前言

PMC部是企業的大腦，整個企業的生產\物料運作是圍繞PMC部運轉的。PMC部的計劃能力、協調能力以及控制能力在企業的整體運作中起了決定性的作用。其職能和作用能否正常、持續并良性發揮，在相當程度上決定著一個企業的生存和宏遠發展。PMC是如何定義的

1.狹義的PMC:就是指對生產計劃和物料的管理和控制,怎么樣統籌生產，周密制訂合理的生產計劃，滿足訂單需求；在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念.

2.廣義的PMC:

是指對整個營運系統的生產及物流的控制,

這個過程包括從制訂生產計劃開始,物料需求和

采購,庫存管理等各環節.從這個概念分析,PMC

包含兩個主要內容,一個中心,兩個主要內容是:生

產調度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中

心.

PMC部在企業的角色的功能一、PMC部的第一個角色:生產調度,是生產系統的指揮者,也是充當著企業營運系統的參謀角色.

PMC部作為銷售和生產系統的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負責,對下是為企業的營運負責.訂單一旦評審接受,表示生產制造系統開始啟動,生產制造系統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。

如此就必須既要擬出生產制造體系的計劃，又要擬出利用生產制造體系的計劃。

而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產制造系統的計劃工作就是擬定為獲得生產制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案,實質是規劃制造體系的計劃。利用生產制造過程的計劃工作就是擬定在現有生產設施的條件下把各種資源實際地轉化為產品和服務而采取的行動,實質是利用現有資源及生產能力生產產品的計劃。

制訂生產計劃的主要依據是生產能力.從廣義來說,生產能力不僅要了解,而且也要事先作出規劃,生產能力計劃工作所要反映的是企業能夠生產和銷售的產品規格和數量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力，或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產設施的配備和利用,也就是通常所說的PMC部的產銷協調的職能。生產能力評估及計劃完成之后,生產制造開始運轉時,則要制訂具體的生產進度計劃,一般現行的制造型企業是以接訂單生產的模式為主,在加工訂貨式的生產情況下，作業任務基本上是按訂單加工，生產經營是周期性的.加工訂貨式生產的產品品種多，它的經營特點比之于生產標準產品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩定的情況。加工訂貨式生產的進度計劃必須做兩項工作：一是決定各道工序作出的加工次序；二是決定哪些機器或哪個工序應當加工哪些作業。加工訂貨式的生產計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規則，例如，可以規定周期最短的工件最先安排生產.二、PMC部的第二個角色:生產控制,是生產系統的監督員,是充當營運系統的督察角色.生產計劃是有效地控制生產的前提條件生產計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，PMC部把預測轉變為點進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產部門，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力能負荷的程度。1.預備階段在行動階段，通過周計劃把任務安排給生產部。在此之前的生產計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續對生產計劃進行指導、監督和調整,生產部門必須把車間按計劃的執行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中很重要的一個環節。

2.行動階段PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產部門的生產效率作出監督,是相關部門的運作降低生產部門的效率,還是生產部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權要求造成效率降低的責任部門進行相應的改善.PMC部為生產控制過程擬定生產計劃的工作就是這樣地反復進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產品的如期保質保量的出貨.三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產系統的管家,充當營運系統的后勤角色.

工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態及動態兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.控制活動是一個過程:通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效。控制過程的目標是要使這個制造系統的運轉符合于它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經營。生產是圍繞產品在運轉,產品是由物料組成,物料是構成產品最主要的成本要素.1.物料需求分析:

A.對產品進行物料構成分析,一般由研發及技術部提供產品的物料清單;B.對生產工藝及物料分階段的生產過程進行分析;C.對庫存可用量進行查詢;D.對制程各階段的損耗分析;E.對相關物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數量及交期、品質的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎上達到零庫存的目標.

“成本”是采購“永遠的主題”,采購過程中,在確保品質的前提下,力求尋求合理的采購數量及最低的價格成本.

尋求供應鏈也需要相當的技巧:首先對市場結構、經濟環境等進行分析,再從品質、交期、價格、產能、付款方式等各方面對供應商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本).PMC部負責所做的物料規劃和需求預測,在供應鏈管理中是非常關鍵的環節;在供應鏈劇烈波動的環境中，既要讓物料能充分滿足生產的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達到。當然貫穿采購過程的不僅是供應商的評鑒、價格管理及財務成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.

庫存的管制

A.庫存物料工程管理,如物料清單的管理,物料的分類及編號的管理,物料的ABC分析法等;B.物料控制管理,如進出倉的控制,領退補料的管理,生產物料的損耗控制計算等等;C.材料進料計劃及跟進和存量管制,如先進先出,進度控制,最低庫存及最高庫存量的管制.在制程中,為確保生產部門不能超出合理的損耗,首先必須制訂相應物料的合理損耗標準,這個合理損耗標準是根據過去的生產總結、物料本身的性質、訂單總量等因素來確定.其次依據這些損耗標準對生產系統進行考核監督,對超出損耗部分分析原因,作出相應的處理措施,如為生產系統管理不善,由生產系統列入制造費用或納入考核范疇,以增強生產系統管理人員的責任心及尋求更合理的管理手段或者從技術層面作改進,如為物料本身等的問題,則與采購人員及供應商進行溝通改善及處理.

PMC部對物料的控制總結為兩個職能:組織物料和控制物料,以上是對控制職能作了闡述,另外是組織物料的職能:對于所有已下訂單的物料,必須按要求交貨期進行到位跟蹤(也就是交期管理),物料到位后對品質狀況進行跟蹤,對品質異常情況及時協調相關部門或供應商進行返工或調換或再加工等方式處理,確保生產系統在計劃生產的時間點上有合格物料安排生產,也就是說適時組織物料到生產現場.四、PMC部的第四個角色:協調職能,是生產系統的協調員,充當著營運系統的通信角色.美國企業家詹姆斯·穆爾的一句名言說：“組織的第一原則就是協調。”

PMC部在整個生產系統中的設置更是彰顯了這一原則的應用效果.這是PMC部作為生產計劃和物料控制的主要內容及控制的中心職能的必然結果:它是一個生產系統的信息中心.

因為對上是代表客戶的銷售部門(有的工廠尤其是內銷的工廠PMC部直接面對客戶,履行了銷售跟單的功能),以及研發及技術部門,對所有訂單及技術資料能及時準確掌握到第一手信息;對下是所有營運系統的各部門,所有工作安排出自PMC部的手中,包括生產系統反饋的信息也到這里,也就是說所有有關生產的正常和非正常的信息集中于此.

PMC部掌握了這些信息,便于繼續對生產計劃進行指導、監督和調整外,也為各部門提供更系統的進度及異常信息,以利于各部門對生產的調整及異常作出迅速的反應,這種信息的系統傳遞能使各部門的反應達到同步的效果.這種協調也體現出組織的效應.

日本著名企業管理大師松下幸之助，對這種