戰略管理與倫理1課程目錄第一章

戰略管理與倫理概述第二章

企業愿景、使命與倫理追求第三章

企業外部環境分析第四章

企業資源能力及商業模式分析第五章

公司的治理結構與利益相關者第六章

戰略管理的分析方法第七章

競爭戰略分析與企業倫理評價第八章

公司戰略與倫理決策第九章

企業的國際化戰略第十章

企業戰略實施與倫理經營案例2第一章戰略管理與倫理概述

3一、戰略管理概述1.企業戰略的含義與特征：含義：企業戰略是指企業在激烈的市場環境中，為求的生存和發展而做出的長遠性、全局性的規劃以及為實現企業愿景和使命而采取的競爭行動和管理業務的方法。特征（8個）：總體性、長遠性、指導性、現實性、競爭性、風險性、創新性、穩定性4一、戰略管理概述2.企業戰略要素、層次與體系：（1）4個要素產品與市場范圍：明確“企業正在干什么”和“企業應該干什么”。增長向量：明確市場的發展方向：市場滲透、市場開發、產品開發、多元化。競爭優勢：企業所具有的優勢特征和條件。協同效應：銷售協同效應、運行協同效應、管理協同效應。5一、戰略管理概述（2）企業戰略的層次與體系公司戰略：又稱總體戰略，是一個企業的整體戰略總綱。是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領業務戰略：是在公司戰略的指導下，各個戰略業務單位為取得某一特定業務領域的經營成功而制定的行動方案和經營策略。職能戰略：是企業的職能部門為了觀測、實施和支持公司戰略與業務戰略而制定的戰略。6一、戰略管理概述3.企業戰略管理概述

（1）含義：是指企業為實現戰略目標，制定戰略決策，實施戰略方案和控制戰略績效的動態管理過程。7一、戰略管理概述3.企業戰略管理概述

（2）任務（6個）：提出企業的戰略展望確定企業的使命建立目標體系制定為完成目標所采取的戰略有效地實施和執行所選擇的戰略對戰略實施和執行的結果進行績效評價8一、戰略管理概述3.企業戰略管理概述

（3）特征（4個）：是企業管理中的一種高層次管理是企業管理中一種整體性管理是企業管理中一種動態管理企業戰略重在改進效能，而企業職能管理重在改進效率9一、戰略管理概述4.企業戰略管理過程、演變和發展（1）過程（3個環節）：戰略分析戰略制定與選擇戰略實施與控制10一、戰略管理概述4.企業戰略管理過程、演變和發展

（2）演變過程（4個階段）：計劃與控制階段長期計劃階段戰略計劃階段戰略管理階段11一、戰略管理概述4.企業戰略管理過程、演變和發展（3）戰略管理理論的發展第一，以環境為基點的經典戰略理論階段核心思想：企業戰略的基點是適應環境；企業戰略的目的在于提高市場占有率；企業戰略的實施要求組織結構的變化與之相適應。第二，以產業（市場）結構為基礎的競爭戰略理論企業贏利能力取決與其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇要考慮以下兩個方面：一是要選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業；二是在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位。第三，以資源、知識為基礎的核心競爭力理論認為企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。12二、企業倫理概述1.倫理、道德、法律倫理：就是指在處理人與人、人與社會關系時應遵循的最本質的、最深刻的客觀規律和準則。（1）首先，倫理是客觀的社會關系事實。（2）其次，倫理是包含著“應當“怎樣的客觀要求和好壞、善惡、正邪的價值取向。道德：是社會意識形態長期進化而形成的一種制約，是在一定社會關系下，調整人與人之間以及與社會之間關系的特殊規范。法律：即人類在社會層次的規則，社會上人與人之間關系的特殊規范。（1）法是統治階級意志的體現。（2）法是國家制定和認可的。（3）法是國家強制力保證其實施的。13二、企業倫理概述2.倫理、道德、法律間關系倫理與道德的關系：（1）道德的根源深植于客觀的倫理關系中。（2）道德是調節倫理關系的方式和手段。

倫理和法律的關系：倫理關系先于法律關系而存在，而法律又認可了有利于同志階級利益的社會倫理。

法律與道理的關系：相互依賴，相輔相成，又有區別。14二、企業倫理概述3.企業戰略管理中的基本倫理矛盾（1）自利與利他的矛盾

■自利是每一個企業的基本屬性。

■利他是企業的非理性選擇。

■自利與利他的矛盾。

■解決自利與利他矛盾的途徑是構件一個擁有社會公正的制度與良好的市場環境。（2）經濟增長與人的全面自由和諧的矛盾

■人的全面自由的發展的含義：是指人類通過由他們而結成的社會關系為必然形式的實踐活動，使大自然演化和社會歷史進程賦予人類自身的潛在素質得到充分開發。

■單純強調經濟增長目標，肢解了人的自由全面和諧發展的總目標。

■可持續發展理論為實現人的自由全面和諧發展指明了方向。15二、企業倫理概述4.可持續發展理論的倫理道德原則：（1）人類社會發展必須確保自然資源的永續利用，使生產和消費適度增長。（2）要求人類要與自然界和和解。（3）人類有義務、有責任尊重自然界的其他物種存在的權利。16三、企業戰略管理中的倫理關系正確處理企業發展與利益相關者的倫理關系正確處理企業發展與生態文明建設的關系兩個概念：循環經濟：是一種以資源的高效利用和循環利用為核心，具備減量化、再利用、再循環為原則，以低消耗、低排放、高效率的基本特征，符合可持續發展理念的經濟增長模式，是對大量生產、大量消費、大量廢棄的傳統增長模式的根本變革。生態文明：是人類實現人與自然、人與人之間協調相處的一種社會形態，是文明的一個更高級的形式。1718三、企業戰略管理中的倫理關系兩個概念：循環經濟：是一種以資源的高效利用和循環利用為核心，具備減量化、再利用、再循環為原則，以低消耗、低排放、高效率的基本特征，符合可持續發展理念的經濟增長模式，是對大量生產、大量消費、大量廢棄的傳統增長模式的根本變革。生態文明：是人類實現人與自然、人與人之間協調相處的一種社會形態，是文明的一個更高級的形式。19第二章企業愿景使命與倫理追求

20一、企業愿景1.企業愿景-----是與幅關于企業未來的發展藍圖，是企業領導者對企業發展前景和發展方向的一種高度概括。21一、企業愿景2.企業愿景的構成要素（1）界定企業的當前業務，即回答我們是誰的問題。（2）確定企業的發展方向，即要回答我們向何處去的問題。（3）界定實現發展規劃的具體步驟。（4）確定衡量效益的標準，即回答我們如何衡量效益的問題。（5）界定企業愿景的特殊性，即不同的公司對愿景有不同的表述。22一、企業愿景3、企業愿景的作用（4個）（1）公司的高層管理者對公司的長期發展方向和未來企業結構有一個清晰的認識。（2）降低由于缺少企業遠景規劃而給公司管理決策上所帶來的風險。（3）低層的管理部門可以依照它來制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發展方向和戰略協同一致的部門和職能戰略。（4）激勵公司的員工竭盡全力實現公司的遠景作出自己的貢獻。23二、企業使命1.企業使命的概念：管理者為企業確定的較長時期的生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。24二、企業使命企業愿景與企業使命的區別：企業愿景考慮的是我們將會成為什么樣的企業這一問題，即考慮企業未來的發展道路。而企業使命則考慮我們的業務是什么的問題，即考慮企業目前如何將經營的重點放在企業已有業務與活動上，滿足所服務的客戶需求。25二、企業使命3.企業使命的界定1）顧客的需求2）顧客群3）滿足顧客的需求的方式26二、企業使命4、企業使命的表述（注意4個方面的問題）（1）企業定位（2）企業理念（3）公眾形象（4）利益群體27三、企業倫理的追求企業的倫理追求在企業的戰略目標中集中體現，而在企業的長期目標中加以落實。28四、企業業戰略與倫理追求的融合

1.企業戰略目標：（1）企業戰略目標的定義：是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。企業戰略目標一般由三個部分組成：企業預期實現的戰略指標；企業實現目標的時間表；衡量實現目標程度的指標29四、企業業戰略與倫理追求的融合

（2）企業戰略目標的特點：簡明與定量；具體；適當；可實現；有時間的要求30四、企業業戰略與倫理追求的融合

2、倫理導向下企業戰略目標的特征（5個特征）（1）有明確的價值觀和倫理觀（2）超越法律---道德提出的要求比法律更高（3）強調自律----法律是他律，道德是自律（4）履行社會責任----對相關利益群體對社會履行責任（5）追求卓越-----不把利潤最大化看作最高目標31第三章企業外部環境分析32一、宏觀環境分析（PEST分析）1、政治法律環境--------是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統及其運行狀態。直接影響企業的生產經營活動；企業難以預測國家政治法律環境的變化趨勢；具有不可逆轉性。2、經濟環境———是制企業經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特征、經濟聯系等社會狀況和國家經濟政策。主要分儀經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和宏觀經濟政策這四個方面。3、科技環境---是指企業所處的社會環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合。包括社會科技水平、社會科技力量、國家科技體制、國家科技政策與科技立法。4、社會文化環境：是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。33二、行業環境分析1、行業特性分析——研究行業經濟特征的戰略重要性P472、常見的幾種關鍵成功因素P49現有公司的競爭替代產品供應者購買者潛在競爭者三、行業競爭力分析（五力分析）

351、潛在競爭者潛在競爭者進入威脅的大小，取決于該行業的進入壁壘、可能遇到的行業內已有企業的反擊和退出壁壘。（1）進入壁壘（7種）規模經濟、產品差異化、資金需求、轉換成本、獲得分銷渠道、原材料與技術優勢、政府政策。三、行業競爭力分析（五力分析）

36（2）預期的報復（4種原因）一種對進入者勇于報復的歷史。已立足企業具有相當充實的資源條件進行反擊。已立足企業深深陷入該行業，并且在該行業中使用流動性很低的專用資產。行業發展緩慢。三、行業競爭力分析（五力分析）

37（3）退出壁壘（5種情況）固定資產高度專業化。退出成本過高。協同關系密切程度。感情障礙。政府和社會的限制等。三、行業競爭力分析（五力分析）

382.行業內競爭對手間的競爭（競爭程度與6個方面的因素有關）眾多的或勢均力敵的競爭對手。行業增長緩慢。高固定成本或高庫存成本。缺少產品差異化或轉換成本。大幅度增容。退出壁壘大。三、行業競爭力分析（五力分析）

393.替代品壓力可采取下列措施應對：行業內企業采用集體聯合方式進行反擊。通過降低成本或改進產品，降低性價比。提高顧客轉換成本。尋找不受替代品影響的新用途。轉向最少受替代威脅的細分市場。當替代品與企業產品之間關聯性較強時，不妨進入替代產業。因技術進步等環境變化帶來替代時，尋求聯合等。三、行業競爭力分析（五力分析）

404.買方侃價實力（取決于8個方面）購買數量。購買產品占全部費用或購買量的比例。購買產品的標準化程度。購買者轉換成本不高。購買者贏利低。購買者采用后向一體化。供應商的產品對購買者的產品或勞務質量無重大影響。購買者掌握了充分的信息。三、行業競爭力分析（五力分析）

415.供方侃價實力（6個方面的因素）少數幾家公司控制供應者集團。替代品不能與供應商所銷售的產品相競爭。作為購買者的企業不是供應者的重要客戶。供應者的產品是購買者從事生產經營的一項重要投入。供應者集團的產品存在著差異化。供應者集團實行向前一體化。三、行業競爭力分析（五力分析）

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應對措施：尋找和開發其他被選的供應商來源，以減少對任何一個供應商的依賴。如果行業僅有很少幾個供應商，可以通過積極地尋找替代品供應商而減弱他們的討價還價能力。向供應商表明企業有能力實現后向一體化。選擇一些相對較小的供應商，使企業的購買成為其收入的一個重要部分，增加供應商對企業的依賴性。將供應商作為合作伙伴，簽署長期合同，共同分擔風險。三、行業競爭力分析（五力分析）

431.低碳經濟基本概念：是指可持續發展理念指導下，通過技術創新、制度創新、產品轉型、新能源開發等多種手段，盡可能地減少煤炭、石油等高碳能源消耗，減少溫室氣體排放，達到經濟社會發展與生態環境保護雙贏的一種經濟發展形態。四、外部環境分析的新視角442、 天人合一天人合一思想，是中華民族五千年來的思想核心與精神實質。它首先提出了人與自然的辨證同意關系；其次表明，人類生生不息、則天、希天、求天、同天的完美主義和進去精神；第三，體現了中華民族的世界觀、價值觀的思維模式的全面性和自新性。四、外部環境分析的新視角45第四章企業資源能力及商業模式分析

46一、一般競爭條件下的企業資源企業資源是企業排他性擁有的可以給企業帶來的增值的所有要素。包括有形資源和無形資源。有形資源：主要包括企業用來為客戶創造價值的實物資源、財務資源和組織資源。無形資源：包擴人力資源、技術資源、品牌資源、文化資源。47二、超級競爭條件下的企業資源超級競爭：持續優勢是不存在的，只有通過打破現狀才能獲得一系列短暫優勢。企業間競爭是動態的，持續不斷的。48二、超級競爭條件下的企業資源超級競爭條件下的企業資源的種類：信息資源：管理資源：市場資源時空資源企業文化資源企業的倫理資源49三、企業的倫理資源企業主體的道德：企業主體的道德可以分為兩部分：一部分是企業成員對于企業和社會的道德，稱之為企業的私德。企業主體的私德是通過企業中個人的品德體現的。個人的品德是由道德認識、道德情感、道德意志三部分構成的。以愛崗敬業、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會為主要內容的職業道德是企業主體品德（私德）的核心內容。另一部分是企業對于整個社會的道德，稱之為企業的公德。社會責任是企業主體的公德。50三、企業的倫理資源企業聲譽是企業道德的社會形象企業聲譽的內涵：企業聲譽是一個企業獲得社會公眾信任和贊美的程度，以及企業在社會公眾中影響效果好壞、大小的程度。統稱由知名度、美譽度和信任度構成。企業聲譽的特征：（4個）形成因素是多樣的；形成時間的長期性；存續期間的脆弱性；產權的專有性。51四、企業能力1、企業能力分析是企業資源分析的一個重要補充，企業能力衡量的是企業某種經營活動的效率。如企業的籌資能力。財務控制能力。品牌推廣能力。成本控制能力。52四、企業能力2、企業資源與能力的聯系與區別：資源具有一定的穩定性，但企業能力沒有這樣的特性；資源一般來說是具有可轉移的，但一個企業所具有的能力卻很難轉移到另一個企業；資源是能力的基礎。53四、企業能力3.企業資源和能力的價值評價適用性：是指這項資源對于生產出顧客所需要的產品和服務有多大的貢獻，顧客愿意付多高的價格購買稀缺性：資源稀少性，并且不容易被企業復制專用性：是指企業是否能夠擁有資源所創造出來的價值54四、企業能力4、企業資源和能力對企業戰略的意義：（1）決定企業戰略的優勢（2）發展企業關鍵的資源和能力是企業可持續發展的關鍵55五、企業商業模式1.商業模式：是指企業賺錢的邏輯，即企業的進行商業運作贏利的模型。56五、企業商業模式2.商業模式的構成要素（6個要素）產品與性能目標市場定價與收益市場推廣生產方式外部合作57五、企業商業模式3.研究商業模式的意義商業模式已經成為了一種企業可操作的競爭工具。商業模式是企業管理決策的基本內容，并成為企業競爭實力的重要組成部分。商業模式有助于企業更加深刻地認識自身情況，從而推動企業創新。58五、企業商業模式4.商業模式創新概念：商業模式創新是指企業創造價值的基本邏輯發生了根本性的變化，即把新的商業模式引入社會的生產體系，并為客戶和自身創造價值，通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢59五、企業商業模式4.商業模式創新商業模式創新的特點：商業模式創新更注重從客戶的角度思考設計企業的行為，視角更為外向和開放。商業模式創新體現得更為系統與根本。從績效來看，商業模式創新有可能開創一個全新的可贏利的產業領域；也會給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。60五、企業商業模式4.商業模式創新商業模式創新的方式（5種）重新定義顧客需求的商業模式創新重新定義產品/服務的商業模式創新重新定義收入模式的商業模式創新重新定義生產模式的商業模式創新重新定義合作模式的商業模式創新61第五章公司的治理結構與利益相關者

62一、公司治理結構1、公司治理結構的定義：是一種聯系并規范股東、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監督等問題的制度框架，又是一種對公司進行管理和控制的體系。63一、公司治理結構2、 公司治理結構的類型（2種）（1）“股東治理”模式，又稱為英美模式。特點是公司的目標僅為股東利益服務，其財務目標是單一的，即為股東利益最大化（2）“共同治理”模式，又稱為日本歐洲大陸模式。在董事會、監事會當中，要有股東以外的利益相關者代表，其目的旨在發揮利益相關者的作用。64一、公司治理結構3、公司治理結構原則（5個原則）應當維護股東的權利。應當確保小股東和外國股東在內的全體股東受到平等的待遇應當確認利益相關者的合法權利應當保證及時準確披露與公司有關的重大問題應確保董事會對公司的戰略性指導和對管理人員的監督，并確保董事會對公司和股東負責。65二、委托代理關系1、委托代理關系形成的基本條件：在市場交易中，存在兩個或兩個以上相互獨立的行為主體，他們在一定約束條件下各自追求效用最大化；市場交易的參與者均面臨不確定風險，而他們掌握的信息處于非對稱狀態66二、委托代理關系2、現代企業委托代理關系的類型：（1）股東大會和董事會之間的委托代理關系（2）董事會和管理當局之間的委托代理關系（3）管理當局和各部門經理之間的委托代理關系67三、利益相關者

相關利益者是指與企業有一定利益關系的個人或組織群體，可能是客戶內部的，如股東、管理者、員工能，也可能是客戶外部的，如消費者、政府、個體等對企業有壓力的群體。68三、利益相關者

1.直接相關利益者：是指那些對公司投入了專用性資產的自然人或法人，或是與企業的生產經營活動發生直接利益關系的個人或組織。如股東、經營管理者、員工、債權人、消費者、經銷商等。69三、利益相關者

直接相關利益者分析：（1）企業對股東的責任：企業要對股東的資金安全和收益負主要責任企業有責任向股東提供真實的經營和投資方面的信息（2）企業對員工的責任企業對員工之間的平等、尊重、信任、互助，以及企業對員工的心理、生活和職業生涯發展等都負有道德上的責任。（3）企業對消費者的責任企業為消費者提供質優價廉、安全、舒適、耐用的商品和優質的服務，滿足消費者的物質需要和精神需要，既是企業生存和發展的需要，也是企業應盡的社會責任70三、利益相關者

間接相關利益者分析：（1）企業對政府的責任：合法經營、照章納稅。（2）企業對社區的責任：參與社區的建設，利用自身的產品優勢和技術優勢扶持社區的文化教育事業和社區公益事業，吸收社區的人員就業，扶貧濟困，幫助失學兒童，為社區人民創造良好的生活環境。（3）企業對環境的責任：樹立尊重自然、愛護自然、合理地利用資源的正確倫理價值觀。71第六章戰略管理的分析方法

72一、SWOT分析法1、SWOT分析的基本原理SWOT分析是對外部環境條件和內部資源能力的分析，進行系統評價，來指導企業進行戰略選擇和制定。S：企業所擅長的東西，或所特有的能夠提高競爭力的能力。W：是指企業缺少或做得不好的東西，或者某種會使企業處于劣勢的條件O：是指企業具有的外部市場機會。T：是企業面臨的外部威脅。73一、SWOT分析法2、SWOT分析法的實施（4步）（1）全面掃描業務；（2）根據不同業務選擇SWOT；（3）戰略匹配和選擇：.（4）戰略調整SWOT分析法O（機會）（劣勢）W

T（威脅）S（優勢）多種經營戰略防御型戰略扭轉型戰略增長型戰略75二、投資組合分析法（波士頓矩陣和通用矩陣）1、波士頓矩陣分析法（1）基本原理：就是企業經營需要持續的現金支持，而企業中不同的業務有不同的現金流。企業在安排各種業務時要綜合考慮現金流情況。根據有關業務或產品的行業市場率和企業相對市場份額標準，波士頓矩陣把企業全部的經營業務定位在四個區域中。76二、投資組合分析法（波士頓矩陣和通用矩陣）77二、投資組合分析法（波士頓矩陣和通用矩陣）（2）、波士頓矩陣分析法局限性：波士頓矩陣并不適合所有規模的企業很難評估市場增長率市場的細份很難把握沒有考慮企業家的因素不能進行動態分析沒有考慮業務之間的關聯性沒有考慮從其他途徑得到資金市場份額不一定代表企業競爭力的強調78二、投資組合分析法（波士頓矩陣和通用矩陣）2、通用矩陣（1）基本原理：通用矩陣又稱行業吸引力矩陣。是美國通用公司在麥肯錫咨詢公司的幫助下開發設計的一種更為復雜的投資組合分析方法。常用來分析企業處于不同地位的經營業務狀態，使企業更為有效地分析其有限的資源。79二、投資組合分析法（波士頓矩陣和通用矩陣）強競爭地位弱高行業吸引力低80二、投資組合分析法（波士頓矩陣和通用矩陣）（2）通用矩陣分析法局限性第一，行業吸引力不易分析第二，對新業務不太適用81三、價值鏈分析法價值鏈分析法是將企業的活動看做一系列價值創造的活動過程，該方法通過對企業內部活動的分解，有助于企業建立競爭優勢。1、 基本活動：進貨后勤、生產作業、發貨后勤、經營銷售、服務。2、 輔助活動：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購。82三、價值鏈分析法3、 企業價值鏈的理解價值鏈是可以不斷細分的價值是由企業所有活動創造的各行業各企業價值活動的側重點不同價值活動的基礎是企業資源83四、企業倫理分析法1、 基本原理：企業理論分析法的兩條標準是：第一，企業在追求利潤最大化和股東高回報時，要考慮承擔社會責任；第二，利益相關者的基本權利應當得到尊重，侵犯這些權利是非倫理的。84四、企業倫理分析法企業管理者在制定各種戰略時必須保障企業行為的合法性，這是最基本的企業道德底線，有時我們也稱之為“底線倫理標準”。倫理分析法就是指用超越法律的倫理標準來分析戰略管理者在戰略決策時可能遇到的形形色色的倫理問題，以及管理者可以采取哪些步驟以保證其戰略決策不僅是合法的，而且是倫理的。85四、企業倫理分析法2、企業倫理分析法的步驟步驟一，首先對被選的戰略決策做出倫理判定步驟二，繼而對利益相關者的利益情況進行倫理分析步驟三，進行倫理核查步驟四，理性地做出符合倫理的倫理問題86四、企業倫理分析法3、 企業戰略管理者遇到的倫理問題企業戰略管理者遇到的倫理問題是多種多樣的，其中絕大多數源于企業目標或者管理者的目標與重要利益相關者。（1）倫理行為是高尚的行為87四、企業倫理分析法（2） 非倫理行為的表現形式自利交易：是管理者想方設法將公司的財產據為己有操縱信息，是管理者控制公司數據扭曲或隱瞞信息以夸大財務狀況或競爭地位的行為反競爭行為，是各種旨在傷害實際的或潛在競爭對手的行為價值鏈上的機會主義行為，這種行為的通常表現是管理者單方面修訂用供應商或經銷商的合同以獲得有利于公司的利益的結果，在此過程中往往利用自己的資源優勢和權力強迫對方接受。破壞環境，是指企業的行為直接或間接導致環境污染或對環境的破壞腐敗，是管理者為了獲得利潤優厚的商業合同而行賄的行為。88四、企業倫理分析法3、對非倫理行為的分析（非倫理行為產生原因）個人倫理素質和道德準則對于管理者的行為有著顯著的影響管理者重視經濟利益，忽略倫理判定管理者不注重企業文化的建設，不知道企業文化的核心是倫理觀，在決策中只考慮經濟因素高層管理者對績效目標的不現實的要求，除非走捷徑或違反倫理，否則根本做不到非倫理領導89第七章競爭戰略分析與企業倫理評價

90一、一般競爭戰略1、 一般競爭戰略概述P14191一、一般競爭戰略2、 成本領先戰略成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務等領域把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。92一、一般競爭戰略（1） 企業采用成本領先戰略的原因：（5個方面）對潛在競爭者形成進入障礙對供應者增加討價還價的能力對替代品降低替代的危險對需求方增加抵抗能力對行業內企業產生成本優勢93一、一般競爭戰略（2） 采用成本領先戰略的條件所在的市場是否有完全競爭市場該行業的產品是否標準化大多數購買者是否以同樣的方式使用產品產品是否具有較大的價格彈性價格競爭是否是市場競爭的主要手段94一、一般競爭戰略（3）采用成本領先戰略的風險技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷行業的新加入者或追隨者通過模仿或者用較低的成本進行學習，使原企業喪失成本領先地位由于企業將多數注意力放在成本上，而忽略所需產品或市場營銷的變化進行成本領先的企業，對生產要素價格的上漲非常敏感，因此成本膨脹常常削弱了公司保持足夠價格差的能力，使原企業喪失成本領先優勢95一、一般競爭戰略3、 差別化戰略差別化戰略是指企業為滿足顧客特殊的需求，形成自身競爭優勢，而提供與眾不同的產品和服務的戰略。96一、一般競爭戰略（1）企業采取差異化戰略的原因對潛在競爭者形成進入障礙對供應商增加討價還價的能力對替代品降低替代的危險對需求方增加抵抗能力在行業內競爭中具有價格優勢97一、一般競爭戰略采用差別化戰略的時機和風險采用差別化戰略的時機：存在很多的途徑可以創造企業的產品和競爭對手的產品之間的差異，而且購買這認為這些差別是有價值的。購買者對產品或服務的需求和使用多種多樣。采用類似差別化途徑的競爭者很少。行業的技術變革很快，市場上的競爭者主要集中在不斷推出性的產品特色。98一、一般競爭戰略采用差別化戰略的風險由于差別化，企業提供了高于顧客需求的產品和服務，同時也索要了較高的價格。購買者需要的差別化程度降低。競爭對手推出更具差別化的產品或推出類似的產品，使購買者轉向競爭對手。差別化觀念在買賣雙方之間發生扭曲時，即企業認為的差別化不為購買者認可，從而使企業失去價格優勢。企業產品系列的擴張稀釋了購買者對品牌的認同。99一、一般競爭戰略4、重點集中戰略重點集中戰略是指企業把經營的重點放在一個特定目標上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務的戰略。重點集中戰略可以分為成本領先的重點集中戰略和差別化的重點集中戰略。100一、一般競爭戰略（1）企業采用重點集中戰略的原因：（從五力角度分析）對潛在競爭者形成進入障礙對替代品進入形成障礙增強對供應商的談判優勢削弱了購買者的討價還價能力在行業內競爭中獲得超額收益。101一、一般競爭戰略（2）重點集中戰略實施中應注意的問題：第一，重點集中戰略的實施條件目標小市場足夠大，可以盈利小市場具有很好的成長潛力小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵市場采取重點集中戰略的公司擁有有效服務目標一小市場的資源和能力采取重點集中戰略的公司憑借其建立起來的顧客商譽和公司服務來防御行業中的挑戰者102一、一般競爭戰略（2）重點集中戰略實施中應注意的問題：第二，選擇目標小市場的原則購買者群體之間在需求上存在著差異在企業的目標小市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰略企業的目標小市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力本企業資源實力有限，不能追求更大的目標市場103一、一般競爭戰略（2）重點集中戰略實施中應注意的問題：第三，重點集中戰略的實施時機定位于多細分市場的競爭廠商很難滿足目標小市場的專業化或特殊需求，或者如果要滿足這個市場的專業化需求的話其代價往往非常高昂沒有其他的競爭廠商在相同的目標細分市場上進行專業化經營一家公司沒有足夠的資源和能力進入整個市場中更多的細分市場，整個行業有很多小市場和細分市場，從而一個重點集中廠商能夠選擇與自己的強勢和能力相符的有吸引力的目標小市場。104一、一般競爭戰略（3）采用重點集中戰略的風險當大范圍提供服務的競爭對手與實施重點集中戰略企業間的成本差距變大時，使針對一個狹窄的目標市場的產品或服務喪失成本優勢或差異優勢由于技術進步、替代品出現、價值觀念改變、消費偏好變化等戰略目標發生變化，使細分市場與整體市場之間對所希望的產品和服務差距縮小競爭對手在戰略目標市場中又找到細分市場，使原重點的市場顯得不夠集中重點關注的市場被其他市場的競爭者侵占重點關注的市場需求發生重大變化，甚至萎縮，使原有市場分流或消失105二、不同行業環境下的企業競爭戰略

1、新興行業中的戰略選擇（1）新興行業的特點：第一，技術不確定性第二，戰略的不確定性第三．高初始成本但成本急劇下降第四，新成立企業較多第五，自立門戶現象普遍第六，存在較多的首次購買者第七，企業目標短淺。只為解決目前的權宜之計第八，有些新興行業，政府干預較多106二、不同行業環境下的企業競爭戰略

1、新興行業中的戰略選擇（2）新興行業中企業的戰略對策盡量贏得在新興行業中的領導地位使企業自身在技術上臻于完善，逐步提高產品的質量，開發有吸引力的特色產品和性能一旦出現了占統治地位的技術，應積極采納同關鍵的供應商建立聯盟關系，獲取關鍵的原材料或零配件選擇適當的進入時機追尋新的顧客群、進入新的地理區域降低首次購買者試用公司第一代產品的代價和難度采用削價的策略來吸引后來的對價格敏感的購買者107二、不同行業環境下的企業競爭戰略

2、高速發展行業中的戰略選擇（1）、高速發展的行業特征技術變革很快產品生命周期較短一些重要的新競爭對手進入了該行業競爭對手經常采取新的競爭行動購買者的需求和期望變化很快108二、不同行業環境下的企業競爭戰略

2、高速發展行業中的戰略選擇（2）企業對高速發展的行業采用的競爭戰略積極投資于研究與開發對重大的新事件給予關注創造新能力的能力通過與外部的供應商和生產關聯產品的公司建立戰略聯盟109二、不同行業環境下的企業競爭戰略

3、成熟行業中的戰略（1）成熟行業的主要特點：行業增長速度的降低會使得爭奪市場份額的競爭更加激烈購買者變得更加精明注重產品質量、服務和價格企業面臨生產能力過剩的問題研究、開發、生產、營銷等方面發生較大的變化行業競爭走向國際化日益加劇的行業內競爭110二、不同行業環境下的企業競爭戰略

3、成熟行業中的戰略（2）成熟行業幾種常用的戰略對策縮減產品系列更加重視流程革新加強降低成本的管理增加對現有客戶的銷售以便宜的價格購買競爭廠商發展國際化經營，發揮比較優勢建立新的或更加靈活的能力111二、不同行業環境下的企業競爭戰略

4、衰退行業中的戰略選擇（1）衰退行業的特點 衰退原因：技術替代、需求轉移、人口因素衰退方式和速度的不確定性形成新的需求結構退出障礙也影響行業的衰退112二、不同行業環境下的企業競爭戰略

（2）衰退行業的戰略選擇定位戰略：是指企業辯識衰退行業中某個細分市場，這種細分市場不但能保持穩定需求而且能帶來高收益。領導戰略：是指企業主要通過在行業內進行擴張，消減行業內的生產能力，改善質量和革新產品形成差別化。收割戰略：是指企業力圖優化業務的現金流，取消或大幅度削減新的投資，減少設備投資，減縮產品線，在后續的銷售中從業務擁有的任何殘留優勢上謀取利益，以提高價格或從過去的商譽中獲利，甚至廣告和研究也被削減。放棄戰略：又稱為迅速撤資戰略。該戰略的目的是放棄市場，部分收回資金。113二、不同行業環境下的企業競爭戰略

4、分散行業中的戰略選擇分散行業是由大量中小型企業組成，競爭力量分散的行業114二、不同行業環境下的企業競爭戰略

（1）行業分散的原因（9個原因）進入壁壘低根植于行業價值鏈中的技術沿著很多新的路徑擴散到很多新的領域之中，以至于要跟上任何一個領域中的專門技能都必須進行專業化缺乏大規模生產經濟性，從而許多小型公司可以同大型公司在相同的成本基礎上進行競爭產品差別化程度高，顧客分散，中小型企業具有更大的靈活性115二、不同行業環境下的企業競爭戰略

（1）行業分散的原因（9個原因）行業的產品和服務市場日益走向國際化市場需求既大又多樣化上游與下游行業力量太強大行業很新，以至于還沒有哪一家公司擁有足夠的資源和競爭能力可以占領一個很大的市場份額運輸成本高，中小企業比大企業更能發揮優勢116二、不同行業環境下的企業競爭戰略

（2）分散行業的戰略選擇采用連鎖經營或特許經營方式，建立和運作“公式化”的管理模式成為一個低成本經營者通過整合提高顧客的價值按產品類型進行專業化按顧客類型進行專業化經營在有限的地理區域上集中117三、超競爭環境下的企業超競爭戰略1、超競爭環境的特點：（1）競爭范圍廣域化。（2）技術擴散速度前所未有地加快。（3）供過于求成為普遍的現象。（4）社會需求多樣化。（5）企業的社會責任增加。118三、超競爭環境下的企業超競爭戰略2、超競爭環境下傳統競爭戰略的局限性（1）競爭區域的局限性：現為全球化競爭。（2）競爭對手的局限性：只關注對手，忽略顧客。（3）資源積累的局限性：累積無用資源。（4）競爭邏輯的局限性：打敗對手后陷入“贏家陷阱”。119三、超競爭環境下的企業超競爭戰略3、超競爭戰略是超競爭時代的必然選擇（1）發展顧客價值是超競爭戰略的首要原則。（2）積極開發新產品、采用新技術。（3）建立能夠增進顧客價值的核心資源和能力。（4）寬視角地審視自己的競爭領域。（5）將顧客需求變化視為必然。120四、競爭戰略選擇的企業倫理基礎1、社會責任是競爭戰略選擇的企業倫理標準企業社會責任是企業在創造利潤、對投資者負責的同時，也應該考慮利益相關者的利益，要承擔對員工、消費者、債權人、社區和環境等方面的社會責任。121四、競爭戰略選擇的企業倫理基礎2、企業在選擇競爭戰略時應注意的企業倫理問題：（1）維護職工權益（2）環境保護（3）誠信經營，維護市場秩序（4）保障消費者合法權益122第八章公司戰略與倫理決策123一、公司戰略的形成1、公司戰略概述（1）公司戰略的概念：公司戰略也叫總體戰略，主要解決多元化公司“經營什么業務”；如何進入、退出相關行業；以何種方式進行業務增和等這一核心問題。124一、公司戰略的形成（2）公司戰略具體考慮的問題我們是擴張、收縮還是維持不變目前的運營業務。我們是集中于當前產業，還是通過多元化進入其他產業？如果我們要多元化，還需要了解下面問題：我們進入哪些行業。如何進入？我們如何發揮已經進入業務的優勢？相關業務之間如何發揮協同作用？企業各業務之間如何優化？125一、公司戰略的形成2.企業多元化的產生和發展多元化的概念：多元化是指一個企業同時存在兩個或更多行業從事經營活動。主要指同時向不同的行業市場提供產品和服務。126一、公司戰略的形成2.企業多元化的產生和發展多元化的類型相關多元化：是指企業進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的地“戰略匹配關系”的新業務。非相關多元化：是指企業主要業務總銷售額的比重小于0.7，且各項業務之間缺少技術、業務等關聯的一種企業類型。127一、公司戰略的形成多元化的分類依據一般采用美國學者賴利于1970年首次提出的以企業某一產品占總銷售額的比重P大小來測量該行業多元化的程度。

128一、公司戰略的形成3.公司進行多元化的原因（1）進行多元化的外部原因產品需求趨向停滯。市場集中度高。市場需求的多樣化和不確定性。政府相關政策的影響。129一、公司戰略的形成3.公司進行多元化的原因（2）進行多元化的內部原因獲得規模經濟獲得范圍經濟建立進入障礙增強對市場的控制力降低經營風險保證產品和服務質量糾正企業目標差距促進企業加強內部管理130二、多元化經營的進入途徑1、內部創業：內部創業是指企業通過內部的研究開發，創造出與企業所在行業不同的產品和服務，形成一個新的市場或行業。131二、多元化經營的進入途徑（1）內部創業企業需要考慮的價格與成本問題應該考慮的費用。新業務的投資成本。克服其他進入壁壘的附加投資。由于現有企業對內部創業企業進行報復而產生的預期成本。132二、多元化經營的進入途徑（1）內部創業企業需要考慮的價格與成本問題同時，下面一些因素的變化也會增加內部創業企業的投資成本：進入者的新生產力將會對行業中的供需平衡產生影響。現有企業的可能反映所造成的影響。內部創業企業將引發新一輪行業剩余能力的擴大。133二、多元化經營的進入途徑（2）競爭對手的報復具有下列牲的行業內，對內部創業企業的報復行為可能發生：增長緩慢的行業。產品的標準化程度高，缺乏差異化的行業。高固定成本的行業。高度集中的行業。將在行業中的地位視為高度戰略重點的現有企業。現任管理層的態度。134二、多元化經營的進入途徑（3）內部創業的具體形式垂直鏈裂變獨資新建企業和工廠技術“副產品”的充分利用人才的充分利用135二、多元化經營的進入途徑2.并購企業并購包括企業兼并、企業收購與企業劃轉等三方面的產權重組行為。企業兼并：購買目標公司的產權，使目標公司喪失法人資格或改變法人實體的產權交易行為。其基本特征是：一旦兼并行為成立，目標公司原有的法人資格便立即結束。企業收購：并購公司購買目標公司的全部或部分股份，獲得目標公司的控制權的產權交易行為。企業劃轉：政府（目標公司的所有者）通過行政手段改變企業產權在不同部門、不同地區與不同企業之間的所有者關系，采取無償形式進行國有經濟內部產權重組的行為。136二、多元化經營的進入途徑（1）我國企業并購的方式整體并購投資控股并購股權轉讓資產置換并購二級市場并購137二、多元化經營的進入途徑（2）一般企業并購程序搜尋及確定目標公司與目標公司接觸和談判評估并購戰略談判及簽訂意向書旅行應當的謹慎義務對被并購企業的現有資產進行評估簽訂并購協議履行相關手續收購后整合138二、多元化經營的進入途徑3.戰略聯盟和合資企業戰略聯盟是指兩個或多個企業為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的聯合行動。戰略聯盟和合資企業的優勢：進入新市場減少價值連中的制造成本開發和擴散新技術進入國外市場時合資有時是唯一選擇139三、相關多元化經營戰略1、相關多元化經營（1）相關多元化最通常的運作方式第一，，進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域第二，探求密切相關的技術和專有技能第三，將技術秘訣和專業技術，從一種經營轉移到另一種第四，將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務，并購非常有助于公司在目前經營地位的新業務。140三、相關多元化經營戰略（2）相關多元化創造價值的主要方法和形式第一，分享無形資源第二，共享有形資源第三，積聚市場談判能力141三、相關多元化經營戰略（3）相關多元化優勢將專有技能，生產能力或技術由一種經營轉到另一經營中，將不同經營業務的相關活動合并在一起運作，降低成本在新的經營業務中借用公司品牌的信譽以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動可以將投資者的風險分散于更寬廣的業務基礎上142三、相關多元化經營戰略2、垂直一體化垂直一體化也被稱為縱向一體化，是指企業擴展其經營，對縱向生產鏈上相關的許多活動的直接擁有。143三、相關多元化經營戰略1.垂直一體化的收益作為原材料供應或分銷渠道的可靠來源，可防止受到外部市場成本波動的左右。對生產、分銷有價值產品和服務所需的資產、服務進行保護和控制。獲取新商業機會和新技術。由于將關鍵性活動引入到企業內部，簡化了采購和管理程序，省去了與各種不同的供應商和分銷商之間的交易過程。144三、相關多元化經營戰略2.垂直一體化的風險在企業內部，增加了一般管理費用、購買設備的資本支出、原材料投入和分銷渠道的生產作業等相關的成本和費用。由于在一些通常不易調整的垂直一體化活動上進行巨額投資，企業可能無法對外部環境中的變化作出快速反應，從而喪失靈活性。在價值鏈中與能力不均衡或需求不足相關的問題。與管理更復雜的活動相關的額外管理費用。145四、不相關多元化經營戰略1、不相關多元化的價值體現第一，組織重組。第二，母公司參與。第三，組合分析。146四、不相關多元化經營戰略2、不相關多元化的優勢第一，經營風險可以在一系列不同行業獲得分散。第二，通過資本運營獲得利潤。第三，公司的火力能力更加穩定。第四，增加股東財富。第五，增加職工成就感。147四、不相關多元化經營戰略3、不相關多元化的劣勢第一，正確評價每項業務的難度較大。第二，不同業務缺少聯系和協同。第三，很難證明利潤的穩定性。148四、不相關多元化經營戰略3、不相關多元化的劣勢第一，正確評價每項業務的難度較大。第二，不同業務缺少聯系和協同。第三，很難證明利潤的穩定性。149五、多元化經營戰略選擇在目前的市場上，本公司在哪些方面比其任何一個競爭對手做得更好？需要什么樣的戰略資源才能在新市場中取得成功？能夠在與對手的競爭中趕上或超越它們嗎？進行多元化經營時是否應該將原來需要放在一起的資源分割開？在新市場中是否擁有競爭優勢？公司未來的發展如何？150六、公司戰略的倫理決策1.倫理決策的含義倫理決策是指在決策的全過程中，對于可供選擇的方案中出現的道德沖突進行各種價值觀的描述、判斷、推理，使行為主體能夠對決策行為可能涉及的倫理問題進行全面思考，并在最終作出道德上的評價及選擇，解決在決策過程中出現的道德沖突。151六、公司戰略的倫理決策2.倫理決策在現代企業發展中的重要地位決策過程中的倫理判斷與選擇有助于企業做出正確的決策。倫理決策有利于企業良好形象與聲譽的樹立。倫理決策有益于建立企業持久的競爭優勢。152六、公司戰略的倫理決策3.關于倫理決策的“臟手”問題做出一個決策，實現一個目標，希望同時符合所有的倫理準則是不可能也是不現實的。目的指的是要做什么，手段指的是怎么做。在道德上，目的與手段是相互決定、相互聯系的。目的與手段的關系首先是目的決定手段，手段為目的服務，手段的善惡取決于、從屬于目的的善惡。目的只是決定手段，而不能證明手段正確。目的與手段在一定條件是可以相互轉化。所以：目的與手段在道德上的統一，才能最終實現善的結果，并體現和完成善的動機，才是衡量善惡的正邪的最終標準。企業道德十分強調目的與手段的一致：合理、正當的利益是人人都有權獲得的，關鍵在于如何去謀利，用什么手段去謀利。153第九章企業的國際化戰略154一、國際化戰略的動機與風險1、企業進行國際化經營的動機（1）為公司的產品或服務尋找新的顧客。（2）降低成本的競爭。（3）充分利用公司的能力和資源