華為企業文化匯報人簡介：陳得勝，男，電子科技大學“計算機通信”專業畢業，曾在某基地總體所工作9年，經歷了多個技術個管理（包括人力資源）崗位的鍛煉，也曾當選為黨員委員兼紀委委員。1999年加入華為。

在華為工作14年時間里，歷經市場拓展、解決方案營銷、人力資源和干部監察等多個崗位，逐步實現了從“做業務”到“帶團隊”、從“關注事”到“關注人”、從“幫助干部”的轉身。

在華為曾任產品工程師、產品經理、產品行銷部解決方案部副部長、中國區人力資源部部長助理、英國代表處人力資源領導力經理、東北歐地區部人力資源部部長、片聯客戶群業務部人力資源部管理項目負責人等職。2013年3月至今，任公司黨委書記助理。簡析概述華為發展的內在動力華為的成長歷程展望華為的全球化實踐與挑戰感受華為——聚沙成塔的“立體化”1988199319951996199920082011感受華為——枝繁葉茂的“紅樹林”2023/2/22.20245/50167年銷售收入￥2.202億服務全球50強運營商中的45家遍布全球的16個研發中心7個賬務共享中心NO.2150,000+207全球第二大電信設備供應商全球150，000+專注敬業的員工，其中45%從事研發工作聯合創新中心

20個供應鏈中心

7個華為概況2023/2/2華為的成長足跡1988年：創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX)的香港公司的銷售代理1990年：開始自主研發面向酒店和小企業的PBX技術并進行商用1993年：第一臺C&C082000門交換機開局成功;在美國硅谷成立了美國公司——蘭博（Ranboss)公司1995年：CSM立項，從兩本英文協議起步，華為進軍移動通信市場1997年：C&C08交換機進入俄羅斯市場，華為成品第一次邁出國；年底，公司高管團隊在連續參觀完美國休斯、IBM、HP等公司后，在硅谷一家小旅館封閉三天開會，形成了100多頁會議簡報，打響了華為追趕世界一流企業的發令槍1999年：在印度班加羅爾設立研發中心，該研發中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認證、CMM5級認證2000年：海外市場銷售額達1億美元2002年：海外市場銷售額達5.52億美元2005年：海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額2008年：被《商業周刊》評為全球十大最有影響力的公司；全年共遞交1737件PCT專利申請，據世界知識產權組織統計在2008年專利申請公司（人）排名榜上排名第一2009年：無線接入市場份額躋身全球第二，獲得IEEE標準組織2009年度杰出公司貢獻獎2010年：獲英國《經濟學人》雜志2010年公司創新大獎2012年：持續推進全球本地化經營，加強了在歐洲的投資，重點加大了對英國的投資，在芬蘭新建研發中心，并在法國和英國成立了本地董事會和咨詢委員會2023/2/2多年保持快速穩健的發展勢頭服務全球1/3的人口全球電信標準的主要貢獻者2023/2/2公司經營和納稅情況單位：億人民幣合同銷售額銷售收入凈利潤納稅額2010年2011年2012年2309182524720026772039116230291322021542532012年，繳納國稅、地稅179億，海關稅74.4億。截止2012年12月31日，華為累計納稅1374億人民幣。2023/2/2圍繞客戶需求持續創新創新文化堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新站在巨人肩膀上進行自主創新，積累核心知識產權堅持開放式創新，廣泛吸納國際范圍內的創新成果，快速推出質量性能領先的產品，滿足客戶需求積極與其他企業合作，消除由于知識產權壟斷而形成的企業競爭壁壘流程平臺客戶需求驅動的集成成品開發流程（IPD）大規模平臺化研發，CMM5軟件質量控制專利累計專利申請：PCT12453件，中國41948件，外國14494件累計專利授權：30240件，其中90%以上為發明型專利與業界主要公司達成專利交叉許可協議標準參加150+個標準組織，在各類標準組織中共擔任180+個職位在OMAIEEEATISWIMAXFORUM等組織中擔任董事會委員2012年提交提案超過5000件2023/2/2世界級管理實踐199720052009管理咨詢公司集成產品開發（IPD）集成供應鏈（ISC）人力資源質量管理財務管理領導力開發集成財經服務（IFS）客戶關系管理（CRM）全球大客戶管理聯合創新管理貼近客戶的組織面向解決方案的組織從線索到回款（LTC）端到端的流程從市場到線索（MTL）IBMPWCHAYGROUPPHG2023/2/2未來五年繼續保持業務有效增長20122017CAGR=~10%概述展望簡析華為的成長歷程華為的全球化實踐與挑戰華為發展的內在動力如何持續激活組織活力，是華為未來發展的關鍵華為堅持貢獻和價值評價以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧，讓奮斗者（包括投資者）得到合理回報惠普式的高福利制度和過高的勞動保障，將損害組織活力，降低企業競爭力，最終使勞動者的基本利益得到保障。人才只有流動才能不斷增值，企業和人才通過自由雙向選擇，及合適的補償機制，有利于激發組織活力，同時也保障了勞動者的利益。勞動法要保護就業者、未就業者和失業者，在企業的長期運行過程中和產業升級過程中，辭退員工是很正常的。我們認為采用補償的方式就好。勞動法不能用一種方式對金領、白領和藍領；腦力勞動者和體力勞動者。區別對待比較好。全球化運營需要一個統一的價值運作體系理念層是企業文化的核心，反映了企業的信仰和追求，是企業的靈魂，是形成制度文化和物質文化的基礎制度層是企業文化的中間層次，是具體物化的、對企業組織和企業員工的行為進行約束和規范的行為準則體系行為層是企業文化的具體表現，它通過制度文化規范下的員工表現出來的思維方式、工作方式和行為模式物質層是企業文化的外在表現，廠房風格、產品特征、企業標示等將理念形態表現出來物質層行為層制度層理念層企業文化是企業發展強大的內在驅動力量企業文化是由企業的全體成員共同遵守和信仰的行為規范，價值體系，是全體成員從事工作的哲學理念；是企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心客戶對華為的認知和要求，促進華為文化的優化和進步華為文化是中西文化結合的，多元、包容、和諧的

普世價值觀正如任正非所說：“人類所占有的物質資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多，唯有文化才能生生不息企業文化實際上就是企業沉淀的集體人格，在華為，每個員工臉上都洋溢著自信、低調、謙和以及蘊藏于內心的激情，這是別人無法復制的競爭力。企業文化展現到員工的執行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“*文化”、“激情文化”等等（銷售團隊有狼文化，研發團隊有床墊文化）。華為的愿景和使命資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。愿景、使命、核心價值觀之間有什么關系愿景與使命是解決方向的問題，愿景反映的是比使命更深層次的動機。使命描述的是“方法”，愿景描述的是“目的”。它是一種非常有說服力的申明，申明企業正在努力實現的目標。核心價值觀是共同行為模式的具體指導原則。企業核心價值觀就是企業為追求愿景、實現使命而提煉出來并予以踐行的指導企業上下形成共同行為模式的精神元素。一個企業不是由他的名字、章程和條例來定義的。企業只有具備了明確的使命與愿景，才可能制定明確而現實的戰略目標。

——彼的·德魯克核心價值觀持續傳承，華為才能長治久安核心價值觀是指導企業及其員工的價值取向，是企業在追求經營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。核心價值觀是企業全體或多數員工一致贊同的關于企業意義的判斷核心價值觀在創業階段主要來源于企業家精神，并在企業發展過程中不斷豐富和完善一個企業能長治久安的關鍵，是它核心價值觀被接班人確認，接班人又具有自我批評能力。

——任正非華為核心價值觀公司的核心價值觀是扎根于我們內心深處的核心信念，是所有華為人長期堅持、一致認同的文化基因，它是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需要是華為發展的原動力。我們堅持與客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就我們自己。為客戶服務是華為存在的唯一理由從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來天底下唯一給華為錢的，只有客戶企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上客戶需要是華為發展的原動力過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致很多公司全面破產企業沒有先進技術也是不行的，華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為先烈。明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。華為一再強調產品的發展路標，是客戶需求導向。以客戶需求為目標，以新的技術手段去實現客戶的需求，技術只是一個工具。建立服務客戶的流程化組織，產品路標以客戶需求為導向基于客戶需求導向的組織建設在公司的組織結構中，建立戰略Marketing體系，專注客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速的反饋到公司并并放入到產品的開發路標中。客戶需求是華為發展的原動力客戶需求連接客戶價值和企業價值的紐帶，滿足客戶需求的過程，本質上也是創造客戶價值和企業價值的過程唯有聚焦客戶的壓力與挑戰，不斷豐富我們的產品和服務，才能為企業創造更大的價值，實現企業可持續發展。產品發展的路標是客戶需求導向客戶需求是經過去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精華。最貼近客戶的組織理解了真正客戶需求之后，應該成為公司最高領導機構，就像龍頭一樣不斷擺動，內部的企業組織應該是為了滿足客戶需求的流程化組織，追隨龍頭的搖擺，來滿足客戶需求。基于客戶需求導向，優化人力資源政策與管理制度華為強調不斷艱苦奮斗去滿足客戶需求，并將奮斗的理念和精神貫徹到人力資源和干部管理的各項政策和制度中去對奮斗者，堅持不能讓雷鋒吃虧的理念把客戶需求導向和為客戶服務蘊含于干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中產品穩定性技術領先滿足需求具有競爭力的成本客戶投資保護及時有效的售后服務基于客戶需求導向的文化內核以客戶為中心不斷將客戶需求導向的戰略層層分解并融入所有員工的每項工作中不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”“下一道工序就是客戶”以奮斗者為本基于客戶需求導向的奮斗精神，并通過奮斗者必將得到合理回報的機制，得到強化全力創造價值、科學評論價值、合理分配價值以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實。——任正非長期艱苦奮斗華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信華為核心價值觀——艱苦奮斗艱苦奮斗：我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而做努力。我們堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。成長——奮斗精神傳承發揚華為公司今天的成功不是一個人的奮斗故事，而是擁有一個無私的領導層和一大群不服輸的團隊公司高層管理團隊夜以繼日的工作，有許多高級干部幾乎沒有什么節假日，24小時不能關機，隨時隨地都在處理隨時發生的問題。現在因為全球化后的時差問題，總是夜里開會公司的業務已覆蓋，每天24小時內都有員工在進行業務活動。為保證對各業務需求及時響應和緊急事宜的及時、快速處理，公司要求各級行政主管每周應保持724小時手機開機無數優秀華為兒女離別故土，遠離近親，奔赴海外，無論是……,到處都可以看到華為人奮斗的身影長期保持思想上的艱苦奮斗我們還要強調公司的奮斗精神，我們不可想象不奮斗公司還能活下去不奮斗就沒有出路：電子行業特點、市場競爭激烈、客戶的挑戰和壓力我們沒有任何稀缺資源。華為公司有一天發不出工資，就樹倒猢猻散了。我們沒有什么可依賴的資源，唯一的就是奮斗物質上的寬裕，不應當改變我們在思想上的磨練，在思想上要永遠艱苦奮斗為客戶創造價值才是奮斗我們把煤炭洗的白白的，但客戶沒有產生價值，再辛苦也不叫奮斗。強調奮斗要以客戶為中心，目的是對最后成果負責任，而不是對過程負責任。強調過程，大家使勁付出沒有必要的勞動，這就是改善管理干部要保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風我們干部走向將軍的必然之路，就是要有長期、持續地堅持艱苦奮斗的犧牲精神、永遠不變的艱苦樸素的工作作風，這是成為將軍的最簡單最基礎的條件從公司內外、正反兩方面案列都證明，各級一把手是建設團隊奮斗文化的關鍵。將熊熊一窩，一把手不奮斗，團隊必將渙散我們選拔干部要求他們承認我們公司的核心價值觀，并比其他員工卓有貢獻。干部一定要吃苦在前，享樂在后，沖鋒在前，退卻在后。一定要以身作則，嚴格要求自己考核干部，要看奮斗意志，要看干勁，不能光看技能。沒有奮斗意志，沒有干勁的干部，我們****各級行政管理崗位上調整出來。沒有奮斗意志的人，不能帶兵。我們要優先從愿意艱苦奮斗的優秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養。愿意艱苦奮斗不一定是在**區，其它工作也是可以艱苦奮斗的。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心盡力，盡力不是好干部，盡心才是好干部發展——呼喚更多的奮斗者我們沒有國際大公司積累了幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什么可以依賴，除了比別人更多一點奮斗，除了在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，除了更虔誠對待客戶，否則我們怎么拿到訂單？華為核心價值觀—自我批評華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信自我批判：自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更尊重他人與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。1996年市場部集體大辭職1995年底，西北五省區為了振興經濟，決定對網上運行的設備進行全網改造，華為公司在投標中敗給了國外友商，公司市場部震動了。1996年1月，市場部正職領導主動向公司提出辭職，請求公司挑選干部，讓優秀的領導帶出優秀的營銷團隊。一批市場干部下到基層，重新鍛煉，磨練自己，開啟了公司干部能上能下的先河2000年1月任總在“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”上做了講話“鳳凰展翅，再創輝煌”。“我們首先認為不應該是發獎章，而是發紀念章，因為發獎章就一定有評委，而評委的水平至少要比獲獎人高。我們認為你們的精神是至高無上的，沒有人可以來評論你們，你們過去行為的檢驗是不需要任何人來評價的，你們的精神是永存的”。1998年研發體系反幼稚大會1998年4月某天，公司開發系統的2000多名員工正在靜靜地聽一盤錄音帶。錄音的內容是天津郵電管理局向公司提出的幾點意見。聽過之后，引起大家的沉思，繼而引發熱烈討論。5月6日，中研部舉辦了一次“反幼稚，強化商品意識，堅持市場唯一驗收標準”交流會，將他們反思的結果向全公司進行匯報。交流會透入出一股濃重的危機感，我們可以感到，中研人員實際上向公司全體員工提出了一個問題：遇到挫折之后，中研怎么辦？我們怎么辦？中研人員給出了他們的答案——敢于說真話。2000年研發體系發放呆死料反思大會2000年9月1日下午，公司黨委組織的“研發體系發放呆死料、機票”活動暨反思交流大會。公司黨委及各大部門黨總支領導、公司領導、研發體系全體在深人員和其它部門干部6000余人參加大會。這次反思大會，針對員工思想上中的責任、流程、規范、質量、客戶服務等意識淡漠現象，將近年來因研發工作失誤而產生的一些呆死物料，以及不少研發、工程技術人員因此而奔赴市場前線現場“救火”的往返機票，作為“獎品”發放給來自各產品的研發骨干人員。華為自我批判典型活動回顧市場部集體大辭職市場部多名正職干部兩份報告內部競聘1996.1研發體系反“幼稚”大會2000多名開發員工討論客戶批判錄音向全公司匯報反思結果1998.4.5市場部集體大辭職四周年頒獎典禮1000余人（鳳凰展翅再創輝煌）2000.1中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨干大會在深公司領導、黨組織、研發全體、其它部門科以上干部6000余人2000.9自我量判活動全公司中方18**及以上管理者、專家自上而下，上級示范學習-反思-交流-改造民主生活會形式2006.10—2007.11管理作風自省自查活動各級管理者、基層黨員民主生活會形式層層討論員工家屬投訴信自省自查材料公開2008.7.9核心網產品線表彰大會3000多人《從泥坑里爬起來的人就是圣人》2008.9開展例行自我批判工作的通知各級管理者9700多人結合《再談“一唬二兇三罵人”現象》文章學習2009.8.2“馬電事件”總結和反思全體中方員工刊登“紀實報告”華大編寫案例2010.11全面開展2001年2010年深入推進2011年至今探索實踐1996年2000年PSST體系干部大會400多名干部剖析18條“惰怠行為”號召寫案例反思2011.5對公司管理有益觀點學習及心得公示AT成員4800多人總裁辦發布心聲網友有益觀點掐錄學習、討論、寫心得2012.11至今自我批判的內涵和外延Milestone1《為什么要自我批判——任總在中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨干大會上的講話》自我批判是掘松管理土壤，使優良管理扎根生長的好辦法組織的自我批判，將會使流程更加優化，管理更加優化：員工的自我批判，將會大大提高自我素質。公司自從實行群眾性的、自我但有組織的改進活動以來，處處都在進步。這種春雨潤物細無聲的風氣，正在成為華為人的一種修養與文化。能力/修養/文化

Milestone1《任總在自我批判指導委員會座談會上的講話》現在先不讓別人批評他，讓他自己批評自己，但要別人來認證。一定要打開胸襟，聽得進別人的批評，也自己批評自己。自己找自己的問題，和本部門溝通，和周邊溝通，真正有價值的是自己批評自己，自己評價自己，這種人才能擔任重任。自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具。工具/評價/胸懷Milestone3《從泥坑里爬出來的人就是圣人》——任總在核心網產品線表彰大會上的講話……21世紀軍官成功的核心是批判思維。這一點與我們學點管理哲學是相通的，批判性思維，創造性思維和用歷史觀來思維，正確的對華為的未來審時度勢，是落在新一代華為人身上的重任。自我批判是一種武器，也是一種精神。自我批判，不是自卑，而是自信，只有強者才會自我批判，也只有自我批判才能成為強者。武器/精神自信/思維內涵優良傳統獨特價值觀管理哲學干部選拔原則組織層面集體反思大會形式多樣的反思活動民主生活會形式的個人反思及交流干部投訴及任命中的個人反思MFP董事會月度例行輪流分享反思收獲干部自律宣言宣誓典型事件觸發的學習和反思活動心聲論壇對各類管理問題的討論外延1998-20002001-20062007至今華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信華為核心價值觀—開放進取開放進取：為了更好地滿足客戶要求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新華為對創新的理解華為從一開始創建就呈全開放的心態，在競爭中學會了競爭，學會了技術與管理的進步。我們要開放自己，包容各種文化，避免盲目自信、自滿和自閉。要更多地采取開放借鑒的做法、以繼承和發揚的心態，珍惜現有的傳統和積累，吸收別人的優秀經驗和成果，跟競爭對手合作，跟產業鏈合作，保持持續的成功。創新應當是滿足客戶需求的開放式創新，必須能產生質量好、服務好、成本低的最基本條件創新應當是站在巨人肩膀上的開放式創新，積極將自己的創新成果融入到世界主流標準中去創新必須是在全球化背景下的創新，自主應該是全球價值鏈中的自主開放的心態、開放的思路、開放的平臺、不斷進行的是世界級管理實踐對于業務變革，華為有三個指導原則：1、聚焦主業務流；2、七個反對原則：

反對完美主義反對沒有全局觀的干部主導變革

反對煩瑣哲學反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革反對盲目創新反對沒有充分論證的流程進入實用

反對沒有全局效益提升的局部優化3、僵化、固化、優化一流電信運營商的嚴格認證，促使華為走向成熟成為世界一流運營商的合作伙伴不是一件容易的事情。世界一流運營商對供應商的認證，分為一般供應商、核心供應商、戰略供應商及合作伙伴等四個層次。這些認證和評估短則數月，長則數年，而且還會定期進行復核。這些認證幫助我們加深了對客戶需求的認知，幫助我們持續進步。2023/2/2華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信華為核心價值觀—至誠守信至誠守信：我們只有內心的坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持與誠信贏得客戶。誠信是華為的立身之本“華為這幾十年來，鑄就的就是這兩個字：誠信。對客戶的誠信，對社會、對政府的誠信。對員工的誠信。只要我們堅持下去，這種誠信創造的價值是取之不盡、用之不竭的”。

——任正非誠信不僅是一種品行，更是一種責任：不僅是一種道義，更是一種準則：不僅是一種聲譽，更是一種資源就個人而言，誠信是高尚的人格力量；就企業而言，誠信是寶貴的無形資產誠信是道德范疇和制度范疇的統一“點”、“線”、“場”的誠信監控體系SACA采購稽查工程稽查高風險業務的稽查流程Owner/各級業務主管pc/Q&O流程設計/優化明晰授權執行監控、內控問題改進PR自檢IA調查BCG經濟類IA審計流程審計信息安全審計商業機密線-流程監控點-獨立評估違規線索案例作為道德教育的輸入違規線索1.案例作為道德教育的輸入2.流程保證審計部CBC的工作審計“點”、“線”、“場”的監控系統：審計是司法部隊，關注“點”的問題，通過對個案的處理建立威懾力量。工程稽查關注“線”的問題，與業務一同端對端地管理，揭示并改進端到端的風險。道德遵從委員會，關注“面”的問題，持續建立良好的道德遵從環境。是建立一個“場”的監管。使員工不能、不敢、不愿意做壞事。幫忙改進：誡勉談話自我批判自查自糾OEC組織生活費例行意見反饋組織氣氛測評媒體監督《管理優化報》心聲社區事前事中事后宣傳教育：BCG學習與簽署結合監管案列、公司領導講話、教育材料的學習討論和自檢干部自律宣誓核心價值觀研討公司政策文件學習自我承諾內控培訓媒體宣傳兩報營造講真話氛圍違規處理：舉報與投訴受理調查核實幫助教育否決或彈劾AT決策處理移交司法記誠信檔案場-環境建設（CEC/OEC)華為核心價值觀—團隊合作華為團隊合作成就客戶艱苦奮斗自我批判開放進取至誠守信團隊合作:勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障勝則舉杯相慶，敗則拼死相救打破流程中的部門墻，提升流程效率，及時、準確、優質，低成本地滿足客戶需求矩陣管理對團隊合作提出了更高的要求：參與跨部門項目、接受矩陣領導成為工作常態概述簡析展望華為的成長歷程華為發展的內在動力華為的全球化實踐與挑戰全球化既是機會也是挑戰——戴夫-尤里奇（DaveUlrich），美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師，最早提出了“人力資源”（HumanResource，HR）的概念，被譽為人力資源的開拓者。全球化趨勢使得企業不斷面對新的挑戰，企業要在競爭中生存下來，必須建立高效的組織能力以匹配業務戰略華為全球化的實踐階段華為從“國際型”拓展起步目前已進入“跨國型”管理正在向“全球型”運營發展華為全球化戰略實施框架全球化運營實現有效增長1.全球市場拓展：在全球進行持續的商業活動，實現全球銷售，全球交付、全球服務。2.價值鏈優化：針對能力和效率短板，整合全球優勢資源，獲取能力，構筑成本優勢、提升效率。3.全球化運營管理：為了實現上述兩個目標，需要在財務、人力資源、流程和IT系統支撐等方面實現全球化運營管理。全球化運營管理全球市場拓展價值鏈優化全球銷售全球交付全球服務整合全球優勢資源123華為全球化組織發展階段1998年組織初步成型2000年業務變革驅動組織變革2006年基于響應客戶優化組織2007年決策前移，從功能型走向流程型開發導向快速反應聚焦全球業務拓展關注收入降低成本提升效率精細化管理有效增長規范經營研銷產為主的功能型組織職責邊界模糊管理粗放，效率高覆蓋全球的矩陣型組織片區-地區部-代表處-辦事處管理職能垂直落地貼近客戶的一線組織加強客戶群系統部建設銷售-銷售-服務各戶導向的流程化組織“重裝旅-海軍陸戰隊”前端綜合化，后端專業化總經理后勤部總經理辦公室市場部計財部公司財經管理人力資源管理工程市場研發采購技術支持訂單管理及制造CEO財經/CFO人力資源策略合作產品與解決方案銷售與服務運作與交付戰略與MarketingCEO企業發展部人力資源部財經法務部開發部生產部產品與解決方案戰略與Marketing銷售與服務運作與交付機關“推”一線前方“拉”后方華為當前全球化治理架構以客戶為中心，是華為所有組織、流程和經營管理體系建設的基本原則以客戶作為主維度，劃分為四大運營中心（BG）各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意負責股東會獨立審計師董事會監事會人力資源委員會財經委員會戰略與發展委員會審計委員會CEO/EVPS職能平臺部門運營商網絡業務企業業務終端業務其它業務區域組織持續開放透明，建設和諧商業生態環境保障網絡穩定安全運行華為全球有3000多名工程師提供全天候、365天不間斷服務。2012年華為保障全球三分之一人口的通信安全，支持140多個國家、600多個客戶1,521張網絡的穩定運行積極倡導知識產權保護截止2012年年底，累計獲得授權專利30.240件，平均每年支付IPR費用約3億美元，同時積極與其他企業合作，消除由于知識產權壟斷而形成的企業競爭壁壘持續開放透明披露了董事會及下屬各委員會成員及其簡歷、三大BG管理團隊成員、華為的發展戰略和風險要素、集團和BG運營情況任總在歐盟競爭論壇、圣彼得堡國際經濟論壇發表主題演講在澳洲、英國、法國等國成立本地董事會/顧問委員會發布了網絡安全白皮書。引發了對網絡安全本質的思考和討論業務遍及全球140多個國家和地區就地引進，實現全球人才布局一體化的人員管理及激勵機制員工激勵基本工資浮動工資獎金股票期權薪資發展福利認可職業生涯發展繼任計劃組織氛圍領導信任優秀員工嘉獎企業文化獎傾聽員工意見醫療退休補助休假為優秀干部員工提供鍛煉，賦能等成長條件面向優秀干部員工，防止“漫灌”為干部創造擔當責任、作出更大績效貢獻條件依據業務，組織和干部管理原則，分配職務、承擔責任機會影響1.高級干部擔任本地主管導師2.“First90Day”（新任管理者“轉身計劃”）3.以“明白人”為核心構建團隊4.授權業務專家在主流程中承擔責任5.關注“生活圈”，理解后顧之憂6，……敢于打破平衡，工資、獎金等薪酬激勵要逐步向優秀骨干員工傾斜，拉開距離。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個與國際接軌的薪酬體系，以吸引、容納全球的明白人，來增強公司的管理和競爭力短期激勵是進攻性的，長期激勵是保持公司穩定性的，兩者的目的不同;我們總的導向是增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平，使管理者、員工具有一定的饑餓感，處于激活狀態，持續努力工作。除了重視“薪酬”、“福利”方面的建設，還要加強“發展”、“認可”等軟性激勵工作。對不同層級、不同類別的員工群體，其激勵手段和力度應各有所側重，以使有限的激勵資源產生最大的激勵效果。2023/2/2華為的激勵政策導向強調全面回報控制剛性，強調彈性打破平衡，拉開差距2023/2/2華為激勵制度框架火車頭獎金機制部門多元化激勵各類項目團隊獎（市場突破、格局等）金牌團隊榮譽年度嘉獎工資年度獎金、項目獎飽和配股、獎勵配股各類外派補助、假期、探親機票、住宿社會保險和商業保險

金牌員工榮譽生日慰問員工關懷（海外送書、供應鏈員工禮品）文體活動（16個協會，8項公司級聯賽，500多場活動）總裁嘉獎令組織個人物質激勵非物質激勵2023/2/2牽引發展職業通道管理、專業雙通道發展專業任職資格專業人員的門檻要求，牽引專業人員能力提升干部管理專業管理專員助理專員高層管理者中層管理者基層管理者高級專家專家資深專員任職資格代表了組織對員工任職能力的評價與認可任職資格為員工獲得上一級崗位提供機會任職資格使員工對自身任職能力有一個清晰的認識任職資格為員工提供專業發展路徑和成長空間

2023/2/2績效貢獻針對員工在組織績效目標實現中發揮個人貢獻確保全面了解員工績效事實：既要看業務目標結果，也要看人員管理目標既要看目標完成情況，也要看所承擔崗位的職責和角色的要求履行情況也要認可員工其他的創造客戶價值的貢獻其他為客戶創造價值的貢獻全面職責履行情況目標完成情況倡導的是競爭機制，如同“賽馬”，促進個體的強大，促進總體績效的持續提升與目標比：比差距，牽引員工達成公司要求的績效目標，不斷進步與他人比：比貢獻，對團隊成員進行區分，創造競爭環境，進行公證的利益分配。將相同層級，或相似工作性質的員工進行比較。與過去比：比進步，讓員工獲得更充足的動力2023/2/2績效評價比例分布與公示組織績效影響考評比例更多強調的是一種導向，各部門在應用范圍、比例分配上自行確定，同時要考慮組織績效測評的時效性A杰出貢獻者TOPContrbotorB+優秀貢獻者Excelient