六盒模型的阿里實踐未來的組織形態會偏個體化、個人化，小企業會越來越多從阿里整個組織成長的軌跡來看，未來一定會出現更多超級組織|阿里巴巴的組織三力來源：根據網絡內容整理HR戰略大圖

心力

腦力

體力使命和文化讓組織有強大的驅動力往前跑組織本身有實現目標的能力組織的結構、流程、機制|阿里的六個盒子2010年引入支付寶2013年被阿里作為組織診斷工具，廣泛應用|阿里的六個盒子目的/目標我們為誰創造什么價值？組織/結構我們是如何分工的？回報/激勵如何激發員工動力？支持&幫助有足夠的協調手段嗎？關系/流程誰應該和誰一起做什么？領導/管理領導團隊能否保持盒子平衡？

環境output（輸出）input（輸入）Box1Box2Box3Box5Box4Box6|使命和目標公司或團隊經常會定KPI，比如今年業績要達到1個億，背后的目的到底是什么？我們為誰創造什么價值？三個衡量指標：一是目標是否清晰、是否明確；二是目標上下和左右是否一致；三是大家對目標是不是興奮。|組織和結構該怎樣支撐目標的達成？該怎么設計組織做分工？結構怎么樣？|關系和流程上下游鏈度是不是通暢？彼此之間是不是協同？有沒有點可以砍掉？有沒有遺漏的地方要加進去？|獎勵和激勵在阿里，不看態度，看行為結果年初不說，到了年底發一筆獎金，這叫回報年初說做到給什么，做不到什么都沒或者處罰，這叫激勵|支持和工具來源：根據網絡內容整理阿里的平臺越做越復雜，業務挑戰很大，后臺團隊，包括管理決策者能不能定出來一個好的政策制度？軟性支持上能否跟得上，人力資源、財務、法務等是起幫助作用，還是反作用？|管理和領導來源：根據網絡內容整理領導團隊能不能保持整個“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事長，看下面一層的人是不有足夠的管理能力和領導力。OD，作為組織發展的角色去診斷團隊是否健康。HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”會拿著“六個盒子”的提綱去問業務負責人，讓它賦能業務負責人去思考。管理培訓，提升管理意識、管理能力，把“六個盒子”變成一堂課，在梳理整個業務的過程中運用工具。鍛煉業務負責人，把這個“盒子”當成團隊對業務和組織達成共識的過程。六盒模型在創業公司實踐|目的（Purpose）你對未來有明確的使命和愿景嗎？你有效地使用它們嗎？你的團隊是否清楚地了解你分配的任務？你對目標或是否需要進行審核是否滿意？你的團隊中有多少成員參與了目標設定？你的目標會影響銷售以及產品和服務的質量嗎？你的目標是否符合你的機會？你想做什么和你實際做什么之間有區別嗎？|結構（Structure）組織結構是否符合你的目標？結構如何影響公司的溝通？正式和非正式結構有什么區別？你如何保持正式和非正式的結構？|關系（Relationship）你的業務團隊成員之間的溝通過程是否有效？團隊的氛圍如何？不同部門人員之間的溝通效果如何？你的員工愿意合作嗎？你的員工的技能是否符合他們的職位？有沒有沖突？現有的沖突是否得到有效解決？|激勵（Rewards）非正式鼓勵和激勵措施是否有效？什么行動和成果需要激勵？是什么激勵人們認為是理所當然的？什么獎勵被視為有價值？你如何及時獎勵你的團隊成員？獎勵是否符合貴公司的目標和使命？|領導（Leadership）韋斯伯德認為這個盒子最重要——它位于模型的中心并影響所有其他要素。領導者在這里確定了五個盒子之間的正確平衡。管理者是否理解并接受未來的使命和愿景？你是否需要不斷提醒員工所承諾的目標仍然有效？你的經理是否足夠道德？他們是管理公司還是治理公司？你如何選擇經理人？它們是否能抵抗壓力？貴公司的領導風格如何？|附加因素你有明確的計劃和策略嗎？你是否有效地使用預算和時間？溝通過程的效果如何？是否有績效評估機制？基于“六個盒子”設計的組織診斷問卷調查ORGANISATIONALDIAGNOSISQUESTIONNAIRE(ODQ)在咨詢過程中的某個階段，內部和外部組織發展（OD）顧問都必須解決組織診斷問題。組織診斷需要進行兩級診斷，即初步和強化診斷（Lippitt＆Lippitt，1978）。組織診斷問卷（ODQ）的目的是提供調查反饋數據來強化診斷工作。調查問卷本身或與其他信息收集技術（如直接觀察或訪談）結合使用，將提供識別組織和/或其各部分運作優缺點所需的數據。調查問卷將收集與非正規活動有關的數據。有意義的組織診斷工作必須基于組織功能的理論或模型。這使得行動研究成為可能，因為它有助于識別問題，這對組織發展至關重要。其中一個非常重要的模型是韋斯伯德（1976）六個盒子組織模型。韋斯伯德的模型建立了一種系統方法，用于分析影響組織管理方式的變量之間的關系。它規定了正式和非正式活動的六個領域的評估：目的、結構、關系、獎勵、領導和有用的機制。左圖中的外圓確定了診斷的組織邊界。該邊界闡明了內部環境的功能，排除外部環境。1、使命/目標我們在做什么生意？2、結構我們如何分配工作？4、激勵是否有激勵員工做組織所期望做的事情6、有用的機制我們有足夠的協調技術嗎？3、關系我們如何處理人們之間的沖突？5、領導誰在保證各個盒子間的平衡？外部環境它強加什么限制和要求？output（輸出）input（輸入）組織診斷問卷（ODQ）基于韋斯伯德的以實踐者為導向的理論模型。ODQ在韋斯伯德提出的6個領域以及第7個領域即對變化的態度都給出了數據。該項目被附加到參與組織診斷人員的有用機制之中。在組織中嘗試任何計劃變更工作時，了解組織的變化是明智的，這些知識有助于變革推動者了解如何指導他們的努力。三十五個問題組成了ODQ，七個變量各五個問題。要求受訪者以1到7的等級表示他們對組織的當前觀點，得分“4”表示中性點。|ODQ說明ODQ可以被運用到一個工作單元，一個完整的組織或者某個隨機樣本。你也可以用于分析員工或職能部門，以及評估不同級別的管理或監督的思想。它應由顧問或流程促進者來進行管理，以確保對問卷及其使用給出充分的解釋。顧問還可以培訓其他人來管理調查問卷。|ODQ的用途調查問卷的管理員必須向受訪者強調他們的態度，希望受訪者能做到誠實以對，且不會追究受訪者的責任。如果不消除某方面的顧慮，則收集到的七個變量中任何一個或全部的組織評估數據可能會不準確。所有ODQ陳述都是積極的，可以很容易地辨別出來。對調查問卷的評分可以不止一種方式進行。匯總數據最有用，個體的回答并不重要。首先為每個人提供自評表，然后，個人評分表可由顧問、助理或者電腦匯總分析。|ODQ管理和評分一旦收集了調查數據，就必須對它們進行處理分析。第一個任務是把數據變成一個條形圖或線形圖（可利用Excel或其他任何類似的技術）來進行數據可視化呈現，以幫助用戶能夠更容易地理解它們。顧問應首先將數據分析結果提交給組織這方面的負責人（最好是組織里面的高管）或直接受益部門的主管，以建立理解、承諾和支持。|ODQ數據處理接下來，與工作組的會議至關重要。在這次會議期間，顧問必須在任務和維護問題之間進行微妙的平衡，以提高工作效率。在這次會議期間，會發生一些事情：提供信息（反饋）；信息是客觀討論的；鼓勵小組解決問題；促進對解決方案進行頭腦風暴；根據標準對備選解決方案進行評估；選擇一個解決方案；制定行動計劃；并確定了未來評估計劃。ODQ對于診斷工作非常有用，因為它提供了有關人們對其組織的看法的數據。它是一種可以與其他信息收集技術分開使用或與其他信息一起使用的工具。|ODQ數據處理組織定期對自己進行分析診斷是很重要的。但如果希望組織分析具有價值，就必須從組織中工作的人那里了解他們的想法，該調查問卷將幫助你對組織進行有效的自我分析。說明：調查時，請匿名調查，這樣才能獲得最真實的反饋。請讓你的員工回答所有三十五個問題，坦誠相待。請員工在三十五個問題中，用??或者??的方式選擇一個數字來表達他們的想法。序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1組織可以明確說明自己的目標12345672組織分工靈活12345673直接主管給我的努力提供了支持12345674我和我的主管的關系和諧12345675我的工作為我提供了成長的機會12345676我的直接主管為我提供了對我和我的工作有幫助的建議12345677這個組織沒有抵制變革12345678我個人認同我的部門和公司的既定目標12345679組織的分工旨在幫助其實現目標1234567序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領導規范有助于組織進步123456711如果我遇到與工作有關的問題，我總是能獲得他人的幫助123456712組織的薪酬和福利福利公平對待每位員工123456713我有做好工作所需要的信息123456714組織引入了足夠的新政策和流程123456715我理解這個組織的目標123456716劃分工作任務的方式是合乎邏輯的123456717組織的領導努力使組織實現其目標123456718我與工作團隊成員的關系既友好又專業1234567序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19組織存在內部晉升機會123456720組織有足夠的機制將組織與員工利益綁定在一起123456721組織傾向于不斷尋求改變123456722組織的優先事項得到了員工的理解123456723我工作部門的結構設計得很好123456724每當我的領導指導完我的工作后，我都變得很清晰123456725我建立了正確完成工作所需的關系123456726我的薪資與我履行的工作是對等的123456727在需要幫助時，其他業務部門對我的業務部門很有幫助1234567序號調查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶爾喜歡改變我的工作123456729我有足夠的輸入來決定我的工作業務目標123456730組織的分工實際上有助于實現其目標123456731我理解領導為影響我和工作部門其他成員所做的努力123456732沒有證據表明該組織存在未解決的沖突123456733組織要完成的所有任務都與激勵相關123456734組織的規劃和控制工作有助于其增長和發展123456735組織有能力進行改變1234567說明：將您在問卷上圈出的數字轉移到下面的空白處，添加每一列，并將每個總和除以5。這將為您提供七個區域中每個區域的可比分數。|ODQ評分匯總表目的結構領導關系獎勵有用的機制對變革的態度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合計合計合計合計合計合計合計平均平均平均平均平均平均平均說明：將您的平均分數從ODQ評分表轉移到下圖中的相應方框。然后研究下面的背景信息和解釋建議。背景：ODQ是一種調查反饋工具，旨在收集有關組織功能的數據。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發展工作中受益的活動領域。它可以用作唯一的數據收集技術或與其他技術（訪談或直接觀察等）結合使用。韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調查的基礎七個變量：目的、結構、關系、獎勵、領導、有用機制和對變革態度。前六個變量來自韋斯伯德的模型，而最后一個變量是為了向顧問提供有關人員變革準備度的信息。|ODQ背景和解釋說明：將您的平均分數從ODQ評分表轉移到上面相應的方框中。然后可以參考下面的背景信息和解釋建議對得分進行解讀。背景：ODQ是一種調查反饋工具，旨在收集有關組織功能的數據。它衡量組織中員工的看法，以確定可從組織發展工作中受益的活動領域。它可以用作唯一的數據收集技術或與其他技術（訪談或直接觀察等）結合使用。韋斯伯德的六盒組織模型（1976）是該組織診斷問卷調查的基礎|ODQ背景和解釋七個變量：目的、結構、關系、獎勵、領導、有用機制和對變革態度。前六個變量來自韋斯伯德的模型，而最后一個變量是為了向顧問提供有關人員變革準備度的信息。該工具是反映分析變量之間關系的系