5組織結構與管理體制p98選擇合適的組織結構是跨國經(jīng)營成功的重要保證。組織結構與企業(yè)的國際化程度相聯(lián)系，既是發(fā)展變化的，又是相對穩(wěn)定的。企業(yè)需根據(jù)自己的規(guī)模、條件尤其是跨國經(jīng)營戰(zhàn)略來正確選擇或適時調整其組字結構。兩類：外部法定組織結構：分公司、子公司、國外基地公司（避稅港公司）內部管理組織結構：出口部、國際部、全球性結構、混合（矩陣）式結構－－企業(yè)的國際化進程

StructureFollowsStrategy－－ADChandler

在跨國經(jīng)營企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段出現(xiàn)。不同的結構各有其適應性－－優(yōu)勢、劣勢歷史發(fā)展：母子結構國際部結構全球性結構混合（矩陣）式結構國際商務的發(fā)展組織結構的發(fā)展結構特征初期，產(chǎn)品出口銷售部/出口部與海外經(jīng)銷人員保持松散的形式上的關系產(chǎn)品出口/早期海外生產(chǎn)出口部/國際部母公司與子公司有較正式的關系海外生產(chǎn)標準化成熟國際部母公司與子公司關系日益正式化產(chǎn)品經(jīng)營多樣化，地區(qū)多樣化產(chǎn)品部制/地區(qū)部制母公司與子公司關系日益正式化尋求全球合理化混合組織結構/矩陣組織結構母公司與子公司關系一體化跨國公司組織結構的演化一、基本形式

1、國際部結構

出現(xiàn)于跨國公司發(fā)展早期階段。適應于：國外產(chǎn)品多樣化程度較低，海外業(yè)務量較?。ā?0％）的跨國企業(yè)，海外市場較為集中,通常是跨國公司發(fā)展的早期階段。

美國跨國公司在二戰(zhàn)前偏好，西歐國家采用較少

GE臺灣大同公司海外投資事業(yè)處

總裁副總裁副總裁副總裁國際部國內部門甲產(chǎn)品國內部門乙產(chǎn)品母公司總部職能部門地區(qū)（或產(chǎn)品）A地區(qū)（或產(chǎn)品）B地區(qū)（或產(chǎn)品）C各子公司、分公司、銷售機構國際部與國內其它部門在行政層次上平等，都直屬公司總部管轄

優(yōu)點：有專門部門負責管理和協(xié)調進出口以及國外子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，加強總部對國際業(yè)務的了解和控制。

缺點：國內業(yè)務部門是主體，國際部對協(xié)調國內外業(yè)務所需的生產(chǎn)資料的支配權很小，對海外業(yè)務不具有中央決策功能，可能造成決策遲緩。歷史發(fā)展有些超大型跨國公司在完成了全球性結構之后，依然對國際部情有獨鈡。

百事可樂公司1965年再次采用國際部結構；IBM公司在實現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的全球化之后，仍設立國際貿(mào)易公司處理國際業(yè)務；杜邦公司依靠國際部管理幾十家海外公司目前的中石化進出口公司、中國五金礦產(chǎn)進出口公司、首鋼集團隨著公司經(jīng)營規(guī)模的膨脹和海外子公司的擴大，以及世界經(jīng)濟的一體化，國際部結構對于超大型跨國公司而言往往難以適應全球經(jīng)營戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要，于是全球性結構便周上歷史舞臺，成為引導跨國公司組織創(chuàng)新的潮流。江淮2、全球性組織結構公司總部從全球角度協(xié)調整個公司的生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營或職能活動，同一安排資金和利潤分配的組織形式。－－無國界經(jīng)營國內外的經(jīng)營決策權集集中于公司總部總部任何部門都按世界范圍來設置，負責各部門的 全球經(jīng)營活動20世紀60s中期產(chǎn)生，美國率先采用。四種：全球地區(qū)式結構全球產(chǎn)品式結構全球職能式結構全球混合/矩陣結構全球地區(qū)式結構

總裁歐洲總部亞洲總部美洲總部非洲及澳洲總部母公司總部職能部門各地各子公司各地各子公司各地各子公司各地各子公司職能部門職能部門職能部門職能部門全球地區(qū)式結構

定義：將國外業(yè)務活動劃分為若干區(qū)域（國家）進行，每一區(qū)域總部負責該區(qū)域的所有經(jīng)營活動。這種結構模式大部分是在原來國際分部下設的地區(qū)總部基礎上發(fā)展起來的。適應于：產(chǎn)品品種不多，生產(chǎn)、銷售活動在全球范圍廣泛開展，不同國家（地區(qū)）銷售環(huán)境和對產(chǎn)品要求存在較大詫異。主要應用于:食品行業(yè)：飲食習慣、文化背景藥品行業(yè)：各國政府批準手續(xù)、藥品含量、包裝

以地區(qū)為核心（業(yè)務/戰(zhàn)略）優(yōu)勢：快速響應當?shù)厥袌觯ㄍ顿Y、營銷、研發(fā)）減少公司總部與分部門之間的管理環(huán)節(jié)（成本）缺陷：地區(qū)之間缺乏橫向聯(lián)系，資源共享受限地區(qū)各部更多考慮本地區(qū)業(yè)績，可能出現(xiàn)地區(qū)利益與整體利益的矛盾。

案例：可口可樂公司

全球產(chǎn)品式結構定義：按產(chǎn)品品類或生產(chǎn)線設立分部，各產(chǎn)品部門負責人負責本部門一切產(chǎn)品的全球范圍的經(jīng)營活動。GE公司適用于：產(chǎn)品系列復雜化，市場分部廣泛，技術要求高的跨國公司?？偛卯a(chǎn)品A系列產(chǎn)品B系列產(chǎn)品C系列------母公司總部職能部門各地子公司各地子公司各地子公司各地子公司職能部門職能部門職能部門職能部門優(yōu)勢：對某類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動取得最有效率的指揮、控制與協(xié)調。有利于跨國公司全球戰(zhàn)略目標和總體利益的實現(xiàn)；有利于在全球進行標準化生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、確定政策以及技術在內部的轉移。缺陷：經(jīng)營決策權過于集中，產(chǎn)品不同類別之間缺乏協(xié)調、資源難以共享；易導致人、財、物的浪費。全球職能式結構定義：公司總部之下按職能設立若干部門機構，如財務、銷售、生產(chǎn)、運輸研發(fā)等，各部門由母公司協(xié)調相互之間的關系。特點：總部高度集中，各職能部門高度協(xié)調。

全球職能式組結構董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理工程/技術副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理采購總部職能機構：計劃，生產(chǎn)，財務，

市場，研究與開發(fā)----------優(yōu)勢：注意力集中于職能內部管理，關注整個公司的盈利，避免各利潤中心之間的沖突；用較少人員對對整個組織實行先行控制，避免重復管理。缺陷：不適合產(chǎn)品多樣化、經(jīng)營區(qū)域化的要求；生產(chǎn)、營銷等領域的分離可能出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象；集權特色增加高層負擔。適應：從公司規(guī)模和產(chǎn)品結構上看，適合于企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品系列不復雜的公司；瑞典滾珠軸承公司從技術條件上看，適合于技術上要求職能部門高度依存的產(chǎn)業(yè)。采掘業(yè)：在勘探、生產(chǎn)、運輸、精練、銷售等環(huán)節(jié)相互協(xié)同。

全球混合式結構優(yōu)勢：通過單項結構的組合，彌補單項結構的不足，又兼顧不同經(jīng)營活動的特點；針對不同產(chǎn)品或勞務的特點進行程序高低不同的決策和控制，盡可能使集中決策和分散決策結合起來。適合：規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類繁多、多樣化，跨行業(yè)經(jīng)營的大型跨國公司。圖6-5混合組織結構董事會總經(jīng)理總部職能機構：計劃，生產(chǎn)，市場，人事。財務研究與開發(fā)產(chǎn)品A產(chǎn)品B地區(qū)A地區(qū)B全球矩陣式結構定義：每一分支機構負責人要接受兩位不同上級的共同管理，母公司總部高層管理領導這種雙層結構，負責協(xié)調和平衡。優(yōu)勢：多方面了解子公司所處的外部環(huán)境，使公司保持較高的應變性和適應力。劣勢：雙重管理可能導致決策遲緩；子公司領導之間出現(xiàn)權利斗爭。現(xiàn)實中應用較少。美國道氏化學公司、日本佳能公司總裁甲地區(qū)副總裁甲產(chǎn)品副總裁乙地區(qū)副總裁乙產(chǎn)品副總裁職能部甲產(chǎn)品、甲地區(qū)副總裁乙地區(qū)、甲產(chǎn)品副總裁甲地區(qū)、乙產(chǎn)品副總裁組織結構的選擇

前面介紹的集中組織結構形式只是抽象的選擇，實際具體的應用形式要復雜的多。世界上沒有完美的組織結構形式，也沒有一成不變的組織?？鐕镜慕M織結構需要隨著經(jīng)