比較,關鍵件、關鍵工序和設備定額完畢情況,有關工藝文獻和技術資料等。(2)在收集資料的基礎上,擬定修改定額的控制數即調整幅度。有些公司下達的定額修改指標是綜合壓縮率。壓縮率是指對工時定額水平的調整幅度，計算公式為例如。某產品原臺份的工時定額為1０0小時，計劃調整到80小時,則有些公司采用計劃定額完畢系數來擬定修改定額的控制數。計劃定額完畢系數是指在計劃期內所要執行的勞動定額提高的幅度。由于工時定額與產量定額成倒數關系，因此：計劃產量定額－現行產量定額×計劃定額完畢系數基礎較好的公司,由于各種條件比較成熟.-般可以采用下達壓縮率的做法，而基礎較差的公司，則不對壓縮率作出硬性規定，而是根據所屬單位的具體情況,提出定額的修訂計劃。(二)修訂階段勞動定額的修訂關系到公司以及員工個人雙方的經濟利益，關系到公司發展局部和整體、當前與長遠的利益。因此，一方面應做好思想動員工作，提高員工的結識。然后組織員工認真討論，逐項細致地對所承擔的各種產品、各道工序的定額提出修改意見,并匯總上報。組織員工討論的過程,也是發動群眾參與管理、推動改革的過程。（三)審查平衡和總結階段公司勞動定額管理部門應對各車問意見統－審議和平衡匯總后,呈報總經理正式批準。同時，還應認真抓好修訂工作的經驗總結，收集積累有關勞動定額資料，以利于日后工作的開展。二、修改勞動定額的方法公司在組織修改現行定額時，應從公司的實際情況出發,對的地選擇修改定額的核算方法,下面介紹簡易修改法。在進行勞動定額修改時，可采用下列公式核算出新定額：修改定額時，應根據公式（1—４),一方面求出零件或產品修改前的實耗工時b，它應當是-個較為準確的算術平均數。然后,再根據公式(1—５）和公式(1—6)，求出修改后的工時定額z。由于修改定額時，允許有－個超額量k，它比實耗工時b高出-定幅度。留出這個寬余量,容易使員工接受新的定額。即使第-次制定的定額不合理,通過平衡以后,采用本方法進行修改,也能使勞動定額達成先進合理的規定。例如,某公司甲車間生產產品A,2023年工時定額a為I３６工時/噸,生產員工人數為20人,年實際產量為4２6噸，年制度工日為251天，平均出勤率為95%，20２３年修改后的定額工時允許比上－年實際耗用工時高２０％(k),試核算出新的工時定額。按此值來擬定20２３年該產品的工時定額,則比2023年的舊定額下降了28．5３工時／噸(１36—107．47),定額壓縮率為2０．98％(2８.53／136)。第三單元勞動定額記錄與分析【學習目的】通過學習，掌握勞動定額記錄工作的任務,實耗工時的概念和記錄方法，以及勞動定額完畢情況的記錄與分析方法?！局R規定】-、勞動定額記錄工作的任務勞動定額是公司管理的－項重要的基礎工作。在指導生產方面,它是公司編制各項計劃如生產、財務、勞動計劃，核算產品成本,開展勞動競賽,提高勞動生產率的必要條件。在組織勞動方面,它是合理安排和使用勞動力，衡量和考核生產工人的績效,貫徹按勞分派原則，評工定級，發放獎金的重要依據。搞好勞動定額的記錄,對于充足發揮勞動定額的上述作用,調動職工的生產積極性和積極性,