(完好版)藍海林公司戰略管理期末復習綱要(完好版)藍海林公司戰略管理期末復習綱要15/15(完好版)藍海林公司戰略管理期末復習綱要公司戰略管理復習大綱單項選擇（2’*5），多項選擇題（3’*5），簡答題（10’*3），闡述題（20’*1），資料題（25’*1）第一章戰略管理導論戰略：就是公司在適應和主動利用環境變化的過程中，為成立和發揮優勢而做出的一系列重要、長遠和根本性的決講和行動戰略的特點（5P理論）：戰略是一種計劃（Plan）（計劃學派）戰略是一種模式（Pattern）（學習學派）戰略是一種定位（Position）（定位學派）戰略是一種愿景/希望（Perspective）（公司家學派）戰略是一種計策（Ploy）（權益學派）戰略管理：“公司戰略管理是依照公司內外環境變化制定戰略，推行戰略，并依照結果的談論和反應來調整、制定新戰略的過程”。公司戰略管理過程模型有效的戰略:兩個目的——發現現有優勢→←創立未來優勢有效的戰略管理：堅定的許諾，科學的決議，快速的行動競爭優勢（competitiveadvantage）：是指一個公司在向花銷者供給擁有某種價值的產品或服務的過程中，所表現出來的超越或勝過其他競爭敵手，而且能夠在一準時期之內創立更多的超額利潤或獲得高于所行家業平均盈利水平的資源和能力。利益有關者：能夠影響公司的愿景和要旨，同時也受公司戰略產出的影響，并對公司經營績效擁有主張權的個人或集體。資本市場利益有關者、產品市場利益有關者、組織利益有關者利益有關者關系能夠成為競爭優勢的根源戰略思想模式：產業組織模式（I/O）外面環境1.研究外面環境，特別·整體環境是行業環境·行業環境·競爭環境2.選擇超額利潤潛力巨有吸引力的行業·該行業的構造特點預示著它大的市場能帶來超額利潤3.找出此行業賺取超額戰略設計·選擇在某一特定行業中可獲利潤所需的戰略取超額利潤的戰略4.發展或購置推行戰略財富和技術·推行所選戰略所需的財富或所需的財富和技術技術5.利用公司優勢（發展戰略推行或購置的財富和技術）·選擇戰略行動以有效推行所推行戰略選戰略超額利潤·賺取超額利潤

戰略思想模式：資源基礎模式（RBV）1.找出公司資源，研究其資源對于競爭者而言的優勢與·公司生產過程的投入劣勢2.確定公司的能力，以及能力這種能力能夠讓公司做些·將眾多資源結合起來運用以什么以戰勝競爭敵手達成一項任務或活動的能力3.確定公司的資源和能力競爭優勢能夠多大程度上加強其競·公司在經營表現上超越競爭爭優勢敵手的能力有吸引力的行業4.定位于有吸引力的行業·利用公司資源和能力能夠發掘出機會的行業5.選擇能使公司最大限度戰略設計和推行利用其資源和能力來挖掘·采用能夠獲得超額利潤的戰外面環境機會的戰略略行動超額利潤·賺取超額利潤第二章外面環境分析2.1外面環境的組成政治行業環境技術經濟競爭環境公司人口社會文化外面環境分析的步驟和目的2.2宏觀環境分析：PEST模型（詳盡看PPT）政治環境經濟環境PoliticalEconomic行業/公司社會環境技術環境SocialTechnological2.3行業環境分析：五力模型(詳盡看PPT)潛藏進入者威脅供方議價能力

行業內現有對手之間的競爭

買方議價能力取代品威脅?

戰略群：是指某一行業內重申相似戰略維度并采用相似戰略的一組公司。事可樂、耐克和阿迪達斯）

（可口可樂和百同一個戰略群中的公司在好多方面相互同樣，比方可比的產品線寬度，相似的價位、檔次，相似的分銷渠道，相似的目標花銷集體，相似的技術手段，相似的服務和技術支持。同一戰略群內的競爭更直接和強烈；其次是周邊的戰略群之間的競爭。戰略群的形成和競爭是行業競爭構造牢固和競爭行為成熟的表現；戰略群的存在和互動有利于保護本行業競爭力。第三章內部環境分析內部環境分析過程內部環境分析的挑戰：復雜性：不確定性：利益矛盾性：公司資源分析波及到公司內部幾乎全部的經營和管理領域。重點包括：資源的數量和質量資源的散布資源的稀缺性資源獲得的難度資源的可轉移性財務資源公司的財富欠債情況公司內部產生現金流情況有形組織資源公司組織構造、管理系統、控制方法、管理傳統或許組織常例等資源實物質源公司經營所需要的設施與設施的散布和先進水平人力資源公司職工的數量以及素質、知識和能力構造技術資源公司的專利、商標、版權和商業奧秘無形關系資源公司與政府、顧客、供給商、行業協會等有關利益集體的關系資源名譽資源品牌和公司的名譽中心競爭力（CoreCompetence），也稱中心能力、中心專長，是指為公司戰勝其競爭對手，供給競爭優勢根源的資源和能力?；緲藴剩?有價值的-稀缺的-難以模擬的-無法取代的價值鏈：表示了產品從原資料階段轉移到最后客戶手中的整個過程公司的運營過程中擁有各樣各樣活動，各自所起作用不同樣樣，創立價值大小不同樣樣。價值：顧客愿意為其買單。實質：盡量以最少的成本創立更多的價值。在公司的價值鏈上終究哪一種活動更擁有價值創立力？取決于多種要素的綜合分析：取決于公司所在的行業。對于鋼鐵行業來說，采買和物流是價值創立力最大的活動，可是對于化妝道德業來說，市場營銷則可能是價值創立力最大的活動。取決于公司的目標市場。比方，同樣是在化妝道德業，以高收入人群為目標市場的公司更重視研發，而以低收入人群為目標市場的公司更重視促銷。同樣，若是在相對落伍的省份，抽獎促銷活動可能特別有效，可是同樣的活動對發達地域來說則作用有限。取決于公司的商業模式。例憂如樣是化妝道德業，同樣是以中等收入人群為目標市場，由于公司有零售、咨詢和直銷等三種不同樣的商業模式，因此價值創立活動的重要性也不一樣。外包：指從外面供給商那處購置的一種可創立價值的服務好處：改進經營會合度。經過外面專業專家，除了各樣運營細節，能夠使公司將注意力放在更加廣泛的經營事物上。達到世界級能力。高度專業化的外面資源供給單位能夠使各樣公司的能力達到世界級水平。分擔風險。使公司降低投資風險并變得更加擁有彈性，動向性和更好的能力適應外面變化。為其他目的釋放資源。將那些與中心活動沒關的事物交給外面專業公司達成，能夠使公司從頭部署資源。專業公司一般能夠供給更有效率的服務。缺點：難以控制、風險SWOT模型內部要素

內部優勢

內部劣勢外面要素

Strength

Weakness外面機會

SO戰略

WO戰略Opportunity

發揮優勢利用機會

利用機會戰勝劣勢外面威脅

ST

戰略

WT戰略Treat

發揮優勢防備威脅

戰勝劣勢防備威脅第四章公司愿景、要旨和目標愿景：以最簡潔的語言陳述公司希望經過基本戰略的實現最后達到什么樣的目標。要旨陳述：公司長遠許諾和價值驅動型戰略的改正式、專業、全面和詳盡的表達和流傳方式。公司目標：是公司推行戰略妄圖與要旨過程中所希望達到的階段性結果。公司目標是戰略妄圖、要旨與公司戰略之間的連結栓。由于宏觀的目標可能已經被包括進了要旨陳述。詳盡的目標或許就是戰略的一個組成部分。即使公司不需要調整妄圖和要旨,那么制定戰略目標也就成為戰略制定的起點公司愿景的作用：促使與公司內外利益集體的交流。贏得公司內外利益集體的認同和理解。追求公司內外利益集體的監察和拘束。要旨陳述的作用：對外：針對那些鑒于特別利益而關心公司的利益集體，要旨陳述的目的依舊是認同、理解、支持、監察、拘束等。對內：針對公司內部,要旨陳述的目的是促使內部共鳴的形成；供給有效使用和分派資源依照；創立一致的節奏和優秀環境；供給制定目標和戰略的依照。要旨陳述的主要內容：公司的經營目的公司的經營范圍業務經營范圍：比方啤酒、醫藥、家電市場經營范圍：比方國內、國際公司的經營方式：多元化或單調行業需要成立和加強競爭優勢的領域公司對利益有關者的許諾目標系統的構造內容構造1）規模指標，比方銷售規模、市場占有率及其年平均增加率等目標；2）財務指標，比方總投資利潤、自有資本利潤率、利潤總數及其年平均增加率等；3）創新目標，包括技術創新和管理創新等方面的目標，比方擁有專利數量、新產品占總銷售額的比重等等；4）與社會責任有關的目標，比方職工收入、股東回報、減少污染、社區貢獻等等。層次構造在一個高度多元化發展的公司中，公司總部的主要戰略目標是投資利潤率；公司各個事業部的主要戰略目標是市場占有率和利潤；各個職能部門的主要戰略目標是職能活動的有效性和速度。時間構造長遠目標是指波實時間跨度在五年或五年以上的目標，它平常是公司根本性的、全局性的戰略目標。中期目標是指波實時間跨度在一年以上五年以下的目標。而短期目標平常是指波實時間跨度為一年或一年以下的目標。第五章業務層戰略業務層戰略（business-levelstrategy）：也叫“經營級戰略”，是指一個公司為了在一個特定的行業或許市場所區發揮自己的競爭優勢而為顧客創立最大的價值和成立新的競爭優勢所采用的一系列決講和行動。業務層戰略的特點：業務層戰略的主要內容與一個被給定或許預定的詳盡行業或許業務的經營有關，其實不涉及投資、開拓和經營其他的行業或許業務。（經營級戰略）業務層戰略必定符合特定行業或許市場的規律和特點，必定考慮特定行業或許市場中的其他競爭敵手，必定考慮與這些敵手的競爭。（競爭戰略）業務層戰略必定將發現、知足和保持顧客需求作為中心，由于只有將顧客的價值感覺最大化此后，股東的財富增加才能最大化。業務層戰略的目的就是平衡地實現利潤與市場占有率的最大化。公司戰略管理者所制定的與業務層戰略有關的一系列決講和行動必定前后一致、相互匹配、動向更新，即包括目標市場、商業模式、競爭優勢和管理模式的一致性、般配性以及動向的調整和更新。邁克爾·波特從經濟學的角度研究公司業務層戰略與公司盈利水平的關系，認為公司連續獲得高于行業平均水平盈利的基本戰略只有兩種：一是在全行業中占有成本預先的地址二是在全行業中占有差別化取勝的地址鑒于此，邁克爾·波特提出的基本競爭戰略也被稱為

定位戰略（

PositionalStrategy

）。成本預先戰略（CostLeadershipStrategy）：也稱為低成本戰略，是經過采用一整套行動，與競爭敵手對照，以最低的成本供給擁有某種特點的產品或許服務（這種特點是被花銷者所接受的）。在成立成本優勢的過程中，公司必定從目標顧客的價值訴求出發，沿著以下兩種基本思路進步行戰略思慮：1）在認真分析顧客需求的基礎上，確定可否找出目標顧客其實不需要或許重視的性能或許質量，經過調低該部分產品性能或質量（必定達到當地政府或許行業對于產品性能和質量的最低要求），降低產品和服務的成本，提升相對的成本競爭力。2）在遵守現有產品或許服務質量要求的前提下，分析現有產品或許服務的成本構造，找出其中的主要組成，并經過加強管理和創新，提升絕對成本競爭力。成立成本優勢的主要領域高效率、大規模和低成本的生產和物流的設施和設施將營銷、研發、服務的成本降低到最低水平嚴格控制采買成本嚴格控制生產運營和行政開支成本預先戰略的風險：采用成本預先戰略的公司可能會忽略顧客需求；技術進步有可能使以致成本預先公司的設施和設施過時，以致使讓采用新技術或許其他地域的競爭敵手獲得更大的成本優勢；采用成本預先戰略公司的最大威脅是來自于模擬、學習和改變競爭的規則解決方法：（1）保持顧客導向（2）保持創新能力?差別取勝戰略（HighDifferentiationStrategy）：也叫差別化戰略，是指集成一系列的行動以依照料客需求向他們供給不同樣的產品或許服務（鑒于可接受的成本）。在成立差別化優勢的過程中，公司必定從目標顧客的價值訴求出發，沿著以下兩種基本思路進行戰略思慮：（1）在認真分析顧客需求的基礎上，確定可否找出目標顧客特別重視的性能或許質量，在調高這些產品性能或質量的同時也相應地提升產品或許服務的價格，提升相對的差別化競爭力。2）在保持現有價格水平的前提下，分析現有產品或許服務在性能和質量上存在的問題，經過加強管理和創新，提升絕對的差別化競爭力。成立差別化優勢的主要領域市場和花銷者研究創立新的營銷見解全面質量管理產品/服務的研究開發充散發揮人才作用的管理系統差別化戰略的風險：?顧客認為采用差別取勝戰略公司的產品/服務訂價太高顧客認為公司所創立的“差別”不重要或許不再是重要的采用差別取勝戰略的公司可能被競爭敵手模擬和學習，競爭敵手有可能以更低的價格為顧客供給同樣的產品或許服務采用差別取勝戰略的公司可能在銷售規模擴大方面擁有存在困難聚焦戰略（FocusStrategy）：是經過設計一整套行動來生產并供給產品或服務，以知足某一特定的競爭性細分市場的需求。聚焦戰略的風險：競爭敵手可能會會合在一個更加狹窄的細分市場中。整個行業內競爭的公司可能會認為由執行聚焦戰略的公司所服務的細分市場很有吸引力。狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客的需求趨同。獨到性定位戰略對波特通用定位戰略的思慮對目標市場的描繪過于簡單——廣泛與狹窄，進而致令人們忽略了顧客需求和經營方式的多樣性。對競爭優勢根源的描繪過于簡單——高差別與低成本,忽略了兩種優勢能夠產生多種不同的組合，簡單在客觀上以致全行業的公司全部采用上述兩個通用性戰略去強搶同樣的地址以成立同樣的優勢,進而墜入同質化競爭。?主要從靜態的角度說明公司盈利的根源,可是忽略了行業與競爭戰略的動向演化;以及，若是兩個或好多個公司圍繞著某個地址而發生一系列的競爭互動,那么應該什么樣的競爭戰略。?獨到性定位戰略的基本內容（詳盡看PPT）選擇獨到的顧客訴求設計獨到的產品/服務成立獨到的價值創立系統保持棄取和連續創新第六章公司層戰略公司層戰略的基本模式縱向多元化：創立價值：降低了交易成本/防備重要信息外泄/增加市場影響力降低價值：難于獲得規模效益/增加了代理成本/增加了經營的風險解決：分解化戰略/虛假整合?共享型多元化：創立價值：規模經濟/范圍經濟/中心專長的傳達和提升/獲得多點競爭的優勢降低價值：行業選擇不當/共同和共享的成本過高/無法成立相應的系統/中心專長過分分攤?不有關多元化：創立價值：財務的杠杠作用降低價值：學習成本高/

/一般管理技術的轉移/改進財務業績/分別經營風險難以形成中心專長/增加了代理成本/增加了財務風險組合效益的發揮與管理模式的般配縱向/共享型有關多元化的管理模式：有關多元化戰略→合作型的事業部構造不有關多元化的管理模式：不有關多元化戰略→競爭型事業部構造混淆多元化（非限制性多元化）的管理模式：公司總部能夠采用戰略經營單位的事業部構造這種混淆性事業部構造最少由三個層次組成。最高層次是公司總部，第二個層次是作為相對獨立的戰略經營單位，第三個層次是隸屬于不同樣戰略經營單位的事業部第七章國際化戰略?國際化的動因1.擴大市場2.獲得資源3.提升效率4.控制風險5.學習和創新?國際化的風險政治風險：在東道國面對的政治風險主要根源于東道國政府政策變化的不確定性。變化可能根源于政治事件的影響）

（這種政策經濟風險：經濟風險和政治風險是相互聯系的，國際化過程中的經濟風險主要指的是匯率變動對公司未來國際經營盈利能力的影響，詳盡是指匯率變化對公司未來產品價格、成本和數量的影響。經營風險：經營風險來自于公司對東道國環境，特別是制度環境不熟悉時所產生的不確定性。國際化的進入方式：出口（Export）：平常被認為是投入少、風險低、速度快的國際化進入方式之一，因此也被認為是公司國際化進度中最理想的初級進入方式，特別是在進入那些高度不確定性市場（比方戰亂地域）的時候。主要優點：初始投入少/靈便性強主要缺點：1）關稅與非關稅壁壘可能以致出口產品失去與當地產品的價格優勢；2）運輸成本高，產品抵達當地市場的時間過長；3）難以保持對當地代理商和當地市場需求的監察等，而且對產品在外國市場的市場營銷和分銷控制較少，因此不得不支付分銷商必然的花銷或贊同分銷商抬價以補償其成本。贊同經營/特許經營（Licensing/Franchise）：主要優點：①能繞過東道國所設置的進口壁壘，由于贊同經營是無形財富的貿易，不受進口壁壘的限制；②能實現最少量的資本投入即在外國市場睜開經營活動；③投資風險低，一般東道國更喜歡用贊同經營的方式來獲得先進技術，由于這一方式受外國公司的控制小；④充分利用本公司不再使用的技術，有償地轉讓出去；⑤當東道國市場太小，不足以保持最低規模的制造生產時，為了充分利用技術自己的價值和分擔公司研發的高昂花銷，技術贊同經營是最正確的方式。主要缺點：①缺乏有效的控制：由于投入的有限性，進而對被贊同人的市場營銷計劃缺乏認識，對產品的生產和質量控制也不易獲得滿意的結果，其利用贊同技術進行生產與銷售依賴于被贊同方的經營努力。②簡單成立新競爭敵手：目前的技術贊同可能培育未來的競爭者，而且被贊同方存心沒心地泄露專有技術奧秘，不但會造成專有技術的無效，而且也會引起新的競爭風險。戰略締盟（StrategicAlliance）主要優點：①有利于打破市場進入的政策阻擋（比方家樂福、跨國汽車公司等）；②能夠在必然程度上（取決于控股和參股的程度）保持控制；③能夠節儉運輸成本、海關關稅等，最后以致產品成本的降低；④有效提升產品對當地市場偏好的適應性；⑤在文化矛盾與協調中更直接地獲得國際營銷經驗。主要缺點：①合資公司各方之間有可能發生矛盾，如經營目標上的矛盾、利益分派上的矛盾、銷售市場上的矛盾等；②對財務、管理等方面資源更大的許諾，風險大；③因投資回報的時間較長而以致初期成本過高；④缺乏靈便性。4.收買（Acquisition）主要優點：跨國并購可能是國際擴大最快也最方便的方式。主要缺點：①成本特別高昂，且常需要借債融資②跨國并購的談判平常比國內收買更加復雜，目標公司所在國家的法規限制和可否獲得談判所需的正確情報也是公司需要面對的問題。③跨國并購后的整合也比國內并購復雜得多。收買公司要對付的不但是不同樣的公司文化，還有潛藏的不同樣社會文化和習慣。新建（Greenfield）：指在目標國家/地域投資成立全資的公司。主要優點：①公司擁有獨占全部權，不和其他投資者分享利潤。②沒有合作伙伴，不會存在利益、目標等方面的矛盾問題，子公司的戰略與公司的整體戰略更簡單有機整合。③是公司采用這種最直接的方式進入外國市場，能夠更直接地、更全面地積累國際營銷經驗。主要缺點：①公司投入的資本多、時間長、風險大，為了成立新公司，公司需要獲得當地市場的知識和專業技術。②東道國政府和民眾可能不歡迎外來獨資公司，不能夠獲得當地合作