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中國房地產企業異地管理模式分析-2-

分析思路房地產產品的特殊屬性基本項目管理組織結構變形的矩陣式組織結構運營效率與風險的平衡第一層級:投資決策\財務管理\人事管理第二層級:研發\設計\工程管理\銷售\物業管理不同層級決策的授權與分權不同企業的處理手法異地管理模式總結-3-

新形勢下的管理挑戰投資決策風險成本控制風險財務風險人才瓶頸問題品牌競爭力問題企業文化……同業競爭激烈政策環境嚴厲機遇型發展向持續發展轉變項目開發向企業經營轉變房地產規模化效益的發展特點異地拓展是或主動或被動的必然選擇項目開發模式轉變運營效率與風險的平衡企業管理模式轉型-4-

新形勢下的管理挑戰跨區域多項目開發的管理模式完全不同于單一項目開發的管理模式，怎樣由以往的“經驗管理”邁向“流程管理”，以應對全國化戰略后的管理“稀釋”問題？隨著企業管理幅度的增大，必然面臨著總部和異地子公司權利劃分的問題，什么權利應該由總部控制？什么權利該下放到子公司？如何在總部有效控制的同時又能保證企業運作效率？如何通過對企業組織結構的不斷調整，建立起以集權與分權為中心的縱向管理層次，適應企業的發展變化？-5-

管理模式的選擇企業管理模式分為直線職能制、事業部制、子公司制三種基本的集分權結構房地產產品具有不可移動性和異質性的特點單一項目開發，直線職能制管理地域和文化的差異，使得不同的項目要有不同的管理團隊，異地開發尤其明顯跨區域多項目運作中，既要實現公司總部對下屬公司的有效管控，加強對項目開發關鍵環節和關鍵因素的控制與管理；又要保證執行一線的開發效率，兼顧其獨立自主經營權-6-

管理模式的選擇將職能制與項目制混合的矩陣型管理模式，更適合異地擴張的房地產集團管理總部和區域公司的分工不可能在所有業務環節一刀切，管理權和業務權的分離因具體業務環節的不同而有所不同集團（母公司）項目拓展部規劃設計部銷售部人力資源工程部財務部A公司B公司C公司-7-

異地擴張中的組織結構調整和授權雖然絕大多數的大型房企都設置了總部—區域中心—執行一線的縱向三級管理層次，但根據企業發展階段、自身特點的不同，其集分權結構各有特點在投資決策、財務管理和人事管理的決策上，權限普遍上移，分權十分謹慎公司總部地區公司地區公司區域管理總部地區公司地區公司各項目招商地產——總部集權式

戰略性決策完全由總部負責，各子公司只是生產經營單位，子公司在法律概念上是一個獨立的法人，但在一個集團的管理體系中只是一個成本中心，頂多是利潤中心。各子公司只是一個個生產經營單位，資本項下投入等戰略性決策完全由總部負責。目前在北京、廣州和上海設立了區域管理總部。作為成熟發展的大型國有房地產企業，追求穩健，防控風險是其管理的首要目標，面對行業波動，不確定性增大的地產環境，必然選擇總部集權的模式-8-

異地擴張中的組織結構調整和授權雖然絕大多數的大型房企都設置了總部—區域中心—執行一線的縱向三級管理層次，但根據企業發展階段、自身特點的不同，其集分權結構各有特點在投資決策、財務管理和人事管理的決策上，權限普遍上移，分權十分謹慎公司總部地區公司地區公司區域管理總部地區公司地區公司各項目上海復地——分散性模式

實行區域授權，運營職能逐步向區域中心下移，上海總部開始致力于研發和投資管理作為快速成長的民營企業，求快是其文化基因，為追求資本使用效率，抓住行業大發展機會，迅速實現由上海向其它區域中心城市擴張，必須對子公司進行快速放權-9-

異地擴張中的組織結構調整和授權隨著外部環境的變化、企業的發展，企業的管理模式始終處于不斷的發展變化中注重企業成長性的培育，不盲目追求發展速度萬科：實現深謀遠慮與靈活應變的并重、充分授權與規范管理的統一萬科歷史上是做貿易起家的，1993年做房地產業，1994年跨地域發展，專家資源有限，所以把專業人才資源集中于總部，采取高度集權的管理模式；隨著集團的不斷發展，未來三大業務區域各自的規模都將與現在的集團規模差不多，將專業總部的職能放到各個區域，由單獨成立的區域管理總部代表總部，就近行使包括項目、規劃設計、工程、銷售、市場定位甚至部分項目融資等方面權限，總部則將繼續把握信息、人事、財務和資金安排；“謹慎進取”到“快速擴張”（顛覆）的戰略指導下，由“集團總部－市級公司”調整為“戰略總部－專業區域－執行一線”的三級組織架構;隨著環境變化下企業戰略的調整，地區公司的發展成熟，以及多年人才隊伍的培養，調整后的新的管理架構更符合企業現階段對管理效率的要求-10-

異地擴張中的組織結構調整和授權無論是總部集權，還是區域放權，都必須有“度”的把握，必須是對管理效率與運營風險的兼顧順馳：飛速擴張“神話”的破滅在“先做大、后做強、再盈利”發展思路下，順馳將地產操盤速度壓縮到近乎極致;順馳對各個城市的子公司充分授權，基本把項目操作關鍵環節的決策權放到一線項目公司總經理手中，享受對資源的支配權同時保證戰略的執行力這種模式能夠對外界的變化做出迅速的反應，為順馳當年的非常規發展提供重要的支持；但也正是這樣的完全放權，致使企業管理處于完全失控狀態，最終導致其所謂的地產神話的破滅-11-

異地擴張中的組織結構調整和授權在三級管理架構下，根據項目特點和所在區域的不同，靈活采取多種形式的組織形式按照隸屬關系，可以分為本地直屬項目部、異地直屬項目公司、異地項目公司、控股項目公司、參股項目公司等；按項目規模和重要程度，可分為一級項目、二級項目等；-12-

異地擴張中的人才培養與管理優秀的項目管理人才，在異地拓展中發揮著重要作用組織項目公司正常運營并在當地進一步拓展業務為項目公司提供純熟的操作經驗，傳達優秀的開發理念和模式為項目公司灌輸母公司的優勢文化，結合當地環境創造出一個更加適應發展要求的新型企業文化總部對于人事權的強化統一，是極其必要的有利于建立并保持公司統一的文化理念，保證集團的整體性和一致性可以有效防止區域公司的獨立傾向，避免下屬企業盲目膨脹而增大企業運營風險-13-

異地擴張中的人才培養與管理綠地集團的人才管理方式總部委派核心管理團隊綠地在異地項目中，一般從總部直接派出6~8人組建核心團隊包括：總經理/副總經理、財務、行政、技術、市場注重培養本地人才對企業的認同感與歸屬感“全國性的企業要做全國性的市場，全國性的企業要有全國性的人才”，除核心團隊以外的人員都采用本地招聘方式“把根留在上海”。對于當地招聘人員，會將其吸收為上海人，再進行派駐——辦理上海戶口，解決上海住房萬科總部對人事權的強化管理萬科集團通過制度上的規定，確立了集團總部人力資源部門的權威性地位萬科各個區域公司的總辦主任和人力資源部經理，都是派駐的深受總部文化熏陶的資深職員-14-

異地擴張中的人才培養與管理目標、約束和激勵沒有合理的工作目標、約束和激勵機制，子公司和集團公司之間的關系很容易演變為零和博弈甚至負和博弈，這是任何一個企業都不愿意看到的局面子公司目標的設定要充分考慮企業發展戰略、區域市場情況、管理水平、品牌建設等因素招商地產每年都會和區域公司簽定目標責任書，對區域公司的目標設計中不僅包括經營指標，也包括企業品牌、管理水平、團隊建設等軟性指標。而且，針對不同區域制定不同的工作目標組合對于項目經理來說，授權是一種激勵，集權是一種約束。項目經理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經理積極性低；項目經理權力大，則可能失控，公司利益受損。在目標管理的前提下，通過恰當的約束機制和激勵機制，既能調動項目人員的積極性，提高工作效率，同時防范企業風險-15-

異地擴張中的財務控制總部強化財務權管理，防止財務失控，帶來資金鏈風險招商：附屬于總部的人力資源部、財務部除了行使集團管理以及向總部提供經營戰略的選擇和配套方案外，還將監控和考核子公司實施經營計劃的情況-16-

異地擴張中的財務控制嚴格控制資金使用狀況，防范行業的高風險性慎重選派財務人員，實行總部垂直管理萬達：極為苛刻的封閉資金運作管理一個項目的銷售回款，只在本項目內部運行，以避免一個項目出現問題而引發連鎖反應的問題出現每個項目公司不得占用其他公司資金，跨公司金額1萬元以上必須經由總裁審批地方公司的主要財務負責人員，都是由集團總部直接派出，并按照一定的年限進行輪換-17-

異地擴張中的財務控制合約管理合約管理不僅是財務控制中的重要一環，同時也是品牌管理、工程管理、人力資源管理等工作中的關鍵環節在目前市場環境還不是很成熟、信用體系也遠遠沒有建立的情況下，多數企業在合約管理上都表現的十分謹慎甚至有些保守，重大合同包括收購并購、土地投標、大宗采購合同、工程建設合同、投融資合同等權限基本上都集中于集團總部。區域總部和項目公司往往只有主張權，但是審批權甚至簽字權都在集團-18-

異地擴張中的其他問題房地產流程中的價值鏈管理思路我們將一般的房地產開發運作，分為產品研發、規劃設計、工程管理、銷售、物業等幾大環節一般來講，越是靠近房地產開發價值鏈的前端，其價值貢獻度越高，越應該向上加強總部的控制力；越是靠近房地產開發價值鏈的后端，其價值貢獻度相對越低，越應該將事務性操作向下放權-19-

異地擴張中的其他問題——研發創新萬科——前瞻性研發金地——適應性研發目的基于企業價值的提升。通過產品設定，譬如標準化產品，目的在于規模開發的效能提升基于客戶價值的提升。從產品品質、性能、差異性上進行研究，強調產品的附加值產生先有研發出的創新產品，再進行某地試驗因項目需求而生組織設置設置相應的產品研發部門；1999年建立萬科建筑研究中心沒有設置相應的研發部門，由技術管理部門牽頭，處于嘗試建立創新研發模式階段操作流程集團進行具體研發、設計工作，先在某項目中進行試驗，然后再由總部向下推廣集團和區域公司、區域公司各部門相互配合進行：集團主要做創新模式和流程的編制工作，以及有關資料搜集和相應技術支持；子公司主要解決實施和落實的問題推行方式市場分析――產品要點――產品設計并融入生活方式理念――某地先建――在異地調整――形成產品品牌因項目而生，存在產品生命周期；主要通過市場效益和推廣的普適性兩大標準評判，依靠具體激勵手段《知識貢獻獎勵辦法》，進行行為激勵研發創新決不僅是停留在思路上，更是在方法上、在一定的組織和流程的基礎上展開研發創新只有“提前介入，提前投入”，才會占據先入為主的優勢-20-

異地擴張中的其他問題——規劃設計處于地產開發價值鏈前端的規劃設計，具有較強的價值貢獻度，企業對此環節都十分重視。集團往往根據自身企業特點采取集中管理或者參與審核等方式進行管控萬科集團總部的設計管理部門一直保留著將方案設計環節拿到總部來做的習慣，這和它的設計部門強勢，以及產品標準化程度高，更需要風格一致性有關。在總部集中設計力量，強化總部在設計環節的操作職能，更有利于集約設計力量，培育企業在設計環節的核心能力和保持產品風格一致性－這一點對于希望產品標準化的企業尤為必要。盡管總部深入參與到設計環節可能會導致職責不明，但是以萬科的管理能力，可以有效避免職責不明的情況出現在復地集團，把項目分為重大項目和一般項目。對于一般項目，總部的研發和成本管理部門會就項目的設計招投標進行指導和審核，對于重大項目則直接參與方案設計-21-

異地擴張中的其他問題——工程控制由于靠近價值鏈后段，總部一般將質量、進度、成本具體事務性管理下放到區域，總部更主要通過前期計劃制定、過程中的監控、事后的評估考核，把控工程運營采購施工環節占成本構成的很大比重，在確定管理模式和設計組織結構中，普遍加強采購施工環節的成本控制-22-

異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產企業在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同復地集團——風險防范和控制是企業最重要的考慮因素之一，除了在成本環節，也在總部層面保留了相當多的其它審批權限，希望總部強有力的管控達到事前預防的效果強化了對項目計劃統一管理，明確給予了項目部主持項目整體計劃制定和主導實施的職能，區域的工程管理部監督計劃實施和主持考核計劃最終實施情況，總部保留著對整體計劃的審批權，從而在集團層面保證開發量、現金流、銷售量之間在計劃環節就做到統一區域成本部門負責成本的具體控制，從拓展階段的成本測算－設計階段的成本概算和預算－施工階段的成本動態控制－竣工階段的成本核算，涵蓋項目運作全過程總部把持著兩個關鍵審批權限點：單項成本超目標范圍超出目標成本5%或單項總額超出目標成本5萬總體超出目標成本5%或總體總額超出目標成本50萬-23-

異地擴張中的其他問題——工程控制大型房地產企業在集團管控不同階段，管控思路和重點各有不同萬科集團——全國化擴張早，集團管控比較成熟，對各種風險防范的機制已經相當成熟，能夠在信息化管理系統比較完善的基礎上，更加關注效率的提高總部將成本管理納入財務體系之中，成本變更不需要總部審核集團對成本的管理通過兩個主要方式實現：覆蓋整個企業的成本信息管理系統能夠實時反映成本變化，做到實時監控區域公司對成本的考核突出目標管理，根據最終成本變動比率的范圍給項目操作者不同的考核結果，這樣既方便施工時變更的及時性，又促使項目部和業務部門