成就世界級軟件企業用信息技術推動商業和社會進步用友軟件股份有限公司陳旺年2011年2月IT規劃與管理咨詢實施方法論陳旺年

【工作經歷】2003.10-2010.9北大縱橫管理咨詢公司—高級項目經理2001.11-2003.9北京捷盟管理咨詢公司—項目經理

2000.9-2001.10（財政部）通用科技有限公司總經理助理

兼企業發展部經理1999.8-2000.08北京新晨計算機集團人力資源部高級經理、

投資發展部總經理1997.9-1999.8北京當代商城實業公司企業管理部副部長1986.8-1997.9中國自動化控制系統總公司—事業部副部長【專業領域（含專業成果）】

十年咨詢經歷，為四十家國有、民營等企業提供管理咨詢及信息化規劃服務

專業領域:集團管控、組織運營、人力資源、發展戰略、企業文化等

行業領域:制造、電力、石油、煤炭、化工、IT、軍工、科研、商業、房地產等【崗位及聯系方式】IT規劃與管理咨詢事業部專家手機箱：chenwn@【專業資質】

國際注冊管理咨詢師CMC、高級工程師【教育背景】

清華大學·經濟管理學院MBA

合肥工業大學計算機應用學士【項目經驗】（包括但不限于）寧波軌道交通集團公司管理信息化規劃攀鋼集團—礦業公司戰略明晰、組織結構與業務流程、信息化規劃中國航天科技集團﹡四川航天工業總公司集團管控、組織結構、業務流程、人力資源中國兵器集團﹡西安秦川發展集團集團管控（母子公司管理）、組織結構企業重組、業務流程、人力資源中國電子集團﹡第54研究所管控模式、組織結構、人力資源株洲自來水公司企業戰略、組織結構、人力資源、企業文化中國華電煤業集團薪酬體系改革、目標計劃管理、績效體系設計及輔導實施河北鑫科集團企業戰略、集團管控、組織結構、業務流程、企業文化中國南方電網﹡貴州電網公司績效管理體系建設與實施輔導中國石油﹡吐哈油田公司制度體系建設安徽盛通置業股份有限公司戰略梳理、組織結構、業務流程北京城建集團﹡道橋公司法人治理、組織結構山東中煙工業公司﹡青島卷煙廠一流管理模式設計中國專利信息中心崗位績效工資改革導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理汽車駕駛的發展：數據顯示→狀態提示→智能輔助車速里程表、轉速表、機油壓力表、水溫表、燃油表、…各式各樣的指示燈或警報燈，例如冷卻液液面警報燈、燃油量指示燈、清洗器液面指示燈、充電指示燈、遠近光變光指示燈、變速器擋位指示燈、制動防抱死系統(ABS)指示燈、驅動力控制指示燈、安全氣囊(SRS)警報燈等ACC自適應巡航系統、LaneAssit車道偏移警示、ParkAssist智能駐車輔助系統、RearAssist倒車影像、EPB、AUTOHOLD功能等極為豐富的智能輔助系統信息化直接作用管理與信息化信息化是應用計算機硬件、軟件和通訊技術搭建網絡，實現數據的采集、傳輸、存儲和分析應用的電子化及生產經營管理流程的程序化數字化可視化，達到提升企業全過程管理水平的目的。管理企業就象駕駛一輛汽車，信息系統就是把汽車運行過程中的各種數據顯示在儀表盤上，并提供狀況分析和輔助駕駛策略支持（智能駕駛），幫助駕駛者更安全便捷有效地駕駛從獲取的數據中，掌握企業運行狀態、找出企業運作的不足和原因，為管理層提供改進的決策支持，最終服務于企業的經營決策管理企業好像駕駛一輛汽車企業管理與信息化竟爭力顧客競爭變化

Customer

Competition

Change思想上的革命組織流程重組顧客需求瞬息萬變技術創新不斷加速產品生命周期縮短市場競爭加劇手段上的更新更好、更快、更便宜企業為什么要信息化？8傳統手工管理難以解決的問題

任務吃不了，能力吃不飽生產不均衡，物流不通暢加班又突擊，質量不穩定

短缺不配套，交貨不按期生產周期長，生產效率低庫存數量大，資金缺又緊成本失控制，盈虧道不明信息不共享，數據不統一管理不規范，責任難分清

市場摸不準，決策少依據環境變化快，應付急又疲企業為什么需要信息化同時，管理信息化容易成為“短板”提高科技含量提升管理水平產品研發設計CAD輔助制造CAM集成制造CIMS輔助工藝CAPP輔助工程CAE……集團化管控全局化協同流程化運作財務業務一體化業務管控一體化內控與風險戰略執行、反饋價值鏈分析決策支持“數字化、信息化”的兩個支撐面信息化僅僅是IT技術導致出現“IT黑洞”，IT應用很難取得成功IT系統模擬手工處理流程，各自為戰、出現信息孤島，難以取得效益和效率的提升信息化依托管理體系利用信息技術全面優化業務流程，實現IT支撐下的流程管理和數字決策。IT是管理思想和管理體系的載體，本質上是管理變革的過程信息化承載企業文化信息化聚焦到企業核心價值，改變企業的商業模式，構成核心競爭力。打通與企業最高層領導的壁壘，徹底改變業務流程和工作習慣、行為方式，形成持續創新的發展模式信息化體現為工具信息化企業企業信息化企業信息化建設不僅僅是IT技術問題，更是通過IT技術推動的一場管理革命信息化流程優化未來業務及管理體系流程改進自動化傳統的管理咨詢方法實施關鍵應用軟件，優化核心流程，推動轉型持續的改進？加速規劃傳統的IT技術方法信息系統建設一般有三種模式，在以往的信息化建設中往往出現偏差用友的服務—知行合一：既能優化提升管理又能有效實施落地傳統的管理咨詢更多的是階段任務式，提交咨詢方案但幾乎不負責實施，更不必對實施的結果負責用友的宗旨是做客戶信賴的長期合作伙伴，用友的咨詢方案不僅會落實到信息化實施，還要長期服務，更好地保障客戶價值融通的“IT+管理”持續提升建設方法

采用預先規劃、關鍵應用先實施、貫穿流程優化的持續改進，可以很好地避免業務與IT脫節、信息孤島、IT投資有效性等問題，充分發揮IT技術的作用，這條信息化建設路徑基本成為集團企業信息化建設的共識。融通中的“融”是指融合IT與管理，“通”是指貫通企業縱向的高中基三層與貫通企業橫向的各部門各業務單元以及企業與上游供應商下游客戶的價值鏈，實現持續提升管理信息技術管理是企業信息化的動力和歸宿信息是企業信息化的基礎內容信息技術是企業信息化的基礎設施信息系統信息系統由管理、信息、技術三方面構成，管理是出發點和落腳點用友22年的發展歷程與追求印證了信息化的發展進程財務軟件供應商ERP軟件供應商管理軟件供應商（亞太地區最大、水平產品最全）管理整體解決方案供應商專業化服務全球前三的管理軟件與移動商務供應商全球領先的管理軟件與移動商務供應商導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理對于一個基于信息化的企業集團來說，其主要的管理活動有以下三個層次業績評估系統企業戰略計劃和執行監督和評估激勵和反饋建立目標和評估體系關鍵績效指標績效評估數據篩選和轉換數據庫決策支持

系統數據采集管理信息查詢系統在線分析流程OLAP知識管理系統供應鏈

管理系統客戶服務系統企業資源規劃系統交易中樞系統需要各分系統互聯互通、數據共享統一規范的編碼是實現內部信息共享的基礎機構崗位人員編碼。包括組織機構編碼、編碼編碼、人員編碼、用戶編碼、職務級別和崗位編碼、外部單位編碼。財會編碼。包括會計科目編碼、現金流量編碼、線路站點編碼、概算單元編碼、標段編碼、資金用途編碼、報表編碼、憑證編號編碼、收支項目編碼、預算表樣編碼。計劃合同管理編碼。包括運營計劃編碼、建設進度計劃、合同編碼。物資倉儲與運營資產、設備編碼。包括運營資產與設備編碼、備品備件編碼、設備故障編碼、倉庫編碼、物資編碼。工程建設管理編碼。包括拆遷對象編碼、招標項目編碼、工作聯系單編碼、計量申請編碼、支付申請編碼、檢查工作編碼。綜合管理編碼。包括公務編碼、會議記錄編碼、商業資源編碼唯一性原則標準化原則規律化原則可擴充易修改原則管理信息化總體應用架構可以概括為“一個協同，兩套體系，三層平臺，N大應用”總體架構協同各業務線企業高層、中層及基層員工都能在信息化獲得相應功效中層干部高層領導基層員工便利地獲取信息大大減少手工錄入數據整理和統計效率極大提高資料文件管理自動化計劃預算管理便捷即時便于推進基層作業的程序化規范化及時準確把握工作進展方便部門間工作銜接和協作推進降低為向高層匯報搜集統計分析的工作量及時準確掌握一手數據掌握整體業務進展情況跨部門跨業務的數據整合智能圖示化預測分析、預警提示流程審批和公文請示等的批復通過決策支持系統可以有效利用企業積累的數據；洞察企業存在的問題;直觀反映，透視經營；實現多業務，多系統的數據整合；最終提升決策的科學性，使得決策層站的更高，看的更遠綜合決策支持中心數據庫工程項目管理系統運營管理系統資產管理系統財務管理系統…信息系統層次關系革新管理思想增加管理手段引發組織調整提高管理效率增強管理功能①通過計算機網絡，部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易，上下層之間信息的傳輸更加迅速；②總部能更加容易控制分公司的業務活動，分公司的不透明性因素在減少，決策失誤在減少；③更容易收集到客戶的產品需求信息、競爭對手的信息和其他市場信息，有利于生產計劃和銷售計劃的制訂；④促使把面向人的管理轉變為面向目標的管理，充分調動員工的工作積極性和激發員工的主觀能動性；⑤實現物流(服務流)、資金流、信息流的統一，改善物流各環節，邁向零庫存管理；⑥各種參考數據唾手可得，領導的決策水平空前提高通過信息化在企業管理方面的作用（一）在沒有計算機網絡的時代，要有效地實現跨國域或地域的管理是難以想象的，而今天，通過計算機網絡和運行其上的應用系統，可以高效、便捷、經濟地管理跨國域或地域的子公司。公司總經理坐在計算機前可以快速對外地子公司下達指令和及時了解外地子公司當天的運營情況通過信息化在企業管理方面的作用（二）革新管理思想增加管理手段引發組織調整提高管理效率增強管理功能縱橫交錯的計算機網絡改變了信息傳遞的方式，使其由階梯層(等級)型逐步變為水平(自由)型，與信息傳遞方式緊密相連的管理組織結構也就從尖頂的“金字塔”型變成扁平的“矩陣”型，組織結構扁平化意味著打破部門之間的界限，任命跨職能部門的任務團隊。同時，高層決策者與基層作業者直接聯系的方式增多，基層作業者根據實際情況及時進行決策的機會增多通過信息化在企業管理方面的作用（三）革新管理思想增加管理手段引發組織調整提高管理效率增強管理功能通過信息化在企業管理方面的作用（四）增加管理手段。計算機網絡以及建立在其上的信息系統正在成為企業管理的重要戰略手段和企業文化的一部分。多媒體和綜合業務數字網（ISDN）的利用，可以使企業通過聲音、圖象和文字來近地或遠程控制產品生產或服務提供的全過程，從而減少產品的不良率和提高顧客的滿意程度革新管理思想增加管理手段引發組織調整提高管理效率增強管理功能通過信息化在企業管理方面的作用（五）企業信息化進行到一定階段必然會引發企業管理機制的變革和業務流程的重組；再者，ERP等計算機應用系統本身是一種先進管理思想的載體，它要求企業進行相應的組織機構的調整或業務流程的重組。這兩者的相互作用將幫助企業進行“企業再造”和“管理重塑”。另外，知識經濟的來臨和信息技術的日新月異，促使企業意識到自身是一個“學習型組織”，有必要把自我改造和員工的培訓作為管理的一項重要內容，以適應迅速變化的環境、求得有效的生存和發展空間革新管理思想增加管理手段引發組織調整提高管理效率增強管理功能導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理信息化是現代企業的管理體系有機組成部分管控模式管理流程、工作標準、職責管理指標體系及評價方法企業文化建設財務管理人力資源工藝技術生產組織質量設備及動力

…信息化機制屋頂橫梁綜合管理支撐立柱業務管理支撐地基愿景-戰略借助IT規劃+管理咨詢來推進信息化建設是一種有效的選擇戰略理解管控定位組織流程優化信息化戰略信息系統規劃信息系統選型信息系統評估信息系統實施信息化咨詢規劃常規管理范疇IT技術范疇IT現狀評估與需求分析IT藍圖設計IT實施規劃與投資預算31以事實為基礎通過結構性的思維管理咨詢-概述為企業解決管理問題

管理咨詢是幫助管理者和組織，通過解決管理和經營的問題，鑒別和抓住新機會，強化學習和實施變革以實現組織目的和目標的一種獨立的、專業性咨詢服務。32管理咨詢-價值從外部審視企業，發現內部看不到的問題解決實際的管理問題增強企業解決問題的能力借助管理咨詢說出自己不能說的話、做出自己不能做的事使企業的管理更專業、更規范更新觀念\轉變理念，推動管理變革其他價值：高度的敬業精神公正的評判眼光嚴格的自我約束33管理咨詢-分類戰略管理咨詢組織流程咨詢人力資源咨詢企業文化咨詢信息化咨詢財務管理咨詢市場營銷咨詢供應鏈管理咨詢物流管理咨詢質量……綜合專項管理咨詢常規內容范圍分類主要內容、范圍發展戰略外部環境分析、內部資源能力評估、核心業務分析、整體戰略（愿景或戰略目標/業務定位/競爭戰略）、戰略實施（業務戰略/戰略階段重點及關鍵要素）、戰略支撐（組織/人力/文化等職能戰略）、實施建議組織管理管控模式、組織結構、職責/權限、業務流程、制度體系、工作標準人力資源人力資源規劃、招聘培養、薪酬激勵、績效考核、培訓發展、崗位管理與異動管理、能力素質模型及領導力企業文化（愿景使命）、價值觀體系、企業精神、經營管理理念、戰略思想、職能管理原則、行為規范、文化推廣信息化IT需求、藍圖設計（IT戰略及指導原則/整體藍圖/應用系統架構/IT技術體系規劃/信息安全規劃/系統集成規劃/基礎架構及數據中心）、編碼規范、實施規劃、投資預算

中國還沒有形成成熟的職業經理階層，眾多企業靠經驗管理，而不是靠科學管理。因此，咨詢師不僅要做管理的設計者，還要做指導者。醫生診斷企業管理問題設計師設計科學的咨詢方案教練員輔導企業推動實施借助于管理咨詢可幫助企業進行管理提升導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理企業在不同發展階段面臨不同的經營管理問題（成長的煩惱）創業階段集體化階段規范化階段精細化階段創造性指明方向外部環境促使戰略選擇產業規模擴大推動組織新變革危機：需要領導危機：需要加強基礎建設和規范化管理，有效執行、提高效率危機：需要解決戰略管理、培育競爭力、構建創新體系、增強快速反應能力危機：需要持續鞏固和提升競爭力、保持活力效率、適應市場化產業化集團化發展開創性企業生命周期示意圖經驗與探索

(組織創始階段)管理規范(組織規范階段)產業決策(組織轉型階段或組織擴張階段)企業變革(組織再造階段)？不同階段面臨不同的管理問題創業管理一般管理管理趨勢打破均衡。正是由于有了這些不平衡，才會形成強烈的勢能和動能。而一旦創業成功，組織本身就會產生歸于平衡的要求。維持均衡。管理手段人締造制度。企業從人治到法治，機動性讓位于規律性，人遵從制度。管理特性企業家精神。創業期遇到的多是不確定性、非常規問題，貴在眼力和勇氣。那種洞燭先機的遠見，大刀闊斧的風格，當機立斷的膽識，明顯地體現為企業家精神。在相當多的情況下，在跨過一道道溝塹，稍一遲疑——就會掉下深淵。過分追求精細和穩妥，反而會精而不確，穩而無當；經理人素質。則要講究慢功細活，貴在耐心與精細，這個時候，棋到中盤，細膩方顯出功力，方經理人的素質上升為成功的要素，許多能能征慣戰的企業家會越來越感到不適應，主動或被動讓位給經理人。興兵之策安邦之略企業形成一個完整的價值循環為標準。也就是供產銷流轉大體正常，收入支出基本平衡。企業什么時候需要管理提升當企業管理者預感未來競爭激烈，企業可能有潛在風險時；當企業管理者決心通過管理提高品質和改善服務時；當企業經濟效益雖然良好，但管理者感到需利用良好時機爭取企業追求卓越時；當企業需要進行綜合診斷，以系統化地明確存在的問題時；當企業迅速膨脹，感到對大型企業或集團企業的管理不能再用傳統型經驗方法領導時；當企業需要對整個組織進行“再造”和改善各項職能時；當企業需要加強進入市場能力時；當企業需要整體改善企業文化與管理制度結合以形成強大動力時；當企業需要加強全員培訓以提高員工素質時；當企業需要作管理上的局部改善時企業要注意發揮“外腦”智囊的作用市場的變化增加了企業家決策的難度需“外腦”助力企業家自身的素質需“外腦”優化管理的科學化需“外腦”規范企業發展的關鍵時刻需“外腦”把關企業家事務纏身需“外腦”幫忙換個角度看問題需“外腦”參謀防決策主觀片面需“外腦”平衡當本公司研究設計人員太忙，不能使他們總是進行超負荷工作，故需要外部幫助；當公司內部對一件工作意見不一致，無法進行評定，經理和經營人員互不信任，這時需要外部咨詢，聽取比較客觀、不帶偏見、沒有顧忌的意見，以便再審慎地決策；當一項工作需要在公司內部匿名保密地進行時，一般利用咨詢服務更為方便；當需要開辟一個新市場，而本公司從未經營過，需要利用咨詢公司的幫助。總之，“省時、省人、專業、客觀、有效”是聘請咨詢服務的直接效果國外大公司為什么還要向咨詢公司要求咨詢服務專業性建議性管理顧問的職責是提出高度客觀的建議，并沒有權力決定或實施變革，真正作出決定的是企業的高層管理者。獨立性管理顧問公正地、真實地、坦率地、客觀地、不顧及任何個人得失地建議企業經營者該做些什么。長期性管理顧問不僅僅為企業經營者提供戰略的建議，并且參與到具體的實施工作中。同時，管理顧問將一直關注著企業的發展，一旦企業出現其他管理和經營問題，管理顧問將再次繼續幫助企業解決問題。管理咨詢能夠為解決管理和經營中的實際問題提供技術知識和技巧。顧問的屬性導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理規劃咨詢基本程序（用友規劃咨詢實施五步法）前期準備組建團隊明確任務編制計劃項目調研信息收集訪談調查問題診斷分析研究提出假設探尋思路溝通求證方案設計撰寫報告匯報評審交付確認輔導實施協助實施運行指導持續跟進45客戶希望達到的位置明確問題客戶目前的位置解決問題溝通解決問題的方案組織想法制定研究計劃分析獲得的信息產生想法以問題作為關注點

研究原則

以伙伴關系共同解決問題客戶團隊成員積極參與經常討論、頭腦風暴、專題會議綜合以事實為依據得分析與商業判斷盡力挖掘不容置疑的事實利用公司的行業知識和客戶管理人員的判斷與決策制定者進行連續的相互磋商每4-5周對成績進行一次回顧每周與CEO會談一次無需驚奇決策制定者必須參與結果組合盡早集中精力于實施通過學習掌握技能合適時，進行指導團隊方針團隊中智慧沒有（行政）級別團隊會議是分享建議與提出假設的關鍵時刻任何人都應出席所有的團隊會議每個人都必須按計劃完成團隊會議中的事項每個人都應公開自己的想法誰都不害怕提出富有挑戰性的假設需保密的問題應只限于團隊成員知道工作團隊在組織中將會得到完整而開放的信息，從而保證工作順利進行我們為高層管理服務，從而允許得到任何相關信息客戶團隊成員應使人們在分享信息時感到舒暢團隊中的成員都應毫不猶豫地要求進一步的解釋解決問題的思路根據事實以假設為導向進行有結構的邏輯推理邏輯思維：又叫理論思維，它是人們在認識過程中借助于概念、判斷、推理等思維形式能動地反映客觀現實的理性認識過程。常用的邏輯思維過程包括分析與綜合、分類與比較、歸納與演繹、抽象與概括結構化思維：核心在于對問題進行正確界定的基礎上，進行科學的分類，并對重點環節加以解決。經典的結構化思維示例內容老子《道德經》：一生二，二生三，三生天下道生萬物，初使化生為一，一化生為二對立體，二對立體化生為三（即形而上之有），三生萬物（即有生萬物）。萬物抱負陰陽二對立體，以“氣”之動使陰陽相互激蕩而形成均衡和諧狀態。毛澤東：手書的濟南戰斗指導就目前局勢看，關于濟南的戰斗，無非三種情況。第一種情況，我軍先于敵軍到達濟南；第二種情況，我軍與敵軍同時到達濟南；第三種情況，敵軍先于我軍到達濟南。然后一一講述每種情況下我軍應如何展開戰斗。一個示例開車從A地送一批貨物到B地，路過一個限高2米的山洞，但車子連貨物有2.05米高怎么辦？？？？示例：非結構化思維方法a.比貨物搬下來，分幾次運過去

b.重新排練貨物，讓它不再超高

C.給車子的輪胎放一點氣，降低整體高度

D.換一個底盤低一點的汽車

D.把山洞拓高一點

E.把地挖深一點

F.找一條路繞過山洞

G.雖然標的是限高2米，但說不一定，硬闖過去試試……示例：結構化的思維方法送貨不過山洞過山洞繞道走換其它交通工具(輪船、飛機）給輪胎放氣換底盤低一點的車子車輛山洞把山洞拓高一點硬闖貨物卸貨，分幾次運重新調整貨物擺放，讓它不再超高周圍無處不在的結構化思維數學里叫快速建模語文里叫明線暗線物理里可叫方程式化學里可叫分子式計算機可叫流程圖工作中叫綱舉目張生活中叫統籌安排管理咨詢叫方法論工程領域叫甘特圖股票市場叫K線圖藝術中叫風格流派PPT里叫化文為圖了解結構化思維的基本特征結構化的核心在于對問題進行正確界定的基礎上，進行科學的分類，并對重點環節加以解決。顧問的工作方式聚焦具體問題從假設入手，建立分析結構分析問題彼此聯系，不斷縮小問題范圍給出可能方案，讓客戶自己選擇結構化思維的用處結構化分析結構化表達結構化展示培養結構化思維能力建立假設的能力建立框架的能力尋找論據的能力自圓其說的能力是否使我們接近競爭對手？我們是否應該把首次購買電腦者作為目標客戶之一？是否與我們的目標細分市場一致？是否使我們在市場上與眾不同？產生的費用？潛在的銷售額？是否與品牌形象一致？可否保持我們的競爭性？總的市場規模是多少？我們可能的市場份額？增加的營銷及銷售費用？增加的運營費用？問題子問題子-子問題首次購買者的戰略是與企業總體相一致？首次購買者對我們是否是可獲利的？問題樹（IssueTree）是幫助解決問題的最有效的辦法之一56一棵好的問題樹（IssueTree）分類合理（獨立、完全MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive）邏輯性符合實際洞察力問題分解，直到清楚所需要的信息為止互不重復沒有遺漏57最終假設最初假設解決方案問題假設會不斷被否定，新的想法會不斷出現2023/2/358Value

ofIdeas頭腦風暴（BrianStorming）可有效地幫助產生各種想法提前作準備了解背景準備/說明進行歸類整理解釋歸類細化不批評多多益善延伸、組合、交叉確認含義專人作記錄舉例來說，企業經常會遇到如何提高執行力與增強管控力的問題、且困惑于如何處理二者關系管控模式、組織機構業務流程與管理流程權限劃分、職責界定管理制度目標計劃體系考核激勵機制管理能力-管理人員操作技能-工人企業文化-引導支撐快速發展做大做強自身需求外部環境股東期望高效運作執行力優化設計管理體系和推進管理提升活動,既是提高執行力的需要,也是管控力的保障在管控模式確定后，科學合理的流程可以為企業打通經脈，提高運營績效分析管理業務活動確定流程內容設計標桿瞄準研究繪制流程圖分析理解流程分析研究問題所在挖掘本質設計并實施流程改進搜集運行信息界定流程接口精調流程改進明顯之處流程設計/優化流程優化設計有兩種方式：梳理優化、重新設計梳理優化重新設計在研究和描述企業現有業務流程的基礎上進行梳理優化現有流程有一定合理性，但效率不高，有的難以實現有效控制有的明顯可以精簡或調整，需要進行梳理優化從一張白紙開始構建企業的業務流程，構建過程中可以參考相關企業的管理水準隨著管理模式的變化，原有職能發生了根本變化或出現了新的職能，相應的工作程序需要重新設計含義適用接下來就是要建立目標-計劃-績效指標三位一體的目標計劃管理體系，確保戰略落地目標績效指標計劃希望取得的效果或達成的程度保障目標實現而必須采取的步驟和方案用來具體衡量和考量評價實際結果的標準、尺度或程度目標計劃管理是企業一項系統工程，長遠發展目標與年度目標、計劃及績效指標是一個有機整體。科學構建有利于確保對戰略目標的實現、提高績效考核實效性、完善激勵約束機制獲得客戶滿意和忠誠是企業可持續發展的關鍵，企業的戰略目標轉化為以客戶和市場導向為依據的具體目標，是績效管理的動因企業的可持續發展顧客忠誠顧客滿意為顧客創造價值帶來收益優質的產品與服務企業人力資源系統人力資源產品服務員工需求滿足個人價值實現員工滿意員工生產率與素質企業經營價值鏈經營客戶經營人才流程最終靠人來執行目標最終靠人來實現人力資源管理服務于企業發展目標使命與愿景發展戰略階段目標與策略對員工要求員工職業發展核心價值觀績效與薪酬人力資源開發與管理體系組織發展和員工發展相結合的績效管理體系是激勵員工的根本動力，實現組織目標的重要手段組織的使命

組織發展戰略

組織的目標

部門的目標每個職位的責任

個人績效部門績效組織績效資金、人員、技術、信息支持通過績效目標的設定過程，組織的目標被有效地分解給各個業務單元和各個員工通過對團隊和個人的績效目標的監控過程以及對績效結果的考核，組織可以及時發現阻礙目標有效實現的原因，并加以解決績效考核的結果可以為員工的報酬分配、崗位調動、職位晉升、培訓、發展提供有效的信息績效管理過程從傳統意義上講，績效管理屬于企業人力資源管理的一個部分。但是，從90年代開始，績效管理已上升成為企業管理的核心企業管理在人力資源的體現其核心就是價值管理：價值創造、價值評價與價值分配構成薪酬考核的內在聯系價值創造企業的生存和發展取決于創造了多少價值創造價值的多少直接決定了薪酬總額的多少，即薪酬這個“蛋糕”的大小價值評價每一位員工都參與了價值創造的過程那么每一位員工都應該參與價值分配問題在于怎樣評價員工創造價值的大小或多少員工創造價值的多少直接影響了薪酬總額這個“蛋糕”的切法價值分配根據員工所作出的貢獻，進行價值分配，即體現為薪酬薪酬政策必須起到有效激勵和約束的雙重作用，同時適當兼顧公平67管理咨詢-過程-項目計劃任命項目經理組建項目團隊內部的項目啟動會編寫項目計劃重新確認項目范圍、目標雙方就項目計劃達成一致項目雙方正式的啟動會項目過程68管理咨詢-過程-調研分析訪談訪談目的確定被訪談人、訪談提綱訪談顧問：至少兩個，一個提問、一個記錄盡量記下所有談話、充分利用記錄表格問卷調查確定調查的目的、確定被調查人設計發放問卷診斷框架了解客戶面臨的問題和追求的目標、識別關鍵影響因素提出的問題與客戶希望達到的目的和結果之間的關系，弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力診斷報告需求分析階段結束的重要工作成果提出存在的問題和相應的解決方案（不是最終報告，但重要且有價值）項目過程69信息資料收集分析與結論方案設計項目進展管理咨詢-過程-調研分析（續）需求分析與項目進展的關系方案執行項目過程70管理咨詢-過程-方案設計討論方案選擇至少３套方案，最理想但投入較多的、投入最小的方案、平衡方案和客戶充分溝通充分考慮各方案限制條件最終方案是由客戶選擇的咨詢報告出色的咨詢報告具備的３個標準：目的明確便于撰寫和閱讀內容新穎項目過程71管理咨詢-過程-方案執行方案執行項目的最終結果是客戶將咨詢方案付諸執行。執行的最終責任在于客戶，不是咨詢顧問。客戶可以選擇咨詢顧問是否參加執行咨詢顧問需要提出適當的執行建議咨詢結束以專業的方式結束咨詢合同中明確定義項目在什么情況下結束理想的結束狀態是雙方都滿意對方的表現結束時的出色表現為以后的工作打開方便之門咨詢的后續服務客戶可能對后續服務的安排有興趣項目過程72管理咨詢-知識管理強有力的知識保障系統是管理咨詢公司的核心競爭力特點：時效性內容案例積累專業知識積累研究成果行業報告行業數據庫方法提煉經驗成型快速共享與應用不斷升級導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理案例一—航天科研集團管控及組織管理等SC航天工業總公司（SC航天管理局）內部稱為SC航天技術研究院（在航天集團為X院），隸屬于某科技集團。研究院始建于1965年，在冊職工近1.5萬人，其中各類技術人員5000多人。研究院轄有研發中心、大中型工廠、設計院、研究所、子公司、控股公司等20余家單位，分布在A、B、C等地。主體位于國家級成都經濟技術開發區核心區域，占地面積3000余畝，是一個集科研、工業、商貿、辦公、教育于一體的現代化、綜合性科技園區。SC航天的前身為XXX基地，是國家戰略武器的后方備份生產基地，九十年代從山區遷到某市近郊，目前所在的某市經濟技術開發區就是以SC航天為基礎建設起來的，之前只是個小鎮。從200X年開始，SC航天開始進行自主產品研發，主要產品是多管火箭武器，其中有代表性的是WS-2武器，企業戰略轉型是在200X年H院長到任后開始的民用產品/產業包括房地產、汽車零部件、礦山液壓機械、通信、職業學校、醫院等業務轉型面向市場？為保持組織的活力和效率，必須不斷地根據內外部環境情況進行組織的變革以市場為導向，提高企業管控能力

內部問題企業處于傳統生產管理向現代科研生產經營管理的轉變適應外部競爭和市場化要求的基礎管理滯后

市場環境航天兵器等行業陸續推進市場化進程航天行業內部競爭日趨凸顯、指令性計劃任務漸少軍品外貿機遇與挑戰并存

戰略導向由后備生產型向科研生產經營型轉變多業務運作需要（完善母子公司的管控模式在正在推進的SCHT歷史性戰略轉變過程中，亟待解決一系列管理問題院整體戰略確定后、尚缺分解的階段性目標任務和相應業務戰略、職能戰略的支撐針對不同類別業務單元（軍品業務、民品服務業），分類管理的的管控模式尚需進一步完善以培育完善核心能力、形成自主產品市場為主要內容的研發管理和市場營銷管理尚未滿足戰略發展的需要基于戰略定位的院本部職能管理與各業務單元的管理關系界定不夠清晰適應戰略發展的人力資源規劃和人員結構調整正在持續產生效果，但人力資源體系尚不足以支撐戰略發展和日常業務運作及管理需要，薪酬、考核、能力建設與發展等方面需要系統化、專業化的設計或逐步調整完善人才隊伍建設在調整中提高，但人才梯隊方面問題較為突出。關鍵崗位、骨干人才的綜合能力素質與戰略發展的要求相比尚有不小的差距缺少科學合理的運作流程和對制度執行、計劃管理的監督檢查考核機制對研發機構管理在定位基本明確的基礎上，需要進一步解決責權不匹配、業務流程不順暢等運營層面的問題企業文化建設框架基本確定，表層的內容偏多，存在完善體系和解決如何更好“落地”的問題SCHT的發展可分為三個階段第一階段第二階段第三階段備份生產基地戰略轉型航天標志性企業歷史核心能力培育期核心能力成熟期由于定位于備份批生產基地，任務屬指令性，有保障。無需市場開拓和自主產品外部環境變化導致計劃任務難以保證進行戰略轉變培育完善自主研發能力逐步形成產品市場推進組織變革與創新以增強活力和競爭力主導產品競爭力強，產品配套完善、產業集群合理形成完善的市場運作體系和研發體系企業綜合管理適應外部市場競爭和內部運營需要具備可持續健康發展的能力，成為航天標志性企業xxx基地轉向科研生產經營型航天標志性企業目前項目內容《SCHT組織及人力資源管理診斷報告》《SCHT管控模式設計報告》《SCHT本級管理流程體系》《SCHT本級各部門職責說明書》《SCHT各級管理權限分配表》《研發部門崗位說明書匯編》《研發部門職位序列設計方案》《研發職位序列任職資格標準》《研發職位任職資格評價及管理辦法》《研發項目評估管理辦法》《研發職位價值評估》《研發團隊及職位績效管理辦法》《研發體系薪酬設計方案初稿》《研發體系人力資源規劃及人才培養計劃》《本級各職能部門崗位說明書匯編》《本級各職能部門績效管理辦法》《本級各職能部門績效指標庫》《本級各職能部門崗位價值評估報告》《本級各職能部門薪酬體系設計方案初稿》《中高層管理者領導力模型及應用辦法》《中高層管理者任職資格體系及應用辦法》《下屬機構經營班子成員職責說明書》《下屬各機構班子成員戰略績效指標設計及目標責任書》《下屬機構班子成員考核管理辦法》《下屬機構班子成員薪酬體系設計方案初稿》《市場人員崗位職責說明書》（含所屬場站）《市場人員考核管理辦法》（含所屬場站）《市場人員薪酬激勵體系設計方案初稿》（含所屬場站）《本級崗位體系匯編》《本級業績管理體系匯編》《本級薪酬體系匯編》《本級薪酬改革工作方案匯編》《中高層領導力及任職資格體系匯編》《中高層領導力及任職資格體系應用方案匯編》項目組按SCHT的具體情況設計了任務模塊和執行步驟，以確保各任務模塊相互匹配和組織體系的完善高效管控模式設計組織結構方案主要流程的梳理優化績效考核和激勵機制的設計組織結構的具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述設計組織體系的基本原則組織設計的基本原理新組織需解決的主要問題愿景和戰略對組織體系的要求SCHT的戰略梳理SCHT的組織現狀細化設計決定執行流程的主體和程序明確主要職能在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執行和高效要求考核和激勵支持管控模式的運作和高效細化設計要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監管職能依托流程保障考核和激勵的執行整個設計過程需滿足以下基本要求符合母子公司的管理模式，突出服務職能，在一定范圍內加強對下屬單位的管理條件成熟時逐步實現組織結構扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業務板塊劃分清晰機構精簡，職責分明，兼顧管理流程的簡捷性應發揮資源的規模效益，便于統一調配跨部門可共享職能應盡可能地統一管理，降低管理成本對母子公司管理控制系統的基本要求區分不同業務單元，采取不同管理控制模式，有效的管理控制手段、內容和管理控制目標通過戰略控制、經營計劃與預算控制、人事控制、財務控制、權限控制、信息控制和審計進行監控對管理流程的基本要求所有流程應圍繞支持業務的發展，提高決策和執行的效率流程的主體和職責需與組織結構的設計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了決策流程的設計需兼顧控制和效率對流程的負責人、參與者、投入信息和產出結果需有明確的界定，便于管理和考核對部門及崗位設置的基本要求力求職責不存在缺失、交叉和重疊，要符合專業化分工原則要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執行的效率要充分發揮職能部門在整個組織體系中的重要作用崗位設置充分考慮工作需要相互配合對管理模式的基本要求組織設計包括橫向和縱向兩方面，基于職能的設計是組織設計的有效方式職能設計層次設計集分權設計崗位(職務)設計部門設計縱向結構設計橫向結構設計組織結構研發中心的管理在定位明確的前提下，存在責權不匹配流程不順暢等問題，建議明晰管理界面、完善以強化項目管理為核心的矩陣管理擬解決的問題組織形式介紹優缺點權責不匹配、流程不順暢院總體部漸進的組織形式（介于兩種形式間）總體院對研發中心采取何種管控模式屬于院內部組織管理方式的選擇問題，與研發中心是否申請X部以及研發機構的名稱沒有直接關系研發業務獨立設置為院總體部架構，把與型號項目研發的操作執行層面業務管理下放到給研發中心自主權大，有利于調動研發團隊的積極性業務職能管理部門在內部，減少協調鏈條，提高效率資源集中，便于管理決策研發尚處于培育成長時期，獨立運作時機欠成熟基本維持研發中心現有架構，在管理界面、職能部門歸屬和項目管理模式進行優化機構和人員調整幅度小針對關鍵問題予以解決，宜于操作有利于扶持和監控，可發展過渡到其他兩種方案屬于折中性質,問題解決不是很徹底精簡研發管理職能和層級，取消研發中心內職能管理處室設置，研發中心的職能處室的職能合并到院本部有關職能部門，X院相當于總體院機構扁平，工作鏈條最短，協調順暢，效率最高利于整體資源的有效配置管理職能過分側重研發,對軍品廠站及民品服務業管理可能會有所弱化研發中心的管理是核心組織形式一：研發中心定位為總體部（X院X部）研發中心（X部）人力資源處科技質量處條件保障處財務處綜合辦公室項目管理處總體室專業一室專業二室……實驗室項目組1項目組2項目組3項目組4項目組5外協廠所發射測試單位項目運作矩陣院高層信息檔案處項目開發處基于研發定位的總體部形式優點自主權較大，有利于調動研發團隊的積極性大部分涉及研發環節的業務職能管理整合到研發機構內部，減少協調鏈條，提高項目運作效率資源集中，便于研發中心的管理決策院本部通過下放部門職責，可精簡本部機構，集中精力關注院整體發展缺點

院本部對軍品研發職能控制力減弱目前研發能力尚不強、運作管理尚不規范成熟，獨立運作的條件尚不具備增加內部交易成本描述定位：研發中心定位于總體部。將成為一個相對獨立的科研實體性單位（類似于現在的院所屬軍品廠站），對擁有相對獨立的人財物權、相對自主經營自負盈虧獨立管理，質量、技術等管理自成體系。與院里關系界定：有指令性計劃和內部市場核算兩種方式。院里下研制型號計劃，院里撥款，對X部進行指標考核。此外，X部可在完成院里總體下達的前提下做自主研發項目（包括對外承攬研發任務），自主研發成果可與院里進行內部市場收取技術設計費。對項目論證的技術支持，院里也要支付費用。組織形式二：精簡研發管理層級，把科研和相關管理職能整體上移，和本部機構整合，保留研發中心中專業室作為院級業務部門，形成總體院的架構院高層人力資源部質量技術部辦公室財務部審計中心總體設計工程部研發中心總裝事業部配套廠所信息中心經營投資部企業發展部條件保障部……項目辦1項目辦2項目辦3項目辦4項目辦5外協廠所發射測試單位項目運作矩陣基于研發定位的總體院形式描述定位：研發中心進行瘦身。把管理處室整合到機關的現有職能部門，研發中心僅保留專業處室作為院本部一個業務部門進行管理。院項目管理機構設置：成立總體設計工程部，以對所有研發和工程生產項目進行協調和管理。項目辦公室：總體設計工程部設若干項目辦公室，負責組織進行項目研制隊伍的組建和管理，是型號研制管理和技術決策中心，同時也是型號負責人的辦事機構。新研發中心職能：作為一個院管部門，職能是為生產和研發培養專業技術人才。優點機構扁平，工作鏈條最短，協調順暢，效率最高突出院軍品研發戰略重點，可最大限度集中資源對軍品科研項目進行直接管理利于整體資源的有效配置和對軍品研發的有效控制缺點

由于增大了對軍品研發的控制力度和重視程度，這一導向在一定程度上會削弱對民品服務業的重視和管理，減少了民品服務業的發展空間。客觀上可能會弱化或忽視對軍品廠站和民品服務業的管理組織形式三（漸進）：維持研發中心現有架構，明晰管理界面、梳理權責利關系，逐步強化以項目管理為核心的矩陣式管理研發中心人力資源處科技質量處辦公室財務處信息檔案處項目管理處總體室專業一室專業二室……實驗室項目組1項目組2項目組3項目組4項目組5矩陣式管理院高層基于研發定位的漸進式組織形式描述定位：定位為內部相對獨立業務單元。維持研發中心現有架構，明晰管理界面、梳理責權利關系和對項目管理模式進行優化規范運作優點機構和人員調整幅度小針對關鍵問題予以解決，宜于操作在研發尚處于培育成長階段和運作尚待規范成熟，是有利的。可待研發能力增強和運作基本規范成熟后再過渡到其他兩種方案缺點

相對其他兩個方案，協調工作相對多一些，涉及研發操作層面的職能管理在院本部和研發中心均有設置，界面清晰變得更重要，對管理人員協調質量和效率效率要求要更高些通過權限劃分表來直觀表達院與所屬單位間權限劃分權限

組織

單元戰略管理權限制定建議權（建議修改權）制定權/擬訂權審批權執行權實施監督權院

●●

●科研機構●

●

軍品廠站●

●

控股子公司●●

●

事業單位●●

●

戰略管理權限劃分示例：范例后續的還有部門職能設計、流程設計、崗位設計、人力資源等單項的有研發管理設計、領導力模型等案例二—民營房地產企業的蛻變企業處于從創業向規范化轉型的階段公司缺少系統的計劃管理體系，工作目標任務分解粗放，可執行性差缺少科學合理的運作流程部門和崗位職責不清、權限不明人力資源管理基礎薄弱，缺少科學的薪酬、考核體系項目管理模式已不適應發展要求項目開發價值鏈各環節價值挖掘不足創業期向規模擴張轉變管理粗放向精細規范轉變面對市場竟爭和政策風險，需要轉變增長方式？項目具體的內容……企業發展戰略集團管控與組織結構設計業務流程人力資源—人力資源規劃、薪酬、考核、培訓第92頁XCJ的基本戰略是專業化、差別化和區域化目的：集中力量創造競爭優勢目的：建立高品質、高科技和優質服務的品牌形象目的：尋求更廣闊的發展空間，壯大企業實力第93頁XCJ也明確提出了未來置業公司的發展方向價值時間第一階段夯實管理，培育核心競爭力；同城多項目管理模式從摸索走向成熟第二階段異地移植成功的項目管理模式，擴大規模和范圍第三階段“立足DD，走向全國”置業成為房地產行業里著名的大型控股集團近期中期遠期200X………第94頁為此我們需要著力解決的關鍵問題是：完成企業從創業到規范化管理的順利過渡搭建計劃管理體系的組織平臺，突出對各級工作目標任務的科學分解和監督落實優化企業的管理和業務流程，提高流程執行的效率和效果明確部門和崗位職責，使得各司其職，各負其責強化人力資源管理，建立科學的薪酬、考核管理體系根據戰略發展要求，重建項目運作管理體系，強化對項目開發價值鏈上各環節價值的挖掘，塑造啞鈴型價值模式第95頁根據XCJ的管理現狀和發展要求，XCJ應該選擇大項目部制項目運作方式和準事業部的項目管理機制決策方案項目所在地項目數量產品種類項目經理質量專業技術能力DD異地較少一般較多民用地產商業地產中等良好優秀中等良好優秀職能式部門制矩陣式部門制項目公司制事業部制外包制產品定位單一型混和型戰略決策表參考資料：XCJ所有項目所在地均為DD地區；目前有5個項目同時運作；目前涉及民用住宅項目和商用物業項目的開發；所開發項目基本均為高檔項目。現狀未來為了保證XCJ未來異地發展的需要，我們認為目前的首要任務是在DD地區建立成功的項目運作模式，然后將此模式復制在其他區域；基于此，目前的項目運作方式應該從加大項目部的職責范圍，建立一種準事業部制的項目管理機制。第96頁大項目部制的核心是加強項目經理對項目的操控能力，職能部門加強自身職能管理，更好的為項目建設服務管理關系責任界定權限界定職責界定項目部項目經理直接對公司高層負責工程管理（參與規劃、設計、營銷策劃、銷售等相關工作）成本、進度、質量、安全、文明施工工作權限、財務權限、人事權限職能部門可以對項目經理提出各種專業意見對項目部門提供優質的支持和服務培養各種專業人員，滿足項目相關需要；對項目相關專業方面進行監督檢查并提出合理化建議對于項目管理方面擁有監督、檢查、建議等權力第97頁XCJ的現實情況決定了大項目部運作方式應該以工程建設管理為核心向兩端有限延伸獲得土地項目規劃方案設計工程施工工程驗收營銷策劃銷售售后服務目前XCJ與規劃設計單位已經成為戰略合作伙伴，在實際工作中規劃設計方面的優勢已經開始顯露出來，今后XCJ應該在繼續擴大與之合作的基礎之上努力培養自己的設計人員和理念營銷策劃一般在項目規劃設計時就已經參與，XCJ有自己的專業的銷售公司，而且實際工作中也能夠較好的完成各項銷售任務，今后的工作應該繼續加強營銷策劃工作，并努力打造一支具有先進策劃理念和技能的先進隊伍工程管理是房地產企業運作的關鍵部分，但是目前XCJ的工程管理相對滯后，成本、質量等并沒有達到公司預期要求，這直接制約了公司進一步發展和進步發展策略第一階段第二階段仍采用現有模式運作，但是項目經理要參與討論意見，公司相關人員要加強專業學習和培訓，努力提升自身專業水平建立以工程管理為核心的項目管理運作模式，項目經理專注于施工管理但參與規劃設計和營銷策劃等方面的工作，并可提出自己的意見仍采用現有模式運作，但是項目經理要參與討論意見，公司相關人員要加強專業學習和培訓，努力提升自身專業水平在工程管理順暢、公司各種相關人員專業技能得到較大幅度提升之后，對于超常規的大項目可以考慮將項目部向前端和后端延伸，由項目經理統一負責整個項目的運作。公司在大的項目定位、規劃思路和理念上進行把關。現狀分析第98頁項目管理采用項目經理負責制，項目經理將對項目的成果負有直接責任項目成本項目進度項目質量安全施工文明施工項目經理責任項目部管理內容采購成本控制管理費用控制各方關系協調項目計劃控制工程設計管理工程技術管理施工方、監理方管理項目部職責采購倉儲預算現場管理現場檢查現場協調技術管理設計管理行政安全條例監督執行文明施工監督執行崗位設置項目經理現場經理主任工程師設計師專業工程師預算審核材料審核項目助理條例建立條例管理第99頁根據項目經理所承擔責任的范圍和大小，我們設計了項目經理與置業公司的權限劃分標準主要管理/業務活動項目部總公司項目經理相關職能部門分管副總經理總經理工作權限項目工作計劃項目部內部機構設置建筑商、供應商選擇建筑商考評、淘汰工程設計設計變更項目組成立、撤銷供應商考評、淘汰項目經理考核、薪酬方案經濟權限授權范圍內的支出授權范圍外的支出預算內的支出預算外的支出人事權限項目部人員薪酬調整關鍵崗位人員選擇項目部內部的人事調整項目部人員考核與評價權限內審批權建議權最終審批權范例第100頁大項目部的主要職能模塊項目經理……現場經理……設計……現場技術……調度、協調……綜合事務……預算審核……材料審核……大項目部體制下的主業務流程（示意圖）企業發展部投資策劃部XX公司設計部合同預算部工程管理部項目部物業公司經營計劃項目開發項目可研規劃設計規劃評審報審結構設計報審施工圖會審報建施工現場準備估算概算預算招投標其他甲供材料設備采購樓盤營銷方案及定價節點參與預售現售配合竣工驗收、決算施工過程管理組織驗收與項目總結現場施工組織合同監控執行項目定位工程決算工程交接前期工作及整改保修等第102頁流程名稱：項目施工管理流程

流程編號：XMSG

流程主辦部門：工程管理部結束總承包施工單位設計部項目部工程管理部合同預算部（主管副）總經理說明：圖紙會審由設計部組織，施工前準備由項目部組織，工程管理部配合，其他相關部門參與，以專題業務會議形式協商開始組織圖紙會審和設計交底組織評審總體方案備案，協助制訂計劃目標，監督檢查施工編制項目建設總體方案審批修改通過通過未通過組織總包單位進場現場臨建施工和施工準備制定施工組織設計，組織分包單位進場審批通過未通過基礎工程施工主體結構施工裝飾、專業安裝施工巡查、協調關系，落實施工條件；組織分階段驗收工作負責組織甲供材料及時供應123456781110912負責審核工程及材料款及時撥付通過不通過備案備案進入工程竣工流程范例第103頁流程名稱：項目施工管理流程說明

流程編號：XMSG

流程主辦部門：工程管理部流程步驟工作內容的簡要描述重要輸入重要輸出1.設計部組織設計單位、施工單位、工程管理部、項目部共同參與圖紙的會審施工圖2.項目部根據施工規劃編制項目建設總體方案項目建設總體方案3.工程管理部召集對項目部提交的項目建設總體方案進行評議，由工程副總和相關部門經理共同參加評審意見書4.各部門評議通過后，報（主管副）總經理審批批示5.工程管理部對經審批的項目建設總體方案進行備案，以協助項目部制定具體的工作計劃和目標；并監督檢查項目經理責任書項目工作計劃書6.項目部組織中標總包單位進駐7.經項目部批準總包單位確定項目經理部人員；組織進場，制定施工組織計劃施工組織設計文件8.項目部對施工組織設計，總包單位項目經理部人員進行核實、審批、確認項目經理證等審核結果9.工程管理部、合同預算部按照合同約定組織甲供材和工程進度款進度款支付單據，甲供材入庫單據10.項目部巡查、協調關系，落實施工條件，組織分階段驗收驗收單據11.總包單位負責分階段施工12.項目部通過政府相關部門的驗收，組織編制竣工圖、質量保證書和用戶使用手冊；組織工程保修、設備培訓；組建保修機構竣工圖、質量保證書、用戶使用手冊等備注：本流程需配套以《項目施工管理制度》和《工程質量管理手冊》范例案例三—事業單位崗位績效改革19YY年起國家xx局自動化工作部整體改制為事業單位-xx信息中心，定位于為局方提供信息系統的設計、運用維護、xx數據處理及局外的相關xx信息服務

發展戰略：無明確的發展戰略。只是提出企業化運作市場化競爭的初略方向

業務范圍：xx信息服務及信息系統設計、運營維護及xx信息服務等相關領域。主要承擔國家知識產權局自動化系統建設與保障運營；開展xx及其他相關信息的加工、傳播、檢索和咨詢服務；xx技術的展覽、中介、開發、實施和利用，組織xx產品的試生產及貿易；信息工程的開發和相關業務服務

業務模式：基本上屬于相關的內部信息系統運營保障和數據處理目前存在的主要問題及尋求咨詢的目的國家人力資源與社會保障部要求在事業單位中進行崗位設計和推行績效工資管理，客戶為落實人保部的部署，委托咨詢公司進行設計

中心高層主要領導有意利用這次落實國家在事業單位中推行績效工資的機會，推動中心管理工作上新臺階、優化現有的人事管理機制、增強組織活力？項目思路與分析模型確定管理提升的整體原則步驟策略優化領導用工和加強培訓，推進人力資源體系建設建立職責流程與基本管理規范主要的管理問題市場化經營企業化運作的基本要求核心能力提升中心的戰略方向事業單位改革趨勢持續改進2361從績效考核及績效工資掛鉤入手初步建立激勵約束機制5成果一：管理問卷調查報告（概述1）整體來說，需要增強憂患意識，瞄準未來競爭形勢，以市場化競爭型企業的管理體系和經營管理機制的要求，培育和提升包括業務、管理、人員能力等的核心競爭力，注重文化的支撐引導作用，實現中心的可持續、健康、和諧、快速發展面臨國家對事業單位管理體制進行全面系統深入改革的潛在風險，未來市場競爭形勢會發生根本性變化，競爭態勢極有可能擴大和加劇。中心面臨的未來形勢是需要增強憂患意識、自我加壓，作為未雨綢繆的戰略性思考和漸進部署，中心需要前瞻性地系統規劃、漸進推進自身業務能力、管理能力、人員能力、文化能力等的四大能力建設，以實現在市場競爭環境亦可贏得對局服務業務。進而在信息化行業取得更大的競爭優勢，成為核心業務競爭優勢顯著、管理科學規范、運營有序高效、持續創新提升、員工成就事業的信息化服務商。組織機構基本適合目前的業務運作，但缺乏一些諸如目標計劃、質量體系、服務體系、文化建設、項目管理等中心層面的管控；同時需要基于高效規范運營的角度，對業務流程和管理流程進行優化梳理。在組織運行方面基礎管理欠賬較多，主要是最基礎的記錄、數據、規則、標準和制度，以夯實管理的基石成果一：管理問卷調查報告（概述2）人力資源整體上停留在傳統的人事管理階段，人力資源體系建設和人力資源管理水平兩方面都比較欠缺，需要系統規劃、逐步實施。在目前以崗位設置、績效考核為契機，轉變人力資源管理方式，完善內部責任體系，增強內部約束激勵機制建設目前，中心文化氛圍比較團結和諧，干群關系較好，相對于基礎管理而言內部溝通協調無嚴重問題，但的確存在諸如部門間直接協作配合不順暢、上下級間和部門間溝通不充分等問題。同時存在一些創新、競爭、進取不足等問題。未來要立足市場化競爭、企業化管理、創新化機制、職業化發展的方向，系統構建新型組織文化和推進文化建設，為中心的變革發展提供必要的引導、支撐作用。成果二：組織梳理與崗位設計組織梳理：增加了適應企業化運作規范化管理所需的職能和提高內部橫向協調水平等職能的調整優化。

崗位設計：在崗位設計方面劃分為技術管理兩大類和崗位層級，實現由身份管理向崗位管理并逐步實現崗位管理規范化組織使命目標、部門職能與崗位職責的關系按照組織使命與戰略目標任務，確定組織的職能范圍橫向劃分：按照專業性相關性對細分的職能進行整合部門內部細分職能即為最高行政長官的職責縱向劃分：即按照組織的規模復雜程度等設定崗位層級形成職類本次咨詢對部門架構不做調整，僅增設一個部門和部分職能形成職等本次咨詢對部門架構不做調整，僅增設一個部門和部分職能按照組織大的職能劃分部門（大專業劃分、相近組合）形成部門本次咨詢對部門架構不做調整，僅增設一個部門和完善部分職能形成崗位崗位設計的方法、步驟橫向分類——確定類別縱向分級——確定層級1、將企事業單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門（如技術類、管理類、操作類）。2、將各職門內的崗位，根據工作性質的異同繼續進行細分，把業務相同的工作崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類（行政、規劃計劃、人力、財務、研發、市場營銷、技術、質量、生產運作、運營保障、后勤等）。3、將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為若干小類，把業務性質相同的崗位組成一個職系（如文秘、計劃統計、會計、程序員、售前技術支持、銷售代表、行政管理等）1、按照預定的標準進行崗位排序，并劃分出崗級。2、統一崗位等級（職級）。如管理層：董事長、總經理、副總經理等；中層：正職、副職非領導職務的管理崗位:(中小企業組織一般劃分為)關鍵崗位（主管）、一般崗位、輔助或技能操作崗三個層級中心崗位設置的整體規范1、部門層次：業務部門按兩級管理、職能管理部門按一級管理。職能部門改名為部；2、崗位名稱：體現工作內容和工作層次；3、崗位劃分：管理崗和技術崗；四個業務部門的部處領導崗位和綜合管理為管理崗，其他全為技術崗，管理部門除網站和信息化崗位為技術崗外其他全為管理崗4、崗位層級：部長、技術總監；副部長；二級部門正職；二級部門副職、高級技術崗；主管、中級技術崗；專責、初級技術崗；專員。（專員用于不夠初級崗任職資格的人員和因考核等原因調低職檔的績效工資基數定檔）；5、副職設置：業務部門的部人數在30人及以上的設副職（設技術總監的不再設副部長），二級部門人數在10人及以上的設副職；職能管理部門人數在10人及以上的設副職；6、總監：系統運維部和軟件研發部設技術總監，對外合作部設營銷總監，總監績效工資基數等級為部正職；7、其他：職級職檔對照表（方案一,技術崗晉升空間同樣交叉）xx信息中心崗級對照表職檔管理級、技術級管理崗、技術崗系數增幅15

M6

14

13

M5部長、總監12

11

M4副部長、二級部門正職；資深技術10

M3

9

二級部門副職；高級技術8

7

M26

主管（關鍵崗位）

；中級技術5

4M13專責（一般崗位）

；初級技術2

1行政專員/技術專員（輔助崗位）推薦崗位晉級管理的思路（經歷+績效+能力，可采取積分辦法）一、管理方式的調整變“身份管理”為“崗位管理”

變固定調級為“浮動調整+固定調整相結合”借鑒寬帶薪酬方式，使得某一職級中可設多檔，目的是增加晉升空間二、晉升方式變以前的以“身份管理+經歷”的身份晉升方式為以“崗位管理+經歷、業績考核、能力評價”的崗位晉升方式，調整方式也改一次直接晉級為“浮動加固定”的靈活方式，即達到一定的條件的可上浮一檔或下浮一檔，達到更高的要求或連續兩次浮動的則固定下來，即有上浮一檔變為晉升一檔。三、參考示例1、晉檔滿足規定年限（只是具備了資格）績效考核達到要求（如連續兩次年度考核為優或連續三次年度考核兩次為優一次為良的、且年度能力素質評估均為良及以上的浮動一級、浮動持續兩年，連續浮動兩次則該浮動變為固定晉檔）當年對造成一次嚴重事故（差錯）或兩次中等事故（差錯）負有主要責任或直接責任的，即直接降檔2、降檔績效考核達不到要求（連續兩次年度考核為及格及以下或連續三次年度考核有兩次為及格及以下則下浮一檔，連續下浮兩次則該下浮變為固定下浮）能力素質評價滿足規定標準（連續三次年度考核有兩次為及格及以下則降一檔）上述兩項可累計重復計算成果三：績效管理

績效管理制度：建立起統分結合的績效考核體系，以目標計劃管理為基礎、全中心統一績效管理模式方法、對部處員工實行分級考核、統一規范全中心的考核評價方法和標準。

績效應用辦法：即績效工資的掛鉤管理規定。員工的績效工資與部門掛鉤系數、個人職檔系數、個人考核期考核系數和中心績效工資基數四個因素相關聯，特別是解決部門價值與部門業績的一體化設計（通過設置部門考核掛鉤系數區間的方式予以解決），并給出員工績效工資調整的機制辦法。按照工作性質把部門分為五大類來確定考核導向、掛鉤模式類型主要特征涉及部門導向與關鍵指標類型J績效工資掛鉤職能管理以履行職責、完成工作計劃任務為主………………運維保障以為客戶提供保障服務為主………………計件加工模式以加工數量和完成加工任務兩種為主要………………研發、研究模式以完成既定研發項目、研究項目（課題）為主………………準市場營銷模式以開拓市場、承擔具體的銷售業務為主………………考核掛鉤的邏輯關系績效工資的實際發放數部門績效掛鉤系數人員的職檔系數人員的考核系數中心季度績效工資基數成果三：行為規范

主要從職業化的最基本要求出發、從最基礎的行為規范入手進行初步規范。主要內容包括職業態度與工作關系、辦公秩序、會議禮儀、公共衛生與個人儀表、公共安全與信息安全、餐會禮儀、文明用語共七個方面導讀信息化與規劃咨詢信息化應用的價值咨詢規劃基礎知識企業管理提升內容管理咨詢實施方法管理咨詢實施案例如何做信息化規劃咨詢規劃項目管理構想全局——IT規劃、管理優化

（企業診斷、戰略明晰、流程梳理、管控模式、管理提升）堅實基礎——企業建模、統一規