第六章目標與計劃本章的主要內容

組織的目標組織的計劃現代計劃方法一．組織的目標(一)目標的概念

目標是組織或個人在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態或期望獲得的成果，即個體、群體和整個組織期望的產出，它提供了所有管理決策的方向，構成了衡量標準，參照這些標準就可以度量實際工作的完成情況。(二)目標的作用抓住重點——20/80法則關注結果，避免爭論考核的依據明確激發下屬的承諾和工作主動性統一目標，“勁往一處使”各自職責明確提升下屬的能力20/80法則:意即80%的收獲來自20%的努力，即關鍵的少數是決定企業的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素。所占比例目標狀態27%沒有目標60%目標模糊10%有清晰但比較短期的目標3%有清晰且長期的目標今天的生活狀態不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！哈佛的調查：目標對人生的影響對象是一群智力、學歷、環境等條件都差不多的年輕人25年后成就狀態社會最底層社會中下層社會中上層頂尖成功人士(三)確定目標的原則（SMART原則）可以被目標執行人接受,并且是執行人發自內心地愿意接受這一目標，認同這一目標。5可衡量的Measurable如果目標無法衡量，就無法檢查實際與期望之間的差異。為此，目標不應該用形容詞，而是盡可能用數字、時間、程度或狀態等準確客觀表示。制造高素質的產品（×）將產品的可靠度增至99.99%（√）可接受的Acceptable可實現的Realistic目標值應盡可能合理，過高或過低都會影響目標作用的發揮。目標容易達到－→失去激勵員工的作用比登天還難－→員工會放棄爭取有時限的Time-bound目標必須有起點、終點和固定的時間段。沒有確切的時間要求，就無法檢驗。沒有時間要求的目標，容易導致目標被拖延。明確具體的Specific所謂具體就是與任職人的工作職責或部門的職能相對應的工作；所謂明確指目標的工作量、達成日期、責任人、資源都是一定的，可以明確的。目標表述1目標表述21、獲取合理的利潤2、提高制造部門的生產率3、安裝一套計算機系統在本會計年度末實現投資收益率12%到2015年12月30日止，在不增加成本并保持現有的質量水平下增加產品產出量的5%在2015年12月30日前，為制造部門安裝一套計算機控制系統，在投入運行的最初3個月內，停機時間不超過5%。有效目標設定舉例(四)目標的類型羅P2021、單一目標與多重目標（1）單一目標企業：利潤非營利組織：滿足某個（某些）特定群體的需求（2）多重目標一般目標是多重的，不是單一的。如，如企業試圖增加市場份額，以及保持員工對組織的熱情；教堂提供了宗教活動的場所，同時還給所在社區的弱勢個體經濟上的幫助，而且還是教會成員社會聚會的場所。

如：企業目標的多重性目標類型承認目標的程度1.利潤率89%2.增長（銷售額、雇員數量的增長）82%3.市場份額66%4.社會責任65%5.雇員的福利62%6.產品質量和服務62%7.研究與開發54%8.多元化（識別和進入新市場的能力）51%9.效率50%10.財務的穩定性48%2、財務目標與戰略目標財務目標：與組織的財務績效相聯系。例如：麥當勞的財務目標的陳述是：銷售額和收益的平均年度增長率為3%-5%，運營收入的平均年度增長率為6%-7%以及百分之十幾的投入資本收益率。戰略目標：與組織其他領域的績效相聯系。阿里巴巴：“讓天下沒有難做的生意”華為：“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”Facebook：“成為一種把你和你周圍的人聯系起來的社會工具”福特公司在20世紀初提出了“使汽車大眾化”，如此描述“我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光……當我使之實現時，每個人都能夠買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所應當抵取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業機會，而且報酬不薄”。中國工商銀行想成為“建設最盈利、最優秀、最受尊重的國際一流現代金融企業”。騰訊公司想成為“最受尊敬的互聯網企業”。吉利汽車“讓世界充滿吉利”。3、陳述目標與真實目標陳述目標：是指組織向外界宣稱的和試圖使各種利益相關群體相信的正式陳述。它可以從公司的章程、年度報告、公共關系發布以及管理者在各種場合公開的陳述中找到。陳述目標可能和它的真實目標相沖突。真實目標是組織在內部貫徹執行的。要了解組織的真實目標，就必須仔細觀察組織成員實際在做什么。如，大學可能會宣稱它們的目標是限制班級規模，促進緊密的師生關系，但是實際課堂人數達到300人以上。中小學宣稱實行素質教育，實際在錄取時看重各種競賽。麥當勞和歐萊雅的陳述目標執行戰略規劃—“贏的計劃”增長有利可圖的業務識別和發展多樣化人才提倡均衡的、積極的生活方式(麥當勞)繼續贏得全球市場份額聚焦更高附加值的產品降低生產成本降低采購成本整合多元化所有工廠獲得ISO14001認證(歐萊雅)你做過計劃嗎？如果做過，那做過什么計劃？為什么要做計劃？是如何做的？二．組織的計劃古語有言：“凡事預則立，不預則廢”，預者即計劃之意。(一)計劃的含義P233、羅P201從名詞方面看，用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件。從動詞方面看，為了實現決策所確定的目標，預先進行的行動安排。(二)計劃的主要內容（5W1H）P2341.做什么（Whattodoit?)：目標與內容2.為什么做（Whytodoit?）：原因3.在什么時候做（Whentodoit?

）：時間4.在什么地方做（Wheretodoit?

）：地點5.由誰去做（Whotodoit?

）：人員6.怎么做（Howtodoit?

）：方式.手段(三)計劃工作的性質P236目的性首要性普遍性效率性任何計劃都是為了解決某個問題或實現某種目標在管理的四個職能（計劃、組織、領導和控制）中，計劃是首要職能任何管理活動都需要計劃；各個層次的管理人員都要做計劃提高產出與投入之比的比值（四）計劃類型P238、羅P203計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰略性計劃戰術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃1、按計劃的時間長短長期計劃短期計劃時間長度超過5年的計劃為期一年或短于一年的計劃2、按計劃的職能空間分業務計劃財務計劃人事計劃組織的主要計劃，包括產品開發、物資采購、倉儲后勤、生產作業以及銷售促進等研究如何從資本的提供和利用上促進業務活動的有效進行分析如何為業務規模的維持或擴大提供人力資源的保證3、按涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性程度標準（或計劃的寬度劃分）戰略性計劃戰術性計劃（業務計劃）應用于整個組織的，確定組織總體目標、尋求組織在環境中的地位，作用時間較長的計劃（高層管理者）組織中某個特定運營領域的計劃，作用時間短（中層或基層管理者）4、按計劃內容的明確性標準指導性計劃（方向性計劃）具體計劃清晰定義沒有任何解釋余地的計劃確定一般指導原則的彈性方案，具有方向性、靈活性的計劃具體計劃與指導性計劃5、按計劃的程序化程度程序性計劃非程序性計劃例行活動，一些重復出現的工作，如訂貨、材料的出入庫等非例行活動，不重復出現，如新產品的開發，生產規模的擴大、品種結構的調整、工資制度的改變等(五)制訂計劃的步驟P245一、確定目標組織要在什么方向、需要實現什么目標和何時完成1.“方向”一般表達組織的使命（“我是誰”的思考)：阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”華為的使命是“豐富人們的溝通和生活，提升工作效率”Facebook的使命是“成為一種把你和你周圍的人聯系起來的社會工具”澳大利亞國家心臟基金會的使命是“減少澳大利亞因為心臟病、中風和血管疾病而引發的痛苦和死亡”2.目標表達組織“我要到哪里去”的思考，是組織未來期望達到的一種狀態，是組織遠大的理想和追求，是需要花幾年甚至十幾年實現的目標。目標分為戰略目標和財務目標。福特公司在20世紀初提出了“使汽車大眾化”，如此描述“我要為大眾生產一種汽車……它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光……當我使之實現時，每個人都能夠買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所應當抵取代了它……（我將會）給眾多的人提供就業機會，而且報酬不薄”。財務目標，比如麥當勞的陳述是“銷售額和收益的平均年度增長率為3%-5%，運營收入的平均年度增長率為6%-7%，以及百分之十幾的投入資本收益率。3.目標設立的方法包括傳統目標設立方法和目標管理法（后面分析），而且目標不斷從上到下層層分解，并定下完成目標的時間。傳統目標設立方法（從上到下的目標層層分解）根據組織的層次來看（層層分解）★高層目標：整個組織及所有目標的共同目標(如：改善組織的績效，提高利潤）★中層目標：組織內主要部門或單位的目標（生產部門控制生產成本在一定的水平上，銷售部門未來一定時間銷售水平達到什么程度）★基層目標：簡單而且易于度量（員工工作在任何時間點的績效是多少以及有哪些地方需要重點關注）二、認清現在外部環境、競爭對手和組織自身的實力1.外部環境經濟環境：經濟體制、居民收入、通貨膨脹率、各種稅收政策、利率等（自由市場經濟還是計劃經濟）政治與法律環境：組織所在國家的政治體制、政策的穩定性與連貫性以及政府官員對組織所持有的態度，同時政府制定的法律、法規和政策對組織發展的激勵和約束(政治風險高的國家：阿富汗、伊朗、伊拉克、朝鮮、索馬里、蘇丹、委內瑞拉、津巴布韋等國）人口環境：人口數量、質量及構成技術環境：組織利用的先進工藝、設備、方法等（互聯網的使用等）社會與文化：價值觀、風俗習慣、行為方式（民族文化與組織文化）2.競爭對手：通過“競爭者情報”了解競爭者情報是指收集關于競爭者的信息，以使自己的管理者能夠預見競爭者的行動，而不僅僅是對他們的行動作出消極應對。搜尋競爭者的基本信息：競爭者是誰？他們正在做什么？他們做的事情將如何影響我們？競爭者情報并不是商業間諜。獲取的方式包括（員工、供應商和顧客）：廣告、宣傳材料、新聞發布會、向政府機構提交的報告、公司年報、招聘廣告、新聞報道、行業研究。電子數據庫可以容易獲取某個行業及相關組織的具體信息。可以購買這些數據的使用權限。參加貿易展會并向公司的銷售人員詢問相關情況也能成為很好的競爭者情報來源。許多組織定期購買競爭者的產品并要求本組織的工程師對這些產品予以評估，以更好地了解新的技術創新。互聯網。因為許多公司的網頁上都包含新產品信息以及各種新聞發布會的信息。案例鄧白氏公司是一家領先的商業信息提供商，擁有一個活躍的商業情報部門，該部門的經理接到了一個來自本公司某個地區銷售副總裁助理的電話。這位副總裁助理在電話中提到，他曾與一位大客戶通過電話，而這位客戶碰巧提到自己剛剛處理完與另一家公司對他的拜訪，那家公司向他介紹了其提供的服務。有意思的是，雖然鄧白氏公司具有相當多的競爭對手，但是剛剛提到的這家公司不在鄧白氏公司的競爭對手名單中。這位經理立即采取了行動，他們召集一個團隊通過多種途徑（調查機構、互聯網、私人關系以及其他外部信息來源）收集有關信息，很快就發現確實存在這種情況，即這家公司正在“拿槍標準我們”。于是，鄧白氏公司的管理者立即采取行動，制定應對方案來抵御該競爭對手發起的攻擊。3.組織自身的實力（組織內部分析）組織有哪些資源和能力組織的資源：是指該組織用來開發、制造以及向顧客供應產品的各種資產——金融資產、有形資產、人力資本和無形資產，表示組織擁有“什么”。組織的能力：是指用來從事一切必要活動的技能和才智——它“如何”開展工作。組織最主要的價值創造能力成為它的“核心競爭力”。華為公司總裁任正非：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦…”阿里巴巴的核心競爭力是“商業模式還是？”小米的核心競爭力是“互聯網營銷模式還是？”外部環境和內部分析結合起來則成為SWOT分析。外部環境分析之后，管理者需要準確找出組織可以利用的機遇以及組織必須抵御或應對的威脅。機遇（opportunities）是外部環境中的積極趨勢；威脅（threats）則是消極趨勢。組織內部分析之后，管理者可以識別組織的優勢和劣勢。組織擅長的行動或者擁有的獨特資源成為優勢（strengths）；組織不擅長的行動或者該組織需要但卻并不擁有的資源就是劣勢（wesknesses）。孫武寫了兵法13篇獻給吳王，吳王問：“兵法容易學嗎？”

孫武說：“不難，只要用心，人人都能學會。”吳王說：“我看你寫的兵書，整整裝了兩車，我很忙，沒有時間讀，你能不能給我講一講？”“13篇只有4個字，就是知己知彼。不論什么樣的軍隊，只要真正做到了知己知彼，就沒有不打勝仗的”吳王聽了很高興，馬上封孫武為將軍。游戲自我稱贊謙虛是中國人的傳統美德，所以中國人絕對不會在別人面前夸獎自己，但有時候太謙虛，到最后也許你就不知道自己到底能干什么了，這個游戲將給你一個機會——一個展示自己優點的機會。每個同學需要分別回答對方下面的三個問題：（1）你喜歡自己身體或相貌的哪個部分?（2）在個人品質方面，你認為自己什么地方最好?（3）在個人才能方面，你最喜歡自己的哪個方面?三、研究過去、預測并有效地確定計劃的重要前提條件對過去發生事件的分析和總結（歸納法和演繹法）然后預測并討論實現計劃的可能的前提條件情景分析法，這種方法要求組織先設計幾種未來可能發生的情形，接著再去討論可能會發生哪些事情。德爾菲法進行預測回歸分析法等比如，根據企業過去某一段時間的成本變動趨勢和產量情況進行成本預測的方法。可以采用一元回歸預測法來分析。年度產量（萬噸）總成本（百萬元）2012229201344420147652015552合計例如：某鋼鐵企業生產產量及成本如下：如果預計2016年產量為6萬噸，試運用一元線性回歸預測法預測該企業2016年生鐵的總成本和單位成本。回歸分析法舉例：不考慮其他因素對成本的影響，利用最小二乘法求出直線回歸方程y=a+bx，其中

∑y—n–b∑x—nb=n(∑xy)-(∑x)(∑y)n(∑x2)-(∑x)2歷年產量為x，每年成本為y，n為數據個數xy........y=a+bxa=設x為產量，y為成本，則根據回歸分析法年度xyxyX22012229584201344417616201476545549201555226025合計∑x=18∑y=190∑xy=949∑x2=94b=[n∑xy–(∑x)(∑y)]/[n∑x2–(∑x)2=(4×949-18×190)/(4×94–18×18)=7.23a=(∑y-b∑x)/n=(190-18×7.23)/4=14.97當x=6時，y=14.97+7.23×6=58.35（3分）故2016年預計總成本將達到58350000元。單位成本=58350000/60000=972.5元四、擬定和選擇可行性行動方案擬定可行性行動方案：擬定盡可能多的方案評估可供選擇的方案：對各個方案根據前提條件和目標進行評估，評估要考慮多個方面的因素，如預期收益、風險程度、需要的現金投入等選定方案：從多個方案中選擇最為合適的一個。五、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內容六、制定派生計劃當行動方案選定之后，就要編制支持性的派生計劃。例如人員的招聘或者培訓、設備的采購、原材料的采購等。七、制定預算，用預算使計劃數字化組織對計劃的全面預算能夠體現收入和支出的總額、預計所獲得的利潤或者盈余，以及主要資產負債表項目的預算，如現金支出與資本支出等包括項目預算、銷售預算、采購預算、工資預算等

討論：長期目標和短期目標

1.你想在五年內達到什么位置？你是否擁有具體的五年目標？請你設定你希望在五年內實現的三個目標，確保這些目標是具體的，有挑戰性和可測量的？2.請設定你希望在本學期結束時實現的個人生活目標和學業目標，為這些目標排列優先順序，并對它們的困難程度進行評定。3.由每個小組組長組織課后討論，組長給出每個組員成績（1—10分不等），每個小組選出一位同學介紹。補充：管理實訓1、培養做事的計劃性和邏輯性2、掌握計劃的制訂程序推理判斷開關有兩個房間，一間房里有三盞燈，另一間房有控制著三盞燈的三個開關，這兩個房間是分割開的，從一間里不能看到另一間的情況。如何判斷出這三盞燈分別是由哪個開關控制的。1、先走進有開關的房間，將三個開關編號為abc。2、將開關a打開5分鐘，然后關閉，然后打開b3、然后走到另一個房間，即可辨別出正亮著的燈是由b開關控制的。再用手摸另兩個燈泡，發熱的是由開關a控制的，另一個就一定是開關c了。三.現代計劃方法滾動計劃法網絡計劃技術目標管理法2009年編

五年計劃

20102011201220132014

執行后修訂

五年計劃2011201220132014

2015（一）滾動計劃法P258例如，某電子公司在2009年制定了2010至2014年的五年計劃，采用滾動計劃法。到2010年底，該公司的管理者就要根據2010年計劃的實際完成情況和客觀條件的變化，對原定的五年計劃進行必要的調整和修訂，據此編制2011年至2015年的五年計劃，以此類推。如圖所示。根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期、中期和長期計劃有機地結合起來（二）網絡計劃技術P260、羅P250

產生

網絡計劃技術于1950年代后期在美國產生和發展起來的。這種方法包括各種以網絡為基礎制定計劃的方法，如關鍵路徑法、計劃評審技術、組合網絡法等。基本原理

網絡計劃技術的原理，是把一項工作或項目分成各種作業，然后根據作業順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統籌規劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，用最高效的速度完成工作。網絡圖是由工序、事項、虛工序和路線四部分組成的：P2611、“”，工序。是一項工作的過程，有人力、物力參加，經過一段時間才能完成。圖中箭線下的數字便是完成該項工作所需的時間。2、“”，事項，是兩個工序間的連接點。事項既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結束、后道工序開始的時間。3、“”，虛工序。網絡圖中應用虛工序的目的也是為避免工序之間關系的含混不清，表明工序之間先后的邏輯關系。4、關鍵路線。PEST網絡中最長或最耗時的事件或作業。關鍵路線的活動決定了整個計劃所需要時間；任何工作在關鍵路線上延遲，都會造成整個計劃的延誤。網絡圖構成實例：工作清單：實例：根據工作清單編制網絡圖，找出關鍵路線并計算項目所需時間。下表描述了建筑項目中的主要時間，以及你對每項活動期望時間的估計。事件描述期望時間之前事件ABCDEFGHIJK批準設計和得到開工許可挖地下車庫搭腳手架和外墻板砌墻安裝窗戶吊裝屋頂內部布線安裝電梯鋪地板上門和內裝修與大樓物業管理辦理移交1061463355431—ABCCCD,E,FGDI,HJ請你畫出網絡圖，找出關鍵路線并計算出整個項目的完成時間ABCEF10I6143D63GGG5554H5J3K1（三）目標管理法（

managementbyobjective,MBO）P252、羅P2061.目標管理的提出：目標管理是美國管理學家彼得·德魯克(PeterF.Drucker)1954年提出的我國企業于1980年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效（1）企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現（2）目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則（3）每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻（4）管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制（5）企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標2.目標管理基本思想P252563.目標的性質P253目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持，這樣組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡目標具有如下的特征：多樣性可考核性目標網絡挑戰性層次性伴隨信息反饋性可接受性·4.目標管理的過程P256明確組織的作用制定新目標開始新循環制定目標實行獎懲目標管理的過程執行目標評價成果補充：目標管理的過程（1）確定工作職責范圍。員工和上級各自列出員工的主要職責，然后雙方把所列清單放在一起進行比較，并達成一致，最終產生雙方同意的下級工作目標的清單。（2）確定具體的目標值。第一，員工的個人績效目標必須依據組織的戰略目標及本部門的分目標來制定。第二，目標確定時應當考慮到員工的能力素質和以往的業績。第三，目標一般要符合以下要求：目標數在5—6個左右為宜，不宜太多，且應有針對性；目標是可以衡量和比較的；目標是成果導向型的，例如銷售人員的目標，應當側重于銷售收入增長率、新市場開拓率等指標.（3）審閱確定目標。設定目標后，主管審閱并和員工討論，形成一致同意的目標。（4）實施目標。目標管理的推進階段。在目標實施的過程中，執行者有充分的自主權。但是目標的執行者要定期(通常是每季度)不定期向上級主管人員匯報進展情況。（5）總結報告。在目標管理預定時間的期末，執行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、存在問題及對實際結果與預期結果之間偏差的陳述等。（6）考核及后續措施。看員工的目標完成情況，找出完成目標的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎。此外，還要制定計劃幫助員工改進下一階段的工作。這實質上構成一種循環。某電子公司崗位目標考核表目標序號目標名稱計劃目標完成日期截止5月1日目標進展情況截止10月1日目標進展情況年度考核（%）困難及不可控影響因素考核分數1銷售電話撥打次數1002012/12/2033761043.122接觸新顧客人數202012/12/201418903.603批發3號新產品數302012/12/207301005.004銷售1號產品數100002012/12/204360975097.54.885銷售2號產品數170002012/12/208320187001105.506客戶投訴/服務電話352012/12/2021131.41.267成功完成銷售課程42012/12/200250上半年外地出差多2.208月底完成銷售報告次數122012/12/20510831.66目標考核基數30考核等級優目標整體完成率90考核總分27.02姓名：張某崗位：推銷員主管：錢某所屬部門：市場部考核期間：自至5.對目標管理的評價優點：形式上，通過目標的制定，執行和評價的過程實現對組織的管理，即使沒有抓住目標管理的實質，也能給組織帶來好的效果．內容上，目標管理強調職工的參與，在實現組織目標的同時實現個人目標，因此是激勵組織成員工作積極性的有效方法．有助于提高管理水平,迫使管理人員在目標框架內考慮問題等．目標管理要求建立目標網絡系統，迫使人們把組織的作用和結構弄清楚．缺點：上下級之間很難共同制定目標為了考核和評價，過分強調數量指標。如提高組織的社會公眾形象，改進組織的認識管理工作等對于那些不穩定的，變化無常的環境中活動的組織不適用案例

一家大的快餐連鎖店總部決定要對每個分店經理實行目標管理法，這樣對各分店經理都制定了一個目標，要比上一年銷售額增加某個固定的值，盡管每個分店經理同意了這個固定的目標，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經理的強烈不滿和工作積極性的下降。原因在于這些經理們抱怨單一的衡量指標（增加銷售額）并不是他們能直接憑努力就能達到的。會有很多外在的客觀因素影響了目標的達成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價格、市場情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無目的地追求銷售量的增加，只能導致這樣的后果：有一些經理費了很大力氣，卻未達到目標，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實現了這一目標。為了解決這一問題，一位管理顧問建議應把銷售額同其他與個人技術、知識、能力相關的指標結合起來作為評估標準（其他指標：人事管理方面、快餐店的衛生環境等）。這一案