企業管理培訓課件經銷商如何提高經營效能一、新經濟形勢特點美國次貸危機引發全球60年以來最大的金融危機。呈現如下特點：1）大量金融機構因為缺乏資金而破產倒閉；2）大量的企業由于資金周轉不靈而陷入困境甚至倒閉；3）美國和歐洲各國國內消費需求下滑拖累世界經濟增長4）以美國和歐洲為主要出口的日本、韓國與中國外貿企業訂單大幅度縮水。5）經濟蕭條加劇了人們對經濟未來更加悲觀的預期，進而使得國內消費需求萎縮，經濟增長速度放緩。第二頁，共65頁。二、新經濟形勢下，經銷商提高經營效能之道第三頁，共65頁。★案例：王蜻蜓長期從事流行飾品的批發經銷業務。十年前，他還是一個擺小攤子的批發個體戶，如今卻是一個手里同時掌握了行業前十位品牌中三個品牌，年營業額過億元的飾品經營大戶。王總的事業這十年來一直是順風順水，趕上流行飾品行業發展的大好如今，他不僅在杭州的兩大批發市場里各有1個30平方米的門店，而且三年前，為了響應品牌商的要求進行渠道下沉，他又在商業街和零售市場上開設了三家零售飾品店。不過近幾年來，王總迫切地感覺到生意越來越難做，品牌商的胃口越來越高，要求越來越多，他覺得自己的主動權不斷地在喪失。特別是三大品牌都提出了忠誠度問題，要求王總逐漸淘汰另兩個品牌，否則就將失去對這個品牌的杭州總經銷權。為此，這些品牌都通過結合店鋪該品牌的出貨比率、銷售額的增長率等來考核自己，這使得本來就遭受同行打壓的王總，又遭受了品牌商的打壓，有限的獎勵因此更加變薄。為了增加利潤，王總無奈之下，接受了一個新品牌的浙江總代理。這個新品牌的產品自然比不上BCD三大品牌，畢竟是新起的，產品開發、品質穩定各方面都差好多，廣告促銷支持是沒有，但是給的市場大，而且是獨家經營，折扣又特別低。王總常在外聽課，也知道把雞蛋放在一個籃子里風險大的道理，自己除了賣飾品，也沒有其他太大的技能，想想服務行業還是比較簡單，看著足浴店鋪的生意不錯，就在家門口開了一家中等規模的足浴店。挖了一個連鎖足浴店的店長，給他一點股份讓他來管。開始呢生意不錯，但后來旁邊又開了一家，日子就不那么好過了，但利潤還是有的。但金融風暴來了后，足浴店的生意就變了，客人減少了一半第四頁，共65頁。王總雖然做飾品生意已有些年份，但那是做批發，王總以為兩者也差不了多少。但真正地做起零售后還是感覺力不從心。王總在零售店上花的精力真不算少，但三家店鋪除了那家在零售市場里的勉強能度日的外，其他兩家開始還可以，后來就是連續虧損。為此王總向廠家也反映了多次，要求廠家來幫助提高。但廠家答應的很好，但實際上提供的支持卻十分有限。最可恨的是連想要的貨品老是斷貨或者缺貨，其他促銷方面的支持更是少得可憐。王總十分苦惱。今年入春后，王總發現形勢是越來越糟了，不僅零售生意難做，批發生意也十分慘淡。特別是大量的原來專做出口的廠家在海外銷售遇挫，產品都殺回到國內，批發市場到處充斥著這些貨品，價格更是直線地往下掉。為了改變局面，王總采取了三個對策：1、委托獵頭公司挖三個服裝行業連鎖店的店長來加強零售管理。2、擴大三四級市場的銷售力度，派遣業務員開發三四級市場，直接向當地的零售攤販推銷產品，并取消它們的貨物運輸費。3、調整折扣率，給出更優惠的折扣率，刺激二級分銷商到自己這里來進貨。王總知道，以這個折扣率銷售，自己簡直是在放血，已經完全的無利可圖。第五頁，共65頁。而且開發三四級市場需要更多的人力，而自己配送又不收費，這會更損耗自己的利潤。但王總想，眼前的日子那么難過，只要不虧能維持生存就可以了。再說，廠家能看著我們虧嗎？到時再想法討點政策回來，也不失是一個策略。王總的三斧子下去后，每天是心急如焚地期盼著市場趕緊好起來，銷售上來。但業務員好像都不大爭氣，幾個月下來，費用花了不少，業績增長倒不大。眼看著庫存越來越大，廠家的指標越來越難完成，王總的心越來越焦慮。而這邊的零售店新店長到位后，提出了許多新的促銷方案，它們都需要投入。還有那個新品牌的老總也是多次親自打電話給自己施加壓力，王總真的感覺到自己是四面楚歌了。討論：請評價王總的對策的合理性。你認為王總應該怎么辦？第六頁，共65頁。1、生存是發展的基礎，效能是永恒的追求效能：投入與產出的比率。效能投入：貨幣資金+人員的精力、體力等。效益看重財務指標，效能不僅關注效益，更看重遠期的發展。小企業謀生存，大企業謀發展。新經濟形勢下，大小企業先生存后發展，效能是第一法則。第七頁，共65頁。

2、必須站得高，看得遠，根據環境的變化調整戰略

經濟平穩發展期經濟穩定發展與需求的關系與環境的關系敏感度的關系經營者心態戰略的意義超過了經濟平穩發展期第八頁，共65頁。

2、必須站得高，看得遠，根據環境的變化調整戰略

苦日子的感受，度日如年經濟衰退期環境、敏感性、需求經營者心態的變化第九頁，共65頁。市場領導者市場挑戰者市場跟隨者市場補缺者災難還是機會，選擇什么競爭戰略取決于對自我資源的評估，對環境變化趨勢的把握。生存是發展的基礎競爭快半步，關鍵是時機的識別只有在全局中才能準確定位自己競爭戰略重新調整第十頁，共65頁。★戰略分析方法明星類問題類金牛類狗類足浴店飾品經銷飾品零售0.120010市場增長率%相對市場份額結合自我資源的評估渠道、人脈、資金第十一頁，共65頁。3、思路未必就有出路，戰略還需策略支持戰略決定成敗，思路只有系統化的策略支持，才有出路。第十二頁，共65頁。思路的形成依托科學的調研進行系統論證，形成戰略以戰略為指導，設計商業模式以營銷戰略為核心展開商業模式從思路到出路研發與戰略相匹配的組織管理體系不可不知的思路出路形成五步曲第十三頁，共65頁。★結合本案例，調整戰略，并將思路轉為出路A公司發展戰略足浴業務流行飾品經銷商業務零售飾品店鋪業務品牌組合策略商品組合策略渠道策略促銷策略財務支持策略行政人力資源物流配送策略某品牌元旦促銷計劃（九大要素）★？×從戰略到策略到戰術的序次發展第十四頁，共65頁。4、從經銷價值鏈的整合入手尋找突破第十五頁，共65頁。品牌組合產品組合定位做哪部分人群的生意？在哪一行？你的核心競爭力？為什么的理由老中青品牌組合品牌區域戰略價值組合品牌個性差異化組合品牌文化差異化組合材料的差異品質的適度差異賣點的差異化組合產品線的豐富度差異經銷商價值鏈整合渠道、人脈資金買第十六頁，共65頁。品牌老中青組合的意義：老品牌：成熟、利潤薄，走量，代表著經銷的形象。盡量開發渠道價值。發展中品牌：利潤比較高，投入大，容易獲得支持。青年品牌：利潤更高，投入可能有限，但自主的空間比較大。也容易得到品牌商的允許。第十七頁，共65頁。區域戰略市場價值的開發主戰略市場：得到的支持力度大。次戰略市場：可以自主發揮。風格差異化，使得自己的賣場豐富化多樣化。文化多樣化：國產與歐式的，不同的文化背景意味著不同的營銷方式。經銷商不同于零售商。需要多樣化的組合以滿足不同的零售商的需求。以差異化博得品牌商的許可，維護了與品牌商的關系。第十八頁，共65頁。渠道渠道結構渠道政策物流工具★調度管理與時快捷計劃與銷售★距離促銷與服務公關廣告人員推銷營業推廣投訴與其他經銷商價值鏈整合賣第十九頁，共65頁。管理組織體制作業管理組織結構部門職責橫向協調分權設計經銷商價值鏈整合賣第二十頁，共65頁。

經銷執行力管理產品開發營銷計劃售后服務網絡管理總部市場推廣計劃調配區域市場推廣市場督導銷售人員工作進程-信用管理經銷商調整淘汰經銷商檔案加盟店選擇代理商選擇網絡執行控制網絡規劃業績管理人力資源營銷費用經銷執行力控制（母規程、子規程、孫子規程）

第二十一頁，共65頁。商業行業的核心價值以市場為導向的商業行業價值：買的便宜，賣的便宜。以自我為導向的商業價值：賤買貴賣沃爾瑪第二十二頁，共65頁。5、更需要結構化的思維、辯證思維，

反對盲目的深度分銷對分銷網絡沒有管控，深度分銷將會“南橘北枳”，損耗您的利潤。第二十三頁，共65頁。一級量大返點大大量的未知的零售商-------分銷商分銷商分銷商------靠同等品質更低的價格銷售非系統、內外不一致的宣傳活動開放的渠道第二十四頁，共65頁。一級量大返點大大量的確定的零售商分銷商分銷商分銷商分銷商分銷商管制下的銷售品牌接觸點管理封閉的渠道第二十五頁，共65頁。三、經銷商提高經營效能之術（11術）第二十六頁，共65頁。★案例：劉總是北京一出租車公司的老板。他靠出租車生意獲得第一桶金后想在新的行業找一個商機。通過朋友介紹，他與一個德國凈水器的中國代理公司的美女老板認識。這個美女老板姓韓，原來是中國某新聞機構駐德國的記者，在德國認識這家凈水器企業后，就拿到了這個產品的中國代理權，回國后改行發展這個新的事業。盡管在談判過程中劉老板發現這個美女老板的實力不大有，她的德國公司好像也是基本不管她在中國市場如何發展他們的品牌。但基于對德國產品的信任，又認為凈水器代表著市場發展的方向，劉老板仍然十分看好這個產品的市場前景，特別是北京市場是塊非常誘人的大蛋糕。因此盡管此項目需要投入不小的資金，劉老板還是請朋友幫忙，豪情滿懷地拿到了這個品牌在北京的總代理權。劉老板非常努力，把前面十年辛勤打拼積下來的錢全部押到了這個新項目上，高薪聘請了營銷經理進行市場拓展。分銷網絡全面拉開，還進駐了北京好幾個大的商場，并物色業務員搞起了直銷。但合作半年后，劉老板發現這個韓老板特別善變，政策是朝令夕改，答應好的支持條件大多也沒有兌現。更糟糕的是這個品牌在北京根本沒有基礎，凈水器市場外資的品牌并不少，而且國內品牌也是如雨后春筍不斷地冒出來，因此競爭十分激烈，劉老板的生意與期望的相比相差十分大。劉老板沒有信心了，想放棄吧，又心有不甘。畢竟前期的投入已不少，而且劉老板一直把它當作一份事業在做的，也投入了他的無限的感情。但劉老板也清楚，要想把這個品牌做起來，后面的路還很長。而他缺乏支持，到底能等得到成功的那天嗎？請問：劉老板在品牌的選擇上有沒有問題？問題在哪里？第二十七頁，共65頁。1.品牌價值整合品牌值得你跟隨嗎？企業基本情況？該企業的主業？在集團中該企業的位置？該品牌在該企業該業務項目中的位置該品牌的戰略是否清晰（品牌定位、個性、社會屬性、文化）企業文化是否穩健？支持品牌的商業模式、營銷策略是否與市場需求吻合品牌的成長性、競爭狀態該品牌人員的表現與素質計劃與實際的矛盾防止品牌商危機時的“肢殘”行為寧愿選擇相對小企業的主業品牌，也不選擇大企業的副業副品牌第二十八頁，共65頁。2.產品價值整合

（以某一業務單元為例）充分研究區域市場特點，進行產品組合策略的調整有意見認為，經濟形勢不好，企業應該趕緊轉型，進行產業結構升級，多造一些高價值的產品，提高我們在全球經濟價值鏈中的地位。你的觀點呢？第二十九頁，共65頁。2.產品價值整合

（以某一業務單元為例）充分研究區域市場特點，進行產品組合策略的調整產品組合不宜大而全，應從專業化、細分化入手適應經濟形勢的變化，提高經典款式的比例減少對新產品（非品類）的投入款式風格多樣化，注意品牌間的搭配注意產品選擇時的價格組合（特價、撇脂）第三十頁，共65頁。3.渠道價值整合市場發展的成長期：打江山，迅速地設立網絡，擴張為核心。市場發展的成熟期：坐江山，合理布局網絡，渠道精耕細作。春秋時期戰國時期秦朝統一時期充分研究產品區域市場的發展周期，進行渠道戰略決策第三十一頁，共65頁。4.渠道價值整合王老板在五年前加盟了一個著名蜂產品品牌，獲得了浙江省金華市的經銷權。王老板開始在金華的主要商業街上開了一個不太大的專賣店，又在金華的大型超市里開了幾個專柜。前面的兩三年生意還不錯，雖然蜂產品消費規模不太大，但一個專柜一年也能賺下個1、20萬。但近幾年就不行了，到處是賣蜂產品的，超市的自選渠道、藥店、菜市場門口都有蜂產品賣。而且新的保健產品太多，每個新的外國的中國的保健品牌除了提供維生素礦物質的外還都有蜂產品。超市的生意是每況愈下。而更糟糕的是王老板在商業街上的店鋪，十幾個平方米的店鋪租金是年年漲，現在都已經是當初租下時的兩倍的價格了。但買的人卻在減少。原來這條街做食品的還不少，現在大多都倒下了，新的店鋪幾乎都是做服裝皮鞋床上用品等生意的。王老板是小本生意，哪比得上這些做服裝的利潤啊。王老板覺得自己簡直是在為房東家打工。王老板也想提高店鋪的贏利水平。他仔細觀察，發現來店鋪的還就是那么幾個老顧客，都是4、50歲的中老年人。他為他們做了會員登記，研究他們購買的特點。他發現他們主要是買蜂王漿和蜂膠的。一般在店里呆個幾分鐘就走了。而且他們非常精明，每一顆蜂膠的價格計算的很清楚，專門挑自己打折時買，一買就把幾個月的服用量都買走了。王老板也想高些新的顧客。但來這條街逛街的大多是小姑娘，她們也常常會進店來，不過她們大多只是買個蜂蜜就走了。因此他們的生意額很小。王老板想，靠這些小姑娘，店鋪是要關門的。請問：王老板的渠道結構有沒有問題？應該如何改革？第三十二頁，共65頁。4.渠道價值整合充分研究產品目標市場需求特性，合理選擇渠道，建立渠道組合增加渠道的流量，提高渠道的產出率第三十三頁，共65頁。4.渠道價值整合即使一個區域仍然可以細分，市場需求還是有差異的。西安可能經濟很發達，零售業態很旺盛，直營的價值潛力更大。可以匹配市場管理員直接開發客戶。但其他地區很落后，地廣人稀，當地二級分銷商難以存活，業務員開發成本高，就可以采取培育大零售商的模式。大零售兼分銷商的部分職能。科學分析區域市場的級別，建立不同級差市場，匹配不同的資源第三十四頁，共65頁。4.渠道價值整合利用分銷商網絡發展網絡發揮渠道的媒體價值，節省促銷資源第三十五頁，共65頁。4.渠道價值整合培育樣板，模范推廣注意更加細化市場，注意不同區域市場的差異性第三十六頁，共65頁。5、管理價值整合

★案例：郭總是做化妝品經銷生意的。他在講述一大城市的幾個大批發市場里都有很大的門面，是當地做的最好的一個。他覺得自己的成功得益于自己在部隊呆過，他的公司管理就是實行軍事化管理方式。譬如他的營業員、業務員全部是他從家鄉帶過來的，一起吃一起住，平時行動管的非常嚴格，即使晚上出去，也要經過批準。郭總非常愛學習，喜歡吸收新的思想，因此只要有空，他都會跑出去聽各種課程。有一次他參加了海爾經驗學習班，他從那里得到了“快速反應，迅速行動”的思想，他特別地欣賞，覺得這就是他制勝的法寶。回來后就把這句話打印出來，做成鏡框，掛在自己的辦公室里。并時不時地向他的員工們傳播這個思想。郭總不僅全部接受了這個思想，而且還身體力行。為了快速反應，迅速行動，他的市場策略也是不斷地變化。他的屬下、客戶反映，郭總其他都好，就是政策多變，朝令夕改，簡直無所適從。而且郭總特別喜歡變化組織架構，往往今天是這個人當銷售部經理，過不了三個月，又變了。搞得基層的都不知道自己的領導到底是誰了。但郭總認為，做企業就得這樣。反應不快還能打勝仗嗎？請評價郭總的管理思想，特別是他對組織結構的調整策略是否合理科學？第三十七頁，共65頁。5、管理價值整合

與戰略、策略相匹配的組織體制第三十八頁，共65頁。管理價值整合

案例：為什么A牌油漆專賣店的經銷商賣A牌油漆？第三十九頁，共65頁。管理價值整合

三權分立為什么？如何做？立法、執法與監督的有效分立條塊清晰、功能明確的組織結構第四十頁，共65頁。管理價值整合

案例：一個長期從事文具批發經銷的企業，希望轉型，用連鎖專賣店的模式建立自己的品牌。請了一個大品牌的銷售總監進行項目運作。該總監設計了一個組織方案，里面涉與了八大部門，72個崗位。老板看了后嚇一跳，按照這樣一個方案運作，那得付出多少的人力成本？老板猶豫了，按照新方案干吧，投入太大。不干吧，項目很不錯，不能就這么放棄了。老板應該怎么辦？組織架構與人事匹配的經權互動原則第四十一頁，共65頁。管理價值整合

防止員工跳槽，提高效能的方法巧用知識管理策略第四十二頁，共65頁。管理價值整合

績效配置，過程中的目標導向第四十三頁，共65頁。管理價值整合

支持系統的專業化錢總為什么要招銷售內勤？第四十四頁，共65頁。6.推銷價值整合案例：

樊總是GOGLE公司杭州地區的總代理。最近他很煩惱，因為他們公司用了多年的電話掃雷人海營銷法已經不靈了。原來他們要求每天每個人打100個電話，總能逮到1、2個需求，但是現在打300個才能有一個意向的。而且大多數電話遭到拒絕，接聽者只要一聽到報出公司名字，就掐斷電話了。樊總也做了調查，發現大家對電話營銷這個推廣方式十分的反感，而且還有企業反饋說，他們的管理有問題，有時一周內能收到兩三個他們業務員的推廣電話。而且問的話都是一樣的。本來第一次通話時處于禮貌，還愿意交流幾句，后面就煩了，再到后來就要噴火了！網絡經銷行業的推廣模式多年了一直是這種方式，靠人海戰術、靠密集性的電話營銷，現在這個方法不行了，樊總該如何改革呢？請你用客戶價值整合為指導原則，思考問題的答案。第四十五頁，共65頁。★提高推銷效能的方法客戶信息差異化分析法客戶價值分析法客戶對產品的不同需求分析法客戶資料收集法樊總是如何解決的呢？第四十六頁，共65頁。7、將會員制進行到底——老客戶價值整合培養忠誠客戶的重要意義與相關策略第四十七頁，共65頁。相信你已經聽說過如下研究成果

（僅限于某些企業或產品）客戶忠誠度提高2%=開支削減10%忠實客戶數量每增加5%，每個客戶可為企業創造的收益率增長至95%。超過50%的消費者愿意多付20-25%的溢價來支持最受青睞的品牌贏得新客戶的花費是老客戶的7-10倍第四十八頁，共65頁。7、將會員制進行到底——老客戶價值整合會員制策略與存在的弊病記事本狀態單一的營業推廣，輕公關需求性質研究缺乏不能隨應市場的變化單一的銷售額取向第四十九頁，共65頁。7、將會員制進行到底——老客戶價值整合潤物細無聲的會員制管理第五十頁，共65頁。7、將會員制進行到底——老客戶價值整合客戶滿意度評價法電話回訪評價的缺陷？第五十一頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價值整合

為什么要做大客戶第五十二頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價值整合

關系營銷的運用：拉鏈式客戶關系的建立第五十三頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價值整合

強化公司與客戶的關系，淡化業務員個人的關系第五十四頁，共65頁。8、深挖洞、廣積糧——大客戶價值整合

★SPIN銷售技巧的運用SPIN是美國哈思維特公司對35000個銷售行為分析的成果它專門針對大額產品銷售，推翻了傳統的銷售模式已在施樂、IBM等公司進行了成功的實踐目前全球已有100萬人接受過SPIN銷售模式的培訓已被證明是有多種功能的銷售工具SPIN的核心思想就是顧客導向。從以產品為中心轉移到