員工績效管理---回報率最高的投資權然后知輕重，

度然后知長短，

物皆然，心為甚。

---孟子新世紀的競爭★無法逃脫的挑戰競爭對手進步,客戶越來越成熟★范圍更廣的專業技能要求適應變化,同時要博而深★更復雜/大量工作要求賣“解決方案〞比賣“產品〞有更大的責任★不學習難以生存不掌握新知識的人將成為文盲提高競爭優勢的人力資源管理實踐為什么員工表現不盡人意？？？？開始工作之前的原因有：他們不知道——他們不知道——他們不知道——他們認為———他們認為———他們認為———他們預測到———？？？？開始工作之后的原因有：他們認為——做這項工作對他們沒有———出現————的障礙他們認為其他的事——他們認為作了該做的事反而——沒做這件事卻——事情做得不好也沒有———？？問題反響無反響或無效反響行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果缺乏以鼓勵員工采取期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事離職本錢分析Pre-turnovercosts離職前本錢slowerworkpace工作效率降低increasedabsenteeism缺勤增加Separationcosts別離本錢severancepay離職工資unemploymentcosts失業本錢litigationfees訴訟費用Vacancycosts空缺本錢lostopportunitiesinsalesandservice銷售與效勞時機的流失overtimepayforemployeeswhopickuptheslack有關人員的加班工資Recruitingandnew-hireprocessingcosts重新雇傭本錢直接本錢：打廣告費用，印刷材料費用，員工推薦候選人給與的獎勵費用，安置到外地的費用，一次性搬家費用，背景調查的費用負責招聘，處理面試資料，面試，測試，新員工培訓的員工的工資后勤支持人員的工資績效考核VS績效管理出現于70年代；被稱為“結果趨向的評估〞；它混入對目標的協定和對指向目標結果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和缺乏，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的目標聯系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要到達的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性。具體地說---績效考核系統的好處是什么？對個人？對經理？？對公司？？？`績效考核比較煩，比較煩！

雇員沒時機評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓無關于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的根底上上下級間溝通不良評估人缺乏反響及觀察技能經理們不愿在評定上投入足夠時間經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效績效考核中HR與直線經理的角色分工

HR開發績效考核系統為評估者及被評估者提供培訓監督和評價該系統的實施參與規劃員工開展直線經理設定績效目標提供績效反響填寫評分參與規劃員工開展針對績效考核系統向HR提供反響績效考核流程獲取對該系統的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當的評估工具實用性本錢工作性質選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統一個中心兩個基本點績效考核的三大類型效果主導型〔目標管理〕行為主導型品質主導型常用考評方法介紹1，雇員比較系統-硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)

要求評定者在每一個檔次上〔如：好，中，差等〕都分派一定比例的雇員，如：優秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%BCD3,關鍵事件法

(CriticalIncidentMethod)

美國學者FLANAGAN和BARAS創立通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性〞事實STAR方法該考評一般不單獨使用優點有理有據假設及時反響，可提高員工績效本錢很低缺點積累小過失之嫌不可單獨作為考核工具6，目標管理〔MBO〕目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的鼓勵。1954年 彼得徳魯克 ?管理的實踐?“每一項工作都必須為到達總目標而展開〞1960年 道格拉斯麥格雷戈 ?在企業中的人的因素?“綜合與自我調節管理〞---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 ?成果管理?“自上而下制定目標管理〞后來 喬治奧迪奧恩 ?管理目標的決定?“管理組織的上下層人員一起區分他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的奉獻。〞目標管理的定義目標管理是根據公司的戰略規劃和組織目標運用系統化的管理方式把各項管理事務展開為：有主次的和高效的管理活動鼓勵員工共同參予以實現組織和個人目標努力工作的過程。目標管理的偉大意義：

---將企業的價值與責任傳遞轉移給了員工---通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關注結果及時的反響與輔導以事先設定的目標評估績效6，目標管理〔MBO〕---步驟目標確定執行方案檢查自我調節評價6，目標管理的優點〔MBO〕有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準那么更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的開展和提高使工作任務和人員安排一致6，目標管理的缺點〔MBO〕運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經常不被使用者接納

某外資公司績效管理的理論

行為表現管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個人開展方案DevelopmentPlan行為評估/反響PerformanceEvaluation設立目標

ObjectiveSetting獎金Bonus工資調整Salary與公司同成長GrowwithCompany提高表現標準RaisePerformanceLevel策略統一StrategyAlignment

建議模式設立目標行為表現回憶個人開展技能評估績效管理中經理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接受反響Giving/ReceivingFeedback給員工表現打分RatingEmployeePerformance開展規劃DevelopmentPlanning目標設定的要求及依據全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現實的Time-bond有時間限制的設立目標的7個步驟—以公司中層為例確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原那么的目標第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步討論：以公司中層為例每一步常見的障礙是什麼？解決方案是什麼？目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經理們和專業員工等涉及個人工程的工作標準：是一種延續的，須一次又一次地準那么更適用于從事日常需要及重復性作業的工作小測驗1廚房的破損度應保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經營所需的費用4接要迅速，必要時要記錄信息5在15/1前把鍋爐的保養費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區的銷售量增加200000美元目標設定竅門

目標管理表格舉例績效考核的內容或要素業績：指員工的工作效率及效果。能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識和智能，技能 等內容。態度：指員工對工作的投入感。輔導員工給與反響表揚 批評同理心傾聽目標設定后中層經理必備技能COACHINGSKILL

---讓員工稱你為“教練〞

---鷹是怎樣做教練的？目標設定后中層經理必備技能通過培訓改變行為---冰山模型培訓工程知識技能態度行為說給他聽；做給他看；讓他做做看；做得好，夸獎他；

做不好，再改善；反復做，成習慣。行為表現反響頻率ü?積極的反響—正面指導反響保持純粹的正面反響肯定行為價值特定的行為描述性的真心的及時經常逐漸減少建設性反響金點子1“漢堡〞原那么HamburgerApproach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進的“特定〞的行為表現最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息建設性反響金點子2BEST反響Behaviordescription〔描述行為〕Expressconsequence〔表達后果〕Solicitinput〔征求意見〕Talkaboutpositiveoutcomes〔著眼未來〕STOP停！仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題做一下深呼吸，保持冷靜弄清所有的問題以確定你以理解成認你聽到的和懂得的而不去爭論整理你聽到的，然后決定你同意什么要開明，不要防衛性太強要包容，不要獨斷專橫要平等，不要有優越感

接受反響為什么需要有效溝通你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%溝通漏斗認識同理心同理心〔empathy〕是EQ理論的專有名詞，是指正確了解他人的感受和情緒，進而做到相互理解、關心和情感上的融洽。同理心就是將心比心，同樣時間、地點、事件，而當事人換成自己，也就是設身處地去感受、去體諒他人。1〕同理心并非等同于同情心。2〕同理心不是天生的，是可以培養的。

3〕缺乏同理心的人是無法表達相互關心、理解，到達融洽的人際關系。同理心訓練站在對方的角度能專心聽對方說話，讓對方覺得被尊重能正確辯識對方情緒能正確解讀對方說話的含義深層同理心體驗生活設身處地的傾聽善意地去想別人同理心訓練情境模擬：假設你一是一個三歲小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊針，針管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭著，這個時候，您怎么讓孩子不哭呢？A、拜托你不要哭好不好，醫院的人都被你吵得受不了了。B、媽媽抱你，，聽話啊。等一下我買玩具給你喔。C、你再哭，病就好不了喔！D、你不哭，我就去買好吃的麥當勞給你，好不好？E、你一直哭，那么大聲，被隔壁警察聽到了，就麻煩喔！傾聽案例有位眼科醫生為病人配眼鏡，拿下自己的眼鏡給病人試戴，并一再強調“這眼鏡我已經戴了好幾年(我對這事非常有經驗)，不管多小的字我都看得清清楚楚的〔由我的角度來看成果績效也不錯〕，你就先拿回去戴吧〔我就將這好的經驗不加修飾的直接移轉給你〕〞。

病人問：“這行得通嗎？〞

醫生說：“我戴的時候一切都很好〔這制度在我公司的企業文化下執行的非常順暢一切都OK〕，你多試試，一定會改善的。〞

病人：“這樣做真的行得通嗎？〞

醫生卻說：“相信我，可以的，你看我戴了十多年，不是都好好的〔經營管理完全靠過去自己的經驗，不靠任何科學的分析與幫助〕，你只要回家多試試〔鼓勵埋頭苦干，只要知其然而不必知其所以然，照葫蘆畫瓢，去做就成了〕，就OK！〞

病人：“可是我現在看到的東西都是歪七扭八，地都是斜的，我走路都有問題呢！〞

醫生：“別緊張，心情放輕松，只要有信心，你一定可以克服困難的，回去吧！〞

聆聽據研究,人際溝通有:10%靠語言表達30%取決于語調和聲音60%靠肢體語言傾聽聽的層次最低是“聽而不聞〞：如同耳邊風，有聽沒有到，完全沒聽進去；

其次是“敷衍了事〞：嗯……喔……好好……哎……略有反應其實是心不在焉；第三是“選擇的聽〞：只聽合自己的意思或口味的，與自己意思相左的一概自動消音過濾掉；第四是“專注的聽〞：某些溝通技巧的訓練會強調“主動式〞、“回應式〞的聆聽，以復述對方的話表示確實聽到，即使每句話或許都進入大腦，但是否都能聽出說者的本意、真意，仍是值得疑心。

第五是“同理心的傾聽〞：一般人聆聽的目的是為了做出最貼切的反響，根本不是想了解對方。所以同理心的傾聽的出發點是為了“了解〞而非為了“反響〞，也就是透過交流去了解別人的觀念、感受。

有位父親曾抱怨：“真搞不懂我那寶貝兒子，他從來都不肯聽我說。〞

我問：“你的意思是說，因為孩子不肯聽你說，所以你才不了解他。〞

父親：“對啊〞。

我再次強調，他依然沒有會意過來。

我說：“要了解一個人，應該是你‘聽’他‘說’，還是他‘聽’你‘說’？〞

這父親想了許久，答復說：“你說的對，但是我是過來人，我走的橋比他走的路還多，他為什么就是不聽我的話呢？〞

（1）專注技巧姿勢的投入適宜的身體移動目光接觸不受干擾的環境心理上的注意（2）跟進技巧開放式的引導簡短的鼓勵偶爾的問句注意的沈默傾聽技巧〔一〕（3）反映技巧重述改句反映情感（緒）反映想法（4）讀人如讀書肢體語言非語言是情感的語言讀肢體的語言的原則情感回饋傾聽技巧〔二〕

技能評估Skillevaluation程序化技能〔Processskills〕和專業技能〔Professionalskills〕基于價值觀根底上的技能〔Valuebasedskills〕 ---軟技能技能評估Skillevaluation程序化技能和專業技能知識的掌握及能力的運用通用的技術，方法和工具的知識，如：？公司特有的產品，系統，效勞或程序的知識，如：？基于價值觀根底上的技能源于公司的價值觀反響了每個員工應引以為行為準那么的公司經營之道 如：？程序化技能和專業技能

新手創新者指導者完全勝任者初步勝任者12345基于價值觀根底上的技能符合要求有待提高培訓及開展方案的手段千差萬別閱讀：書，文章，專業月刊等觀察：公司內部和外部的專業同行行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：尋找某一領域的信息實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為咨詢：從其他人那里尋找建議課程：公司培訓課程，外部研討等在職時機：試上新工程，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務小組的負責人工作外的時機：參加某協會等績效評估誤區暈輪效應趨中趨勢心太軟 心太硬〔寬厚性〕〔嚴厲性〕個人偏見/定式像我近因效應〔近期行為偏