ERP公司的項目實行提成制度設計ERP公司的項目實行提成制度設計--02原則1、簡潔，可預期公式：項目實行提成=（合同額-營銷花費-開發花費）*項目難度系數*項目提成項目難度系數指(項目金額，項目難度，項目周期，項目質量）2、般配，與組織的構造，人員的能力，產品線特色以及市場經營目標般配對好多公司，關于影響項目成功要素特別多的復雜項目（未必項目金額大），采納簡單的一刀切模式或許更好，反正一刀切可能短期內個別項目不公正，長遠看，還是一刀切好一些。ERP公司的項目實行提成制度設計--03分類秋葉成立一個矩陣框架，橫坐標是公司的人員能力，從弱到強，縱坐標是公司的規模，從小到大，以以下圖：這個區分模型是秋葉針對市場公司種類一個粗的分類，未必是最精良和科學，但也反應了一些特色，先談談秋葉心目中每各樣類的代表，還是用圖說話簡單：這里要解說下秋葉如何界定高風險，瓶頸區和安全區的。創業小團隊風險大不用解說，剛接到大項目是機遇也是挑戰，很簡單“過能死”，但為何擁有標準化流程和產品的大公司我認為他也是高風險性呢？秋葉認為這種公司逐漸變為為渠道所左右，喪失了對客戶個性化需求的迅速響應能力，在軟件這個行業，不創新不重視客戶，也就進入了危險區。這種公司要么走向行業大客戶捆綁個性化服務之路，比方EDS的外包模式，要么走向IBM這樣的行業領導型咨詢服務模式，才能和巨大的客戶結成利益共同體，抗拒商業生態鏈突變式危機。而小公司一旦能做起來，接更多同類的單不是問題，但很辛苦，收益也菲薄，因此他們關注能不可以做大，往上上一個臺階，比方能接更大的票據，賺更多的現金流。但不論你如何設計，秋葉認為：沒有完滿的制度，只有在當下管理成本最低的制度；ERP公司的項目實行提成制度設計--04模式秋葉把實行提成模式分三種：1、分紅制（包干能夠看做是一種特別的分紅）2、工作量制（咨詢顧問按天收費也能夠看做是一種工作量制）3、提成制用灰色代表分紅制，藍色代表工作量制，紅色代表提成制，分紅制度最好理解，一塊蛋糕，幾個環節，你多少，我多少。分紅制度設計不過是一個比率區分，比率取決于貢獻大小。矛盾不過是兩點，在分派上大家都感覺自己貢獻大，虧了，其余在產出上穩固性或產出能力有限，總不是長遠。強者魅力型應當也是分紅制，只可是有的強者能做大，把自己做成迅速花費品，因此給個綠色帶帶，轉型了，可是大多數做顧問授課老師的，實際上是青春飯。再說工作量制，不過是個人能力評估系統建設（定義基本薪酬）和崗位績效量化評估（定義工作量補助），假如要獨自給點什么激勵，就是看年關獎紅包大小。假如你公司規模夠大，名氣夠響，福利夠好，不怕人走，搞工作量是比較好的選擇，干就有補助，不干就沒有補助。搞提成好不好呢？有的崗位自然好，比方銷售，但技術崗位能進這樣的單位的都有兩下子，能力不是問題，搞提成簡單搞出個他人會來事，搞成公司內部的恩格爾系數失調，帶來民眾矛盾大，不劃算。可是假如紅色部分的公司搞工作量制度，就會帶來三個問題：1、項目型公司沒有穩固的現金流產品，因此很難供給基本待遇優厚的崗位，那么收入和工作量有關，在沒項目的時候磨洋工，有項目的時候敷衍客戶，反正不睦業績回款掛鉤，是實施人員油了后的必定選擇；2、即便按工作量核查，因為項目的復雜性，很難正確評估一個項目竣工需要的正確工作量，以致項目計劃和調動一團糟。3、即便工作量相同，技術難度也不一樣，簡單造成全部的職工都感覺自己虧了，鬧出矛盾，最后中層管理者沒方法，就變為按月發考勤補助了。解決方法，也是秋葉要要點談論的問題，項目型公司應當按提成制設計，實行收入一定和項目回款掛鉤，這樣才合理。這個就其余再寫一篇文章談。ERP公司的項目實行提成制度設計--05提成在管理軟件型公司里，項目實行人員的提成制度說白了，就是實行人員的收入和回款掛鉤，多回多得。1、公司產品相對成熟，有幾個實行不錯的客戶。不然實行人員會激烈要求搞基本工作量制度，他們認為在產品很不行熟的狀況下，項目無法結項，提成不是水中花嗎？2、公司銷售相對穩固，商務回款比較正常。道理很簡單，實行再厲害，也不方便親身要錢，不然技術不像技術，商務不像商務，若是回款，實行都能拿下的人，預計想自己創業做老板了。若是商務太爛，實行就不肯意和商務捆綁。3、公司的職工對比較較穩固，具備必定的獨立解決問題能力。沒兩把刷子，都是大學畢業生，你認為搞提成他們的能力就會日新月異？不行能的嗎。好多公司搞不清楚自己的狀況，想搞提成制，結果你看看，這些公司是否是都是搞錯了自己的定位區間，若是清楚自己的定位區間和職工特色，應當不會犯這么初級的錯誤了，可是愛犯的人好多。可是話說回來，符合這些條件的公司不搞提成制，樣的公司改成提成制后，生產率能夠提高30%甚至

是極大壓制自己的公司生產力。100%。

我認為這這個的確有點復雜，我只好用疊加化的分析方法，建一個最簡單的模型，逐漸介紹提成制是如何演進的。假定有一個公司產品剛成型，也有幾個應用起來的用戶，項目實行一般是派一個人長遠現場服務的模式，職工具備必定能力，也不是牛人，自己培育的。那么這個時候，假如把他的待遇從按出差天數補助工作量改成提成制度，變化。

我們看看會有什么若是項目收入和提成掛鉤，那么獲取更高收入的方法就是盡早回款。假如要盡早回款，實行人員就發現，一定先提高自己的主動性，爭取更快做完項目讓客戶滿意，這就能夠節儉周期，自然達到了成本控制的目的。很快，實行人員發現自己做的好，不代表能回款，因為要商務配合，那么商務和實行開始學會往一同想，像一個團隊相同戰斗，自然這個過程中，銷售和實行是要經歷一個互相訴苦的階段才能磨合好。再以后，實行發現自己不可以總和技術崗位打交道，得學會和管理層交流，公司的決議者來推進項目，這比自己做苦役成效要好多了。

這樣才能經過影響可是這么多利處，也需要配套條件，不然相同不簡單成功。第一、實行提成一定占到30%以上，不然大家提高動力不足；第二、項目實行碰到開發響應時，公司應當有好的支撐系統，不然實行想結束，產品跟不上，提成拿不到，很簡單對公司說拜拜；第三、一定明的確施是輔助商務達到回款條件，或許配合商務進行商務流程推進傳話，帶帶發票去現場），而不是直接去做商務工作拿回款，這是很危險的。

（比方幫著第四、銷售獲取實行團隊回款輔助后，應當想方法接更多項目，假如銷售不可以擴大產能，實施馬上愿意恢復工作量提成制度，這樣收入還有保證。若是全部順利，就沒有問題了嗎？下篇我連續分析。ERP公司的項目實行提成制度設計--06演變若是大家都拿提成，也干得不錯，我們就發現一個技術性問題。實行提成是拿回款提成，那么首付款的提成實行拿不拿，有人說，首付是銷售工作，和實行沒關系，不應拿，這樣說的人忘了，固然大多數項目首付30%，但萬一碰到首付50%，60%，70%甚至100%的，那實行怎么活？因此一定有一個解決方案，秋葉建議實行應當拿合同額的提成，可是發放時能夠沿用以下公式：本次實行提成=本次實行回款*提成比率+（本次實行回款/總實行回款）*首付回款*提成比例這個公式的利處，各位慢慢思索下。但又有問題，若是按這個公司，有的項目實行人員不肯意接了，比方付款比率是4：5：1，1：9，1：8：1，等等，因為大家知道，這樣的項目二期款回款難度太大了，客戶很挑剔的，越是金額大，還越沒人愿意接，大家都愿意做3：4：3，或3：3：3：1的付款比率的項目。因此銷售主管也要清楚，不一樣的付款比率不是只影響商務和財務，也影響后期回款成效的。其余首付太高也是個問題，比方9：1，8：2的付款比率，怎么辦？實行也不肯意接，因為做許久結項，而后一把梭哈？大家都不肯意做風險太大的事情。這種狀況怎么辦？解決方法簡單的也有，秋葉介紹能夠考慮預付部分售前回款提成，讓實行人員有動力去做。詳細設計就細了，這事無法給你在這里說，得換地兒細說。秋葉不過提示你要考慮這些狀況對實行人員心態的影響。這個問題解決了，新的問題又來了。第一、項目好不好回款，和你和甲方交流能力密切有關，這就需要一個身份相對高一點的人在項目中活動，不可以說一個項目經理，今日裝機，明日給領導上課，不像話，身份不一樣樣。第二、有些人能力強，提成多，有些人能力不足，或許不擅長交流，能力強的人自然獲取一種成長夢想，而能力衰的希望能夠和強者一同合作。這樣一個人管一個項目的模式不夠用了，得組建團隊，選擇項目經理，如何選項目經理，秋葉有文字說，大家能夠去點鏈接看。但項目經理一定是一個正式的崗位，其標記是：1、基本待遇不一樣2、能夠影響幾個人的績效或許提成分派沒有這個差別，不過要求一個人變為管理思想，他管誰呢？不論人就難以成立管理思想。但團隊成立了，提成如何分派？這里的要點設計是要達到：1、讓項目經理不致力自己解決問題，而是幫助團隊能力提高解決問題2、讓項目經理關注團隊業績提高，而不是某幾個人達成任務3、讓項目經理擁有對績效的影響力，不然這個項目經理很假。我們以前的一種設計是：項目團隊提成=項目總金額*提成比率那么項目經理能夠拿到這個比率的10%~40%，實行工程師能夠拿60%~90%，在這個制度下，實行工程師單個項目提成高于項