供應商管理體系的建立1目錄一、采購的概念、運作、目的、范疇1、企業經營中的地位2、與研發、制造、營銷的關系3、供應鏈管理4、發展趨勢二、供應商管理的理念、方式1、供應商標準&合格供應商基準2、供應商角色的轉變3、與供應商的關系4、管理方式5、運作的誤區三、供應商關系管理體系SRM1、供應商關系管理體系的定義2、協同效應3、培育和再培育4、長期、穩定、雙贏5、戰略合作伙伴四、供應商關系管理體系（SRM）的運作1、商務基礎2、供應商信息庫3、產品數據庫4、供應商培育規劃5、供應商培育和認證6、供應商平臺7、供應商目錄8、供應商日常綜合評價評價（QCDDS）9、采購委員會制度五、供應商關系管理體系（SRM）運作案例1、風神汽車有限公司的采購管理體系的建立與運作2、東風日產乘用車公司的采購管理21、企業經營中的地位

采購在汽車行業的重要性主要體現在以下方面：汽車產業是一個典型的購買行業：汽車制造企業每年的采購額占其成本的比重都非常大，基本超過50％。主要是直接物料采購每輛車的80％產品與采購相關；采購運作費約占銷售額的0.6%-1%；采購部門占雇員總數的2％；尋源/供應商選擇是長期的決策。相關、相輔、相促矛盾的對立統一、責任和權利的分配現實與長遠、利益與投入、市場與品牌協調可持續發展2、與研發、制造、質量、營銷的關系3、供應鏈管理SCM以及供應鏈環境下的采購管理4、發展趨勢：同步研發系統發包模塊供貨協同物流全球采購協同式供應商關系管理一、采購的概念、運作、目的、范疇3二、供應商管理的理念、方式關鍵決策因素評價細目要求參考計算方法實效型時間發現市場機遇時間時間短供應商提供及時供貨時間產品開發時間新產品上市時間成本信息成本成本低供應商提供研制成本生產成本銷售成本其他成本質量產品合格率質量好供應商提供產品優等品率返工率退貨率服務產品顧客化程度服務好標桿對比法訂單調整反應速度交貨準時程度訂單完成程度質量跟蹤服務能力型機遇實現能力設計能力互補性互補分析法生產能力銷售能力創新能力管理創新能力創新性標桿對比法過程創新能力產品創新能力市場創新能力后勤支持能力物流網絡的覆蓋范圍敏捷性標桿對比法生產調度能力貨物的分解與集成能力關系型運行適應性信息化程度一致性一致性分析法標準化程度制造自動化程度管理和企業文化戰略觀念的兼容性兼容性二元模糊分析法管理體制的兼容性企業文化的兼容性企業規模適中標桿對比法合作態度態度好約束型其他因素財務狀況、企業聲譽、所在地域的政策、法規、基礎設施、環保性等，視具體情形確定是否列入關鍵決策因素視具體指標而定4供應商標準&合格供應商基準

QCDDSMT

潛在供應商、平臺供應商、供貨供應商指標化、數量化、模版化5供應商管理的理念、方式

供應商角色的轉變汽車產業中供應商角色的轉變供應商將面臨如下變化：供應商要適應經濟全球化和汽車產業重組的需要。供應商要形成自己的研發、制造等體系，具有自身的優勢。與汽車制造企業保持同步的協同研發能力，具有自己的知識產權。與汽車制造商共同制訂物流、質量和服務目標，持續改善，以零缺陷作為供貨目標。供應商數量更少、技術更強、規模更大。6供應商管理的理念、方式與供應商的關系——交易費用分析從降低交易成本的角度探討汽車制造企業協同式供應商關系管理中汽車制造企業與供應商之間建立戰略伙伴關系對于減少交易成本的作用。汽車制造企業協同式供應商關系管理的產生有助于抑制汽車制造企業與供應商之間的機會主義行為、增加經濟主體的理性、減少不確定性并創造大數條件，從而減少企業之間的交易費用，從而產生使供應鏈整體價值大于其各組成部分價值簡單總和的協同效應。

與供應商的關系——博弈理論分析建立供應商關系管理博弈分析基本模型，分別從雙方協同合作與非協同合作的狀況分析。協同合作不僅使得整體效率得到提升，整體利益較之非協同狀況下有所提高,使雙方所得收益較之非協同合作情況有了增加，為汽車制造企業和供應商帶來雙贏的局面。使雙方的博弈向著合作、雙贏的方向發展，雙方的合作關系將變得更為穩定和牢固。7供應商管理的理念、方式管理方式管理職責管理制度管理流程管理體系運作的誤區采購部門工作陷在具體采購執行工作，而缺乏對整體供應鏈價值增值的關注；過多的注采購流程改進，而忽略整個價值鏈的協同；更多關注與供應商的商務談判，硬性降價，缺乏對供應商的培育及多層次發掘價值；采購管理改進工作較多關注在比較容易發現問題的非生產采購領域；8供應商關系管理體系SRM

供應商關系管理體系的定義協同效應培育和再培育長期、穩定、雙贏戰略合作伙伴9供應商關系管理體系SRM供應商關系管理體系的定義（SupplierRelationshipManagement，SRM）

迄今為止，尚無供應商關系管理的權威定義，在此我們將其定義如下：供應商關系管理是一種新的管理思想和經營理念，旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制和基于管理軟件技術的解決方案。它實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期的、緊密的業務關系，并通過雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求份額，降低產品采購成本，實現雙贏的企業管理模式。供應商關系管理體系的定義——協同式供應商關系管理協同式供應商關系管理是一種幫助制造企業與供應商之間實現協同供應的解決方案和管理思想，它根據需求和供應的匹配情況及對這些情況的了解，通過制造企業與供應商之間的信息共享、預測協同、庫存協同、研發協同、生產能力協同、售后服務協同和資源最優整合配置來減低庫存、增強零部件的匹配性、實現零缺陷、降低采購成本、提高及時響應市場需求能力和產品競爭力。10供應商關系管理體系SRM協同效應（Synergy）的定義協同效應是指復雜系統中積壓要素存在非線性相互作用，當外界控制參量達到一定的閾值時，要素間的相互關聯代替其相對獨立與競爭而居主導地位，并產生較強的“相干”效應，從而使整體協調效應增強。也就是指組織整體的價值大于各獨立組成部分價值的簡單總和，即所謂的“1＋1>2”的現象。供應鏈協同是指產品或服務從原材料的供應開始，向需求方移動的全過程中，通過供應鏈各個環節的共同努力，從而創造出大于各環節價值簡單總和的供應鏈整體價值。協同式供應商關系管理中協同效應的來源生產的規模經濟生產的專業化和技術進步減少企業間的交易成本降低制造商的庫存和售后服務成本信息共享和基于智能決策系統的決策所帶來的決策成本的降低和基于戰略協同所帶來的匹配成本的節約。11供應商關系管理體系SRM供應商關系管理體系的理念培育和再培育長期、穩定、共贏戰略合作伙伴目的：

基于汽車制造企業采購的背景，著重分析協同供應鏈管理中的前段--采購部分，即協同式供應商關系管理的組織形態、性質特點、伙伴關系、運行平臺及演化過程，進一步豐富汽車制造企業協同式供應商關系管理方面的理論研究和分析方法。意義：

協同式供應商關系管理的建立，將關系到企業的可持續發展和提高企業的競爭力。進一步完善協同式供應商關系管理的理論與方法體系，同時注重汽車產業的發展，注重理論與實際的結合，對于汽車制造企業的經營實踐具有一定的指導意義。

12供應商關系管理體系SRM協同式供應商關系管理的管理思想協同式供應商關系管理旨在改善企業與供應商之間關系的新型管理機制和基于管理軟件技術的解決方案。它實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期的、緊密的業務關系，并通過雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場份額，降低產品成本，實現雙贏的企業管理模式。管理思想：使企業與供應商的關系從無序轉化為有序，在一定條件下，通過它們之間的非線性作用、互相協同與合作自發產生穩定的有序結構。13協同式供應商關系管理的基本特征傳統供應商關系協同式供應商關系管理供應主體物流、部件物流、部件、服務、技術、知識供應商選擇標準價格為主，兼顧其他并行考慮，多標準因素，協同能力為主導穩定性變化頻繁長期、穩定、緊密合作合同性質短期，單一長期、開放式商務談判/合同簽訂頻率高，頻繁低，較固定供應批量

小大供應商數目大量少而精，長期緊密的合作關系信息網絡與共享程度網絡不連接，信息專有網絡發達，信息實時共享參與買方研發不參與參與、早期介入、同步研發質量控制需要質檢控制由買方認證，供應商對產品質量負全責數據庫的建設自身建設功能弱小的數據庫雙方共同建設功能強大的共享數據庫庫存管理各自管理庫存采用供應商管理庫存VMI的方式戰略協同性無戰略緊密協同、以制造企業為主導、以市場需求為歸依預測協同性無高度協同協同式供應商關系管理與傳統供應商關系的比較供應商關系管理體系SRM協同式供應商關系管理的戰略合作研究

14供應商關系管理體系SRM汽車制造企業建立協同式供應商關系管理體系，就是要形成穩定的、有競爭力的供應商團隊，建立有效的采購體系和供應鏈管理的基礎，更好的管控企業運營的前端。作為整個供應鏈上處于主導地位的汽車制造企業，將通過協同式供應商關系管理體系的建立和運行，與供應商形成共識，密切合作，建立長期戰略合作伙伴關系，共同發展，實現共贏。15供應商關系管理體系SRM采購通則供應商信息庫供應商平臺供應商目錄日常綜合評價價值雙贏目標競爭實力（性價比）綜合實力（QCDD、分級、分類）基礎資料(廠家、產品、新技術、供應商地圖)確立共同合作框架協同式供應商關系管理體系供貨能力QCDDS16供應商關系管理體系SRM的運作1、商務基礎——采購通則、供應商手冊采購通則包含7個方面：采購商務、產品開發、知識產權、質量保證、物流交付、售后保障、投訴補償平等協商、共同遵守雙贏的戰略合作關系保護雙方的利益，規范雙方的行為供應商手冊：介紹運作模式和管理方式流程、規程、模版2、供應商信息庫供應商地圖

對供應商信息的收集、整理、歸類、編碼、更新，建立適合企業自身的供應商信息庫，可以隨時掌握供應商的基礎信息、能力、發展趨勢、供應商與自己的匹配程度、互補程度、可否作為培養目標、可否進入供應商平臺、可否建立長期合作關系等項目，完整的信息可以顯示供應商的基本實力，可以從中初步選擇和提煉可以相互合作、具有協同潛力的供應商。供應商地圖的建立是在供應商信息庫的基礎上對特定產品市場環境、供應商市場地位、地理位置等信息進行整理和分析的結晶，它并不僅僅包括地理的概念，是為方便選擇供應商而制作的對比分析圖表17產品數據庫同行和相關行業發展趨勢競爭對手的狀況和動態零部件和總成的信息零部件和總成成本分析目標價格價格標桿的建立供應商培育和認證

QCDD標準多部門、多層次、多輪次標準化、模版化作業定性和定量相結合、量化處理供應商培育規劃分類、規劃、進程供應商選擇與培育指標：實效型指標、能力型指標、關系型指標、約束型指標評價指標量化：機遇實現能力的互補性評價模型，運行適應性的一致性評價模型，管理與文化的兼容性評價模型，標桿對比法選擇過程：初選、精選、組合優化、協同式彈性管理供應商培育：開發性培育、運作性培育18供應商關系管理體系SRM的運作供應商平臺供應商平臺的建立有三個目的：一是信息匯集、資源整合；二是將合格的供應商放入供應商平臺，以便比較各供應商的強勢和弱勢及更快捷、更方便地選擇所需的供應商；三是作為后續產品選擇供應商的來源

供應商平臺進入程序和管理

供應商目錄編碼、分類、進入、管理

19在協同式供應商關系管理體系中導出供應商平臺管理20在協同式供應商關系管理體系中導出供應商進入供貨階段的運作程序供應商關系管理體系SRM的運作21供應商關系管理體系SRM的運作供應商目錄

供貨供應商目錄明確劃分出實質性供貨和產生經濟關系的供應商，它的建立為采購和供貨管理提供依據，為日常供應商綜合評價提供依據，明確管理和監控的程度，具有明顯和快捷的查詢服務，定期更新和擴容。建立供貨供應商目錄，有利于對供應商的管理和監控，減少管理和監控過程中的人、財、物的花費及可能出錯的概率。建立供貨供應商目錄，對潛在供應商、初選供應商、預備供應商等有了明確的區別，企業內部各部門可以準確地按目錄所列供應商和相對應的車型組織采購、管理和監控，培育各層次的供應商，并據此組織對供貨供應商日常綜合評價評價QCDDS對供應商供貨能力和業績的評價對供應商的再培育激活供應商的提升意愿合理配置資源，發揮其最大效力形成戰略合作伙伴的依據22供應商QCDDS日常綜合評價基本原則

提高管理的有效性，對供應商再培育交互式溝通促進供應商的持續完善，建立考核機制共建有競爭力的供應商平臺建立共贏式長期戰略合作伙伴關系基準化透明化公開公正共同參與供應商QCDDS日常綜合評價定義與范圍

考評項含義責任部門Q——quality質量保證質量保證部C——cost成本商務采購部門D——development研發及改善乘用車技術中心、制造技術部D——delivery交貨履行SCMS——service服務保證質量保證部、采購部門、乘用車技術中心、制造技術部23供應商QCDDS日常綜合評價權限分配和數據

評價部門部門評價項及分值子項分值采購總部成本（30分）成本評分25＂降成本響應度5＂質量保證部質量（30分）質量評分20＂改善響應5＂質量服務5＂SCM部供貨（30分）生產供貨15＂備件供貨5＂改善響應5＂供貨服務5＂技術中心制造技術部技術開發、改進能力（10分）10＂

合計Total100＂24供應商日常綜合評價體系的建立—評價流程25供應商QCDDS日常綜合評價供應商立項整改基準定義

責任部門對應項目整改范圍低于值說明材料采購部、零部件采購部月度總分＜75％月度總評分低于75分列為全面整改對象質量保證部Q＜70％【質量】總分20分，低于14分、【質量改善】總分5分，低于3.5分、【質量服務】總分5分，低于3.5分，均分別列為單項整改對象材料采購部C＜75％【成本評分】總分25分，低于18.75分，【降成本響應】總分5分，低于3.75分，均分別列為單項整改對象零部件采購部C＜70％【成本評分】＋【降成本響應】合計分（總分30分）低于70％（21分）列為單項整改對象乘用車技術中心D≤30％每月單項總分10分，設單項基礎分為5分，單項分≤3分，均被列為單項整改對象制造技術部D＜75％總分10分，低于7.5分被列為單項整改對象SCMD＜80％【生產供貨】總分15分，低于12分、【備件供貨】總分5分，低于4分、【改善響應】總分5分，低于4分，【供貨服務】總分5分，低于4分，均分別列為單項整改對象注：【S】已包含于【Q】、【C】、【D】中。26供應商關系管理體系SRM的運作供應商QCDDS日常綜合評價供應商獎勵與懲罰

獎勵1、新車型時優先發包；2、每年年底表彰零部件、材料10家優秀供應商，并給予獎勵。懲處立項改善供應商向公司相關部門及會議通報綜合評價的基本情況，對整改延時、整改措施不利及連續二個月出現整改問題的供應商向采購委員會報告并提出預警，并結合【采購通則】處罰。特別關注供應商列入特別關注名單的供應商公司領導必須每月參加公司生產說明會，屆時進行《供應商特別關注名單》的通報。向PSSC、MC重點報告，進行重點監控。向PSSC建議此類供應商新車部件發包時將給予扣分。結合【采購通則】處罰，另外對多家供貨的調整供貨比例。黃牌供應商向供應商的母公司通報，并將問題匯報至東風、日產高層及PSSC領導。由PSSC會議決定是否可再向其發包新車型零件。紅牌供應商向公司高層領導報告，向PSSC報告，由PSSC會議決定處罰方案（含列入淘汰行列，今后不得供貨等）。1－2個月3－5個月6－8個月8個月以后立項改善供應商特別關注供應商黃牌供應商紅牌供應商27供應商關系管理體系SRM的運作供應商QCDDS日常綜合評價結果報告機制

1、每月向PV相關業務部門通報；2、每月在公司生產說明會向供應商通報；3、每月通過E-mail向供應商通報具體評分情況；4、每月度向采購總部長報告；同時結合【采購通則】進行資金上的處罰28供應商關系管理體系SRM的運作采購委員會制度負責采購業務的領導牽頭相關部門參加：研發、制造、品保、采購制定公司采購戰略，確定采購運作方案協調采購運作中的相關議題和項目批準《采購通則》、供應商平臺、供應商目錄對供應商的表彰和懲處明確組織運作方式信息庫供應商地圖QCDD考查供應商目錄QCDDS日常綜合評價供應商平臺選擇計劃RFQ發行RFQ評價供應商選定PDT控制PO發布價格合同輛份成本降成本控制PSSC291、風神汽車公司的應用案例風神公司中間倉庫國內供應商襄樊工廠花都工廠國外供應商中間倉庫專營店專營店KD件原材料零部件備件備件庫分析市場競爭環境風神SRM七步運作確立選擇目標建立評價標準建立評價小組供應商參與評價供應商實施供應鏈合作五、SRM運作案例國際化的合資汽車公司信息系統構建結合雙方優勢、成功的管理模式和系統結合發展規劃和中國的國情協同式供應商關系管理方式的應用擴展協同式供應商關系管理框架下的信息系統構建30供應商基本信息管理建立供應商評價體系推行國產化率，達40%90%供應商由日產直接導入業務發展現狀階段合資初期(磨合年)過渡期(東風日產年)穩定期(超越年)發展期(跨越年)2004年2005年2006年2007年……商務降成本技術降成本戰略采購目標年度降成本貢獻率完善供應商信息，加強供應商情報收集；PT納入供應商綜合評價體系，同時向供應商通報整改單，加強雙方溝通；協同技術部門，推進技術降成本；國產化率達80%建立供應商信息庫，加強收集供應商技術、研發及股本關系等情報收集；參與A平臺車型的發包計劃評價數據初步納入供應商培育與選擇的依據之一；推行CSP、VA/VE管理國產化率達90%注解：CSP：鋼材集中采購VA/VE：技術降成本★更多關注與供應商的商務談判★逐步關注整體供應鏈價值增值；★關注供應鏈價值協同；SRM運作案例31供應商信息庫供應商地圖潛在供應商培育規劃供應商QCDD考察與交流提出發展方向與整改要求審批供應商平臺供應商日常綜合評價新一版供應商平臺淘汰不合格供應商NoYes材料供應商管理體系簽訂采購通則表單名稱：《東風日產乘用車公司潛在供應商調查表》表單/圖表主要內容及格式企業基本情況股本關系股份企業名稱股份比率國家名稱地址資產人員聯系主要產品主要客戶技術來源產品名稱產品規格產品型號生產能力原材料認證體系原材料來源/包裝情況質量保證能力工程保證能力供貨保證能力企業規劃新技術、設備情況發展規劃情況最終結論結論描述所屬等級所屬等級說明：A：是國際大公司且有供貨能力B：是國內合資公司且有供貨能力C：是國內公司且有供貨經歷D：是國內公司且有供貨能力

SRM運作案例32

SRM運作案例供應商信息庫供應商地圖潛在供應商培育規劃供應商QCDD考察與交流提出發展方向與整改要求審批供應商平臺供應商日常綜合評價新一版供應商平臺淘汰不合格供應商NoYes材料供應商管理體系簽訂采購通則表單名稱：《東風日產乘用車公司潛在供應商QCDD調查表》表單主要內容及格式總體情況企業知名度市場地位地理位置質量體系評價質量體系認證情況質量過程控制產品質量認證成本評價成本可持續降低情況研發成本控制價格構成情況供貨評價生產能力情況產品可靠性生產