某公司未來業務發展戰略、

市場運營及組織改進計劃

組織結構與關鍵績效考核指標

議程綜述主要發現項目建議實施計劃總結(一)某公司目前的組織結構/管理體系存在一定的問題,但已經處于逐步完善的過程之中組織結構匯報線較多一種職能分散于幾個不同地方區域內的生產和采購向銷售大區報告關鍵績效指標關鍵績效指標未能與崗位描述相聯系多數關鍵績效指標只是定性的指標未能把關鍵績效指標和企業戰略聯系起來需給更多的人力投入來建立關鍵績效指標考核體系考核結果與獎勵系統不明確相關人事管理能力差距是某公司的主要人員問題,取決于招聘,培訓等人力資源關鍵職能總結(二)流程自上而下的目標設定未經全面市場調查和來自第一線的自下而上的反饋僅設定總體銷售目標，而不考慮成本、渠道、產品組合等不同職能部門在制定年度預算時缺乏協調性在作出資本支出決策前未進行嚴格的可行性分析信息系統沒有建立起關鍵部門的計劃和預測的信息平臺項目管理缺乏儲備人才庫來滿足對項目經理不斷增長的需求總結(三)為了保證某公司的組織結構與激勵機制和公司的發展規劃協調一致，某公司應采取若干行動關鍵績效指標管理系統為高級經理，生產與銷售系統設立關鍵績效指標，并與價值創造的驅動因素緊密連接在關鍵績效指標和薪酬之間建立更加明確的聯系組織結構重組組織結構的設計應更加注重業務職能的發揮而非地區職能強化業務支持部分的角色和在整個組織架構中的地位議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰略規劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程招聘培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統結構信息技術（1）

行為與結果業務發展戰略（1）未包括在本項目范圍中雙重挑戰：改進當前的組織結構

與為今后的業務發展作準備戰略規劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統結構信息技術（1）

行為與結果業務增長戰略挑戰一:發現并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協調合作挑戰二:調整組織架構為未來業務發展做好準備例如:發現員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃組織結構主要發現：組織結構過于頻繁的職能部門變化例如：財務部,培訓部崗位和職責不對稱例如人力資源總監未能專設業務發展部當前專設業務發展職能不太健全有必要加強對高級經理的授權不利于能力的快速培養,而且具體工作的責任權限難以落實難以分配權利和相應職責各部門之間合作不協調缺乏人才培養的平臺以滿足快速增長的業務發展需要在進行決策時，總是依賴于最高層管理者現象...但可能會成為問題某公司在成長和成熟過程中正在調整摸索合適的組織結構考慮到中國果汁行業發展歷史較短，相關人才較為短缺某公司最近1-2年的新業務顯著增長公司處于快速發展階段時需要快速決策...這是某公司當前發展狀況的自然產物...實例2：：培訓部部實例3：：設備部部實例1：：財務相相關部門門頻繁的部部門設立立/撤并并對專業業能力培培養、業業務范圍圍的針對對性以及及職責的的明確都都產生了了負面影影響2001年7月月以前財務部資金部2001年7月月到9月月會計檢算部財務管理部付審辦2001年10月起會計檢算部財務管理部2001年10月成立培訓部2001年11月撤消培訓部2001年12月在人力資源部部內重設培訓訓分部2001年7月以前設備管理部2001年7月撤消設備管理理部并將這一一部分功能并并入總部的生生產部2001年11月重新成立設備備部“由于部門的的設立和撤消消經常發生，，很難知道誰誰為特定的任任務負責，更更不用說積累累專業經驗了了……”組織結構額外的任務導導致對核心責責任的關注不不夠例如：人力力資源總監常規的角色“額外的任務””設置該項職責責的原因當前的重點人力資源總監監通常的角色色和責任人力資源總監監人是某公司司內部為數不不多的知道如如何利用獵頭頭來進行高級級管理人員招招聘的人之一一人力資源負責責人是第一位位將局域網概概念引入某公公司的人“人力資源負責責人有食品行行業數年的工工作經驗，最最主要的是他他英語流利”角色和任務50-55%40%5%2%組織結構(時間分配)負責人力資源源分配監督培訓規劃劃和協調及其其有效性等監督人員招聘聘負責高級管理理人員的招聘聘負責信息部嬰兒食品合資資企業項目經經理某公司的組織織結構中存在在一系列的問問題存在的問題匯報線較多有些情況下多多達8條一種職能分散散于幾個不同同地方如，財務、采采購區域內的生產產和采購向銷銷售大區報告告組織架構總裁副總裁信息總務辦公室保衛車管工程膳食環衛綠化法務集團辦黨委辦工會財務管理會計核算財務總監戰略發展監察審計國際業務研發中心產品開發供應設備技術質管辦公室各分廠財務動力檢驗副總裁銷售管理包裝設計發運結算貿易市場總監大區經理(1)各級銷售公司工廠六大區嬰兒食品項目人力資源PET項目各地區財務主管各廠財務經理對外協作市場總裁助理食品辦副總裁銷售總監目前某公司的的組織架構影響職能與運作層層面的目標聯聯系不緊密跨部門成本管管理不善由于多重匯報報導致決策延延誤信息收集不連連貫銷售總部總經理（1）兩名大大區經理為副副總裁新的業務發展展的快速增加加正在分散管管理層的注意意力新的業務不斷斷在增加………...導致致了一系列的的問題中層管理人員員頻繁的周轉轉來滿足不斷斷出現新工廠廠的需要“大多數工廠的的現任總經理理都已不是最最初任命的人人選……所有有最初任命的的經理都已經經被調至更新新的工廠的籌籌建中”高層管理人員員較多地參與與到新工廠的的操作性運營營決策中缺少新工廠/項目經理進進行經驗交流流和技能強化化的平臺河南鞏義山西右玉湖北宜昌吉林延邊江西九江山東萊蕪四川成都成都(PET)上海(PET)新疆石河子山東沂濛北京(PET)江西贛州陜西應縣19971998199920002001實例：新工廠廠的快速建立立組織結構建立業務發展展部可能是一一個可行的解解決方案角色充當管理委員員會的獨立顧顧問，幫助評評估并發展新新的業務機會會充當業務拓拓展規劃的的中心協調調人責任對外部建議議和內部建建議的初步步審核進行可行性性研究并制制定業務規規劃監督試點計計劃協助專職項項目小組制制定實施方方案以一定的標標準評估和和審計新實實施的業務務專設的業務務發展部應應當起到支支持公司發發展方向，，資源分配配和目標設設定的作用用通過過領領導導和和建建議議關關鍵鍵投投資資決決策策組織織結結構構職位位描描述述資格格/所所需需的的能能力力業務務發發展展部部門門的的負負責責人人審核核業業務務發發展展活活動動指導導業業務務建建議議報報告告協調調與與高高級級管管理理人人員員，，業業務務部部門門，，投投資資銀銀行行和和律律師師的的關關系系發掘掘業業務務機機會會并并與與潛潛在在合合作作公公司司建建立立聯聯系系MBA或相相應應學學歷歷財務務專專業業尤尤佳佳業務務發發展展和和/或或咨咨詢詢方方面面的的豐豐富富經經驗驗戰略略規規劃劃和和購購并并分分析析經經驗驗管理理和和執執行行戰戰略略規規劃劃的的經經驗驗業務務發發展展部部經經理理發掘掘，，評評估估和和管管理理潛潛在在的的投投資資或或合合作作機機會會制定業業務與高層管理人員和潛在合作公司配合MBA或相應學歷 財務專業尤佳業務發展和/或咨詢方面的豐富經驗突出的領導和人際溝通能力具有管理跨部門項目的經驗業務發展部員員工進行可行性研研究進行潛在新業業務機會的財財務評估建立財務模型型，敏感性分分析和評估平平臺參與市場調查查大學學歷，財財務專業尤佳佳MBA尤佳構建財務模型型的經驗突出的溝通和和人際交流技技巧具有主動性某公司可以采采取的下一步步行動制定一套某公公司高層組織織結構備選方方案基于最佳范例例適應目前的業業務需求，預預期增長和可可獲得的資源源找到能力和人人員配備差距距并確定工作作范圍評估崗位職責責并側重于核核心任務基于國際一流流范例與某公司既定定的組織結構構備選方案相相匹配重新分配額外外的任務介紹業務發展展部門理念供供考慮職能/責任能力組織結構制定人員配備備計劃討論授權的意意義，并調整整某公司核心心管理層的職職能可能的下一步步問題部門調整太快快如：財務部，，培訓部崗位與職能不不對稱缺少業務發展展職能/部門門目前業務發展展的做法有待待進一步改進進來自最高層的的決策太多組織結構議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地方方當前的情況關鍵績效指標標主要發現:關鍵績效指標標關鍵績效指標標未能與崗位位描述相聯系系多數關鍵績效效指標只是定定性的指標未能把關鍵績績效指標和企企業戰略聯系系起來需給更多的人人力投入來建建立關鍵績效效指標考核體體系考核結果與獎獎勵系統不明明確相關關鍵績效指標標考核體系正正在建設中從2001年年開始制定考考核表格和流流程目前正在進行行年度考核目前某公司的的關鍵績效指指標體系資料來源：某某公司評估的崗位：：xxx部門經理項目群眾威信職務知識領導表率評估打分標準準1-23-47-89-10權重分數工作計劃差，，組織實施不不好工作計劃周到到,并能有效效組織部門人人員按計劃完完成好工作計劃組織管理培訓關鍵績效指標標例如：部門經經理的關鍵績績效指標表專職的員工：：一位業績考核核負責人（配配備一名助手手）審核人：人力資源部經經理人員配置考核流程總裁關鍵績效指標負責人人人力力資資源源經理理被評評估估人人建審核核批準準評估估評估估報報告告和建建議議批準準世界界級級的的關關鍵鍵績績效效指指標標體體系系有有四四個個組組成成部部分分2整整體體組組織織的參參與與1創創造造效效益益4極極高高的的激激勵勵效效果果3對對用用戶戶友友好好基于于對對關鍵鍵價價值值驅驅動動因因素素的理理解解自上上而而下下的績績效效考考核核體體系系協調調發發展展多個個目目標標以達達到到價價值值的的完完全全實實現現一個個整合合的流流程程在企企業業組組織織的的多個個層層面面進行行發發展展和和管管理理清晰晰的的交流流和定期期追追蹤蹤簡單單，，可可衡衡量量，，易易實實施施，，相相互互關關連連激發發責責任任感感，，個個人人自自主主性性和和有有意意義義的的角角色色建立立與與績績效效相相聯聯系系的的薪資資/獎獎金金制制度度世界界級級的的關關鍵鍵績績效效指指標標體體系系關鍵鍵績績效效指指標標關鍵鍵績績效效指指標標某公公司司總總部部關關鍵鍵績績效效指指標標系系統統在在幾幾個個方方面面有有待待改改善善創造造價價值值整體體組組織織的參參與與對擁擁護護友友好好極高高的的激激勵勵效效果果當前前的的某某公公司司XX3XX333X基于對對關鍵鍵價值值驅動動因素素的理理解自上而而下的的績效效考核核體系系協調發發展多多個目目標以以達到到價值值的完完全實實現一個整整合的的流程程在組織織的多多級水水平上上發展展和管管理清晰地地溝通通和長長期的的跟蹤蹤簡單，，可衡衡量，，易實實施，，相互互關連連激發責責任感感，個個人自自主性性和有有意義義的角角色建立與與績效效相聯聯系的的獎勵勵評論目前指指標不不是基基于關關鍵價價值驅驅動，，而且且過于于籠統統未能建建立自自上而而下的的績效效考核核體系系雖然有有多重重目標標,但但它們們并沒沒有體體現一一個完完整的的價值值人力資資源部部在關關鍵績績效指指標起起重要要作用用,但但是沒沒有和和組織織的其其他部部分緊緊密連連接起起來對評估估者的的期望望沒有有能清清楚地地表達達和與與其溝溝通沒有體體現自自我管管理在表現現和獎獎勵之之間沒沒有明明確的的聯系系描述關鍵績績效指指標考核結結果和和報酬酬之間間的聯聯系并并不明明確例如：：中層管管理人人員的的評估估項目群眾威信職務知識領導表率1-2計劃組織管理培訓評估打分標準1-23-45-67-89-10權重分數總報酬酬固定部部分(x%)基于業業績的收入入(y%)分數<X分數>Y解聘/降職職升職評估結結果報酬XX“以公式式為基基礎的的”“明確的的指導導方針針”狀態評價“報酬與與評估估結果果并不不相關關………獎金金由最最高“通常，沒有將考核分數與激勵或懲罰聯系起來的明確的指導方針。大部分的決定根據領導的判斷而作出。……”+備份沒有投投入足足夠的的人力力資源源來建建立關關鍵績績效指指標體體系某公司目目前的狀狀態通常的人人事要求求和關鍵鍵職責一位專職職的業績績考核負負責人和和一名助助手設計表格格和指標標組織考核核審核并就就激勵和和懲罰機機制提出出建議改進關鍵鍵績效指指標體系系關鍵績效效指標委委員會設立考核核政策并并審核全全過程批準關鍵鍵績效指指標體系系的改進進建議批準關于于激勵機機制的建建議專職的關關鍵績效效指標執執行小組組設計表格格根據崗位位職責和和業務戰戰略設計計指標根據業務務戰略制制定目標標并與各各業務部部門討論論與各個部部門就業業績考核核流程進進行溝通通建立信息息數據庫庫以支持持關鍵績績效指標標體系組織業務務考核計算激勵勵/懲罰罰并上報報委員會會審批提出改進進建議典型的考考核小組組規模：：4-10人(1)目前的考考核小組組規模：：1.5人(1)根根據業業績考核核的范圍圍而定。。評估的的職能差差別越大大，所涉涉及的專專業人員員就可能能越多關鍵績效效指標備份某公司可可以采取取的下一一步行動動制定與崗崗位職責責相關的的關鍵績績效考核核指標增加量化化指標加強關鍵鍵績效指指標與業業務戰略略的關系系建立專職的績績效考核小組組明確關鍵績效效考核結果與與獎懲的關系系問題可能的下一步步關鍵績效指標標關鍵績效指標標未能與崗位位描述相聯系系多數關鍵績效效指標只是定定量的指標未能把關鍵績績效指標和企企業戰略聯系系起來需給更多的人人力投入建立立關鍵績效指指標考核體系系考核結果與獎獎勵系統不明明確相關議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改改進進的的地地方方當前前的的情情況況主要要發發現現:人人事事管管理理沒有有完完善善的的招招聘聘計計劃劃導導致致““救救急急””現現象象普普遍遍招聘聘測測評評手手段段不不夠夠理理想想為滿滿足足某某公公司司在在規規模模上上的的快快速速增增加加的的需需求求，，需需要要增增加加一一定定的的招招聘聘管管理理人人員員計劃劃不不完完善善和和有有限限的的培培訓訓資資源源對對培培訓訓效效果果產產生生不不良良影影響響缺乏乏關關鍵鍵職職位位的的職職業業發發展展計計劃劃能力力差差距距是是某某公公司司的的主主要要人人員員問問題題,取取決決于于招招聘聘,培培訓訓等等人人力力資資源源關關鍵鍵職職能能已經經建建立立一一套套招招聘聘和和培培訓訓系系統統詳細細的的流流程程標準準化化的的格格式式清晰晰的的責責任任人力力資資源源部部門門設設置置專專門門人人員員負負責責培培訓訓和和招招聘聘人事事管管理理各部部門門單單位位都都存存在在著著能能力力上上的的不不足足“幾乎乎所所有有我我所所在在部部門門的的員員工工在在近近幾幾個個月月里里都都進進行行了了調調整整，，他他們們的的能能力力不不足足以以滿滿足足完完成成主主要要業業務務的的需需要要。。我我們們招招聘聘了了一一些些新新員員工工來來填填補補空空缺缺，，但但直直至至今今日日我我們們仍仍沒沒有有找找到到能能進進行行其其中中一一項項主主要要工工作作的的合合適適人人員員…………因因此此只只能能申申請請其其它它部部門門的的的的副副經經理理現現在在暫暫時時負負責責這這一一任任務務”“我對對本本部部門門的的兩兩個個關關鍵鍵崗崗位位人人員員不不太太滿滿意意，，他他們們沒沒有有掌掌握握基基本本的的工工作作方方法法…………””“員工工的的整整體體素素質質需需要要提提高高，，從從中中層層管管理理人人員員到到一一線線操操作作人人員員。。””人事事管管理理有三三種種方方法法來來縮縮短短能能力力上上的的不不足足更好好的的招招聘聘更好好的的培培訓訓職業業發發展展計計劃劃某公公司司目目前前招招聘聘體體系系的的基基礎礎框框架架已已較較為為完完善善詳細細的的人人力力資資源源供供給給預預測測流流程程標準準的的招招聘聘申申請請表表具體體的的招招聘聘/審審核核流流程程設設計計人事事管管理理然而而,缺缺乏乏招招聘聘計計劃劃，，不不太太理理想想的的測測評評方方法法和和有有限限的的人人員員投投入入是是當當前前運運作作中中的的主主要要問問題題缺乏乏計計劃劃測評評手手段段不理理想想人力力投投入入有有限限每年年的的招招聘聘計計劃劃非非常常粗粗略略，，而而且且大大多多不不具具有有指指導導意意義義有大大量量的的未未預預料料到到但但是是很很緊緊急急的的招招聘聘要要求求每年年7-8次次由于于未未預預計計的的招招聘聘要要求求很很緊難以獲得合格的申請者急促的面試為滿足緊急的時間要求，降低標準缺乏有效的適應不同工作種類的測評手段“...一些人在面試的時候表現很好,但在實際工作中暴露出很多問題,為提高我們的面試有效性,我們正在面試中引入一些新的面試方法,比如分組討論,心理測試等,但是對這些方法我們還不時很確定...”只有一個專門的人員負責招聘某公司的快速增長要求在招聘活動中有更多的人力資源是造成頻頻繁的人人員變動動和能力力差距的的原因之之一人事管理理某公司目目前培訓訓體系的的基礎框框架已較較為完善善精心設計計的培訓訓流程擁有年度度培訓計計劃建立了培培訓反饋饋收集系系統普通培訓訓計劃英語培訓訓計算機培培訓專項培訓訓計劃銷售財務生產等建立了一一系列的的培訓計計劃人事管實際與計計劃脫節節資源限制制外部信息息內部資源源預算總是改變變培訓計計劃“實際的新新員工培培訓并不不遵循計計劃………地區銷銷售培訓訓從三批批擴展到到十批………中層層經理人人員的培培訓被取取消………計劃僅僅停留在在計劃上上……”內部培訓訓資源不不足“內部培培訓資源源非常有有限………較難滿滿足為期期7天的的地區銷銷售培訓訓計劃的的需要………”僅一人擔擔任培訓訓負責協協調人培訓預算算不足“我們無無法獲得得培訓預預算………因此我我們不得得不將材材料郵寄寄給各地地區公司司并讓他他們自學學……”“外部培培訓過于于昂貴………盡管管它非常常有用””缺乏外部部培訓信信息來源源“我們沒沒有關于于外部培培訓課程程的足夠夠信息并并無法判判斷這些些外部培培訓課程程是否可可以滿足足我們員員工的需需要………”導致無法滿滿足培訓需需求并導致致長時間員員工能力的的差距然而，實際際運作與培培訓計劃脫脫節以及有有限的培訓訓資源限制制是目前運運營中的主主要問題人事管理某公司應當當為關鍵崗崗位制定職職業發展計計劃職業發展計計劃的三個個基礎方面面資料來源：：BCG訪談明確的崗位位描述，目目標和年度度計劃季度發展狀狀況總結（（來源于月月度總結會會議的信息息）為每個職位位及其以上上的兩級職職位制定清清晰的多重重的職業路路徑和薪資資范圍實現這一目目標的期望望和要求目標強制培訓計計劃未確立繼任任者的人不不能得到升升遷在高級管理理層的年度度總結中做做記錄長期跟蹤:表現不不良者會影影響到其推推薦者123“由于頻繁的的部門轉換換和人員改改變,某公公司員工沒沒有明確的的職業發展展計劃...”人事管理某公司可以以采取的下下一步行動動改善招聘計計劃設定明確的的招聘目標標確定職位申申請需求標準化申請請程序利用現有的的表格和流流程并加強強貫徹力度度把某公司的的工資與競競爭者作薪薪資比較嚴格培訓計計劃的執行行，并及時時進行修正正提供適當的的人員和資資金建立外部培培訓信息的的數據庫為關鍵職位位建立職業業發展計劃劃以保留住住員工可能的下一一步問題沒有完善的的招聘計劃劃導致“救救急”現象象普遍招聘測評手手段不夠理理想為滿足某公公司在規模模上的快速速增加的需需求，需要要增加一定定的招聘管管理人員計劃不完善善和有限的的培訓資源源對培訓效效果產生不不良影響缺乏關鍵職職位的職業業發展計劃劃人事管理議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指指標人事管理流程信息系統項目管理項目建議實施計劃可改進的地地方當前的情況況流程主要發現:流程由上至下的的目標設定定缺乏綜合合性市場研研究和下層層的反饋信信息作為支支持僅考慮了總總體銷售目目標，沒有有考慮其他他成本，渠渠道，產品品總量等方方面的目標標在年度預算算中缺乏不不同功能間間的協調沒有預先的的投資決策策可行性分分析某公司已經經開始設定定戰略規劃劃和年度預預算在2001年建立了了戰略發展展部門建立預算委委員會為公司各部部門設計了了年度預算算表格目前正處于于年度預算算制定過程程中基本的投資資決策流程程已建立戰略規劃制制定已建立立了初步框框架某公司擁有有遠景規劃劃新成立的戰戰略發展部部已開始制制定戰略規規劃部門建立：：2001年年7月員工：3人(1名經理，，2位助手手)業務：舉辦戰略發發展研討會會以收集歷歷史數據，，并列出各各部門業務務計劃的綱綱要進行市場調調查遠景規劃發展“大某某公司”在2004年將銷售售提升到50億元“目前我們們僅有戰略略的綱要，，由于缺乏乏市場信息息而沒有進進行具體的的量化”流程年度預算正正在規劃中中(1)縱縱觀整個預預算流程。。總裁參加加預算委員員會基礎結構流程成立公司預預算委員會會適當的預算算表格派出預算制制定培訓小小組數據再次整整合公司司高層層核核心心人人員員預算算委委員員會會(1)財務務部部總裁裁確確定定目目標標設計計預預算算表表格格進行行預預算算培培訓訓業務務單單位位溝通通目目標標并并確確定定方方針針101112進行第一輪的的預算和提交交數據整合審核并質詢修改并重新提提交審核并批準月份執行1流程但是，有四個個主要的方面面需要加以改改進制定年度銷售售目標前沒有有進行相應的的市場調查或或聽取來自第第一線銷售人人員的由下至至上的反饋“我們很i少進行外部市市場調查，我我們的總裁負負責決定全公公司的目標………”僅在高層制定定以銷售為導導向的目標，，不考慮成本本，渠道，產產品組合等其其它方面的目目標“...銷售增長率應應當繼續保持持在100%，然后我們要求求銷售部門根根據這一目標標設定年度計計劃。這是目目前進行規劃劃的唯一指導導方針”在各個層面用用以支持預算算制定的歷史史數據和市場場信息有限“我們缺少歷史史數據……我我們根據我們們的經驗進行行年度計劃………我們缺乏乏外部的數據據來支持我們們的假設………”銷售和制造部部門在年度預預算上缺乏協協調“銷售總部無法法給我們整合合后銷售預算算，我們必須須自己從各銷銷售公司收集集數據……”由上至下的目標設定完全以銷售為為導向的目標有限的信息缺乏協調流程最佳經驗：核核心管理層在在戰略和業務務規劃中發揮揮積極的作用用1.戰略發展3.業務計劃4.年度預算5.審核2.確立優先事項項?根據嚴格的的分析找出出關鍵問題題(3-6年間隔)?與業務部門門溝通問題題/優先事事項?與業務部門門溝通規劃劃流程?審核計劃-現實嗎？-可操作嗎？？?確定全局和和地區目標標?批準預算?提供上述項項目的信息息輸入?撰寫簡潔的的業務計劃劃-知識-所有權-責任?完成與戰略略規劃相一一致的預算算計劃核心管理層層與各業務務部門的角角色核心管理層層業務部門通過討論再再次強調通過討論再再次強調流程實例:銷售公司的的業務計劃劃的關鍵組組成部分備份渠道策略渠道組合重點拓展渠道道新開發渠道等促銷計劃促銷方式促銷時間表促銷費用等分銷商計劃傭金比例分銷商增減計計劃等銷售人員人員增減激勵機制等競爭者情況市場份額定價新產品等預算銷售費用管理費用等新產品銷售銷售目標主要渠道特別的促銷計計劃等總體目標銷售目標階段目標某公司的投資資審核過程缺缺乏嚴格的可可行性分析總裁各部門負責人人外部推薦在高層之間的的口頭交流向總裁進行口口頭匯報初步方案地點產品種類可能的合作者者等等提出建議收集信息高層管理者審審核實例：建立新新工廠對外協作部的的負責人國際業務部負負責人相關業務專家家在初步選擇的的地點進行現現場訪談以審審查潛在合作作者的背景和和當地優惠政政策等。以口頭匯報為為主要形式。。有時為書面面形式，通常非常常簡短。總裁副總裁(財財務和生產部部門)等相關部門的負負責人總裁領導的小小組討論批準/否決參與者活動產出可行性分析未明確任命(1)很少進行市場場潛力，競爭爭者分析，投投資回報率和和回報前景預預測等綜合可可行性分析書面報告(通常2-3頁)(1) 有時時侯項目經理理或副總裁會會負責這一任任務資料來源：某某公司流程核心管理層應應該采用一個個全局的眼光光來進行投資資決策和審核核取得市場目標標的認同資金成本––預期投資回回報商業戰略綜合風險策略略當前投資項目目的整體表現現資本/費用預測投資項目衡量量參數?資金規模，平平均回報?進入的業務領領域,地區區組合?風險策略?費用類別和目目標規劃參數業務部門?單個審核?總量審核?更改?再考慮提議準備?復核核?批準準項目衡量參數設定提議準備和復核修改和批復(一次或多次反復)資料料核心心管管理理層層資金金分分配配流流程程流程程某公公司司可可以以采采取取的的下下一一步步行行動動聯系系到到目目前前的的BCG/某公公司司增增長長戰戰略略項項目目開開始始進進行行戰戰略略規規劃劃使戰戰略略項項目目成成果果與與年年度度計計劃劃相相聯聯系系協調調戰戰略略計計劃劃和和年年度度預預算算制制定定過過程程開始從某公司司的第一線收收集數據開始建立公司司數據庫建立內部部門門之間的聯系系制定標準的可可行性報告格格式自上而下的目目標設定未經經全面市場調調查和來自第第一線的自下下而上的反饋饋僅設定總體銷銷售目標，而而不考慮成本本、渠道、產產品組合等不同職能部門門在制定年度度預算時缺乏乏協調性在作出資本支支出決策前未未進行嚴格的的可行性分析析流程可能的下一步步問題議程綜述主要發現概述組織結構關鍵績效指標標人事管管理流程信息系系統項目管管理項目建建議實施計計劃可改進進的領領域當前狀況況主要發現現:信信息系統統已經開始始籌建企企業內部部網包括計算算機和網網絡布線線已具備銷銷售和生生產等的的基本信信息搜集集系統但是，并并沒有集集中化的的基于計計算機系系統的信信息收集集系統大多數仍仍為手工工操作沒有建立立起關鍵鍵部門的的計劃和和預測的的信息平平臺信息系統統某公司正正在建立立其信息息技術能能力成立了信信息部門門總部和北北京的生生產部門門有120臺計計算機大部分都都是2001年年購買的的已擁有一一定數量量的計算算機網絡工程程師(1)網絡管理理員(2)人力資源源總監信息部門門進展現在正在在試點并并計劃于于12月月底投入入使用目前覆蓋蓋總部和和北京的的生產部部門主要功能能包括培訓的基基礎設施施數據分享享和傳送送網絡會議議等等計劃在2002年連連接到地地區銷售售辦事處處局域網正正在建設設中成立于2001年9月月角色和責責任組建局域域網網站設計計和管理理IT支持和計計算機知知識信息系統統信息收集集系統正正在建設設中（案例：：銷售））種類銷售訂單單業務匯報報訪問數量量訪問目的的存在問題題銷售/收收集總結結市場匯報報形式標準表格格手工制作標準表格手工制作標準表格基于計算機的的沒有標準格式式頻率每天每天每月不定期所有人銷售代表/監監督銷售代表/監監督當地財務部門門當地的市場營營銷部門信息系統迄今為止市場場數據收集平平臺還沒有完完全建成最佳實踐:由信息技術支支持的最佳佳流程跨不同業業務部門門的流暢暢的數據流Procurement采購Manufactureandlogistics生產和和物流流Newproductdevelopment新產品品開發發SalesandMarketing銷售和和促銷銷Distribution分銷CorporateManagement企業管管理財務會會計核核對管理會會計核核對關鍵績績效指指標管管理一個世世界級級信息息技術術集成成系統統使各各業務務部門門信息息通暢暢并進進行實實時管管理信信息和和分析析顧客銷售代理銷售促銷遞送庫存供應商商歷史新產品品設計計規格格供應商合同購買需求預預測回收的的商品品數據流信息系系統信息系系統由信息技技術支支持的的最佳佳實踐踐流程程舉例例需求預預測顧客反反饋歷史銷銷售數數據促銷影影響銷售訂訂單分析過去銷銷售數數據和和趨勢勢過去銷銷售數數據和和一些些其他他因素素變化化間的的關系系，例例如促促銷主觀評評估模擬和和調整整用模擬擬來測測試各各參數數對需需求的的影響響并考考慮季季節影影響，，競爭爭者活活動和和新產產品推推動，，進行行有關關的調調整準確需需求預預測產生關關鍵信信息例例如多多少，，什么么型號號的產產品會會被什什么人人需要要，在在什么么地點點有效的的存貨貨控制制實時數數據使使生產產可以以在最最佳水水平上上進行行從而而促進進存貨貨控制制自動流流暢的的數據據收集集最佳行行業實實踐數據的及時時性有助于于實現世界界級的管理理歷史銷售數數據從銷售售數據庫中中引入產品類型，，數量，顧顧客分類和和位置銷售代理收收集顧客對對產品需求求的預測分析過去的的促銷對銷銷售的影響響信息技術應應用管理舉舉例“大多數企企業按這樣樣的順序進進行軟件實實施…”“…然而，，企業家從從他們的各各項活動對對于客戶創創造價值的的時間順序序考慮，發發現應當按按反向順序序來組織實實施”Gartner集團，1997年9月月全球財務務指標訂貨，運運輸和開開票倉儲管理理需求和分分配計劃劃需求和分分配計劃劃倉儲管理理訂貨，運運輸和開開票全球財務務指標12341234什么樣的的信息技技術管理理流程將將會給某某公司帶帶來最大大的價值值？某公司可可以采取取的下一一步行動動信息系統統可能的下下一步問題沒有有集集中中化化的的基基于于計計算算機機系系統統的的信信息息收收集集系系統統大多多數數仍仍為為手手工工操操作作沒有有建建立立起起關關鍵鍵部部門門的的計計劃劃和和預預測測的的信信息息平平臺臺使用用內內部部網網絡絡集集中中收收集集公公司司數數據據信信息息挑選選重重要要/優優先先的的業業務務流流程程應應用用信信息息技技術術管管理理平平臺臺銷售售,生生產產,采采購購和和財財務務尋找找軟軟件件供供應應商商并并進進行行試試運運行行測測試試根據據上上述述職職能能調調整整某某公公司司的的信信息息技技術術部部門門的的職職責責和和組組織織架架構構議程程綜述述主要要發發現現概述述組織織結結構構關鍵鍵績績效效指指標標人事事管管理理流程程信息息系系統統項目目管管理理項目目建建議議實施施計計劃劃可改改進進的的地地方方當前前的的情情況況主要要發發現現：：項項目目管管理理未能能為為正正在在增增加加的的項項目目經經理理人人的的需需求求建建立立足足夠夠人人才才儲儲備備中級級管管理理人人員員崗崗位位頻頻繁繁變變動動以以滿滿足足新新工工廠廠的的需需要要和和前前任任項項目目經經理理人人變變動動造造成成帶帶來來的的空空缺缺某公公司司的的項項目目管管理理系系統統運運作作良良好好明確確的的項項目目目目標標完善善的的工工作作計計劃劃經常常的的項項目目回回顧顧進進一一步步和和調調整整項目目管管理理任職職期期短短導導致致計計劃劃的的不不連連續續和和自自我我價價值值實實現現不不足足但這這是是人人才才短短缺缺的的自自然然后后果果“新的的任任命命(1)出乎乎意意料料…………我我花花了了大大量量的的力力氣氣來來開開發發市市場場，，建建立立管管理理體體系系并并與與合合作作者者建建立立良良好好的的關關系系，，我我同同時時也也開開始始執執行行中中長長期期計計劃劃…………我我理理解解新新市市場場迫迫切切需需要要有有經經驗驗的的管管理理人人員員…………但但是是坦坦白白的的講講，，我我擔擔心心我我的的繼繼任任者者能能否否理理解解并并繼繼續續我我的的計計劃劃…………”“每個個人人都都希希望望看看見見自自己己的的努努力力得得到到回回報報，，相相對對于于加加工工資資我我更更愿愿意意得得到到那那樣樣的的機機會會…………”“幾乎所有有工廠的的總經理理都已被被換人并并被派往往新建成成的工廠廠……他他們原來來的助手手或從外外部聘用用的新員員工接替替了他們們的崗位位……鑒鑒于目前前緊缺的的人力資資源這是是我們唯唯一的選選擇……”(1)任任命通通常是工工廠的總總經理，，不僅負負責建造造還要負負責建成成后的運運營資料來源源：某公公司項目管理理分別任命命項目籌籌建經理理和新工工廠總經經理有助助于培養養專業經經驗并實實現自我我價值新工廠籌籌集新工廠運運營需要的技技能輪崗還是是留任？？設備安裝裝和調試試的經驗驗基建管理理能力與合作者者的談判判技巧綜合管理理能力生產規劃劃管理能能力人力資源源管理能能力輪崗留任原理更強調技技術專長長,籌建建中積累累的知識識經驗能能迅速運運用于以以后的工工廠“以項目為基基礎的”更強調“軟軟技巧”并并需要時間間來形成對對市場和產產品的理解解通常需要長長期的規劃劃和連續的的執行項目管理某公司可以以采取的下下一步行動動缺乏儲備人人才庫來滿滿足對項目目經理不斷斷增長的需需求對中層經理理頻繁地進進行調整以以填補新工工廠的職位位以及他們們離開后的的空缺設立項目經經理人才庫庫進行儲備備和培訓，，并使他們們在項目之之間流動為所有項目目經理設立立項目經驗驗共享平臺臺分別委派新新工廠的總總經理和項項目籌建經經理項目管理問題可能的下一一步議程綜述主要發現項目建議實施計劃我們著重于于兩個優先先機會方面面進行探討討機會組織架構重重組描述績效考核與與激勵機制制加強管理重重點和提高高員工工作作積極性,通過設計新的績績效考核指指標將績效考核核指標與激激勵機制相相聯系系統化績效效管理和控控制上述工作側側重于高級級管理層,銷售和和生產突出管理組組織重心,提高職能能部門能力力和責任,通過設計新的組組織架構描述新的崗崗位職責發現并解決決潛在的責責任沖突關鍵績效考考核指標––高級級管理層主要發現建議通過以下措措施調動高高級管理層層的工作積積極性，明明確其工作作重點設計一套新新的績效考考核指標––與公公司發展戰戰略和崗位位描述相聯聯系建立信息數數據庫來支支持績效考考核體系將薪資激勵勵機制與績績效考核聯聯系起來為關鍵績效效考核體系系增加人力力投入建立績效考考核執行小小組系統化績效效管理和監監督體系建立績效考考核委員會會來管理和和監督績效效考核體系系某公司高級級管理層的的關鍵績效效指標考核核體系正在在建設中，，但是關鍵績效指指標未能與與崗位描述述相聯系未能把關鍵鍵績效指標標和企業戰戰略聯系起起來多數關鍵績績效指標只只是定量的的指標考核結果與與獎勵系統統不明確有有關需給更多的的人力投入入來建立關關鍵績效指指標考核體體系組織/關鍵鍵績效12345關鍵績效指指標/激勵勵機制––銷售公公司和生產產體系主要發現當前各個銷銷售公司的的組織結構構和薪資體體系有很大大的不同一些銷售公公司已經引引入績效考考核機制，，但主要以以定性考核核為主當前各個工工廠都有各各自不同的的績效考核核體系一些工廠的的考核體系系已較為完完善（如，，利樂廠的的考核體系系）工廠廠長的的崗位設有有明確的績績效考核指指標建議為銷售公司司總經理和和銷售隊伍伍設計了新新的績效考考核指標組建銷售體體系績效考考核體系實實施小組在所有銷售售公司中分分階段地部部署績效考考核體系協調當前的的組織結構構和薪資體體系建立績效考考核數據庫庫將績效考核核與薪資掛掛鉤為工廠廠長長和班長設設計新的績績效考核指指標建立生產體體系績效考考核的組織織結構和實實施小組建立數據庫庫和數據采采集流程將績效考核核與薪資掛掛鉤生產銷售公司組織/關鍵鍵績效1234567組織結構強大的區域域控制––但總部部職能的設設定不明確確本地和地區區功能優化化–但但以犧牲全全國的優化化為代價人力資源管管理，信息息系統和企企業規劃職職能有一定定欠缺主要體現在在上述部門門人力投入入不足，預預算不足和和專業技能能的欠缺上上許多部門存存在不止一一條的向上上匯報線明確組織結結構的管理理重心,職職能界限和和責任改變匯報路路線以實現現職能劃分分優化設立地區生生產經理加強營銷職職能在總部部與地區間間的聯系和和合作統一采購職職能為一系列業業務支持部部門確定新新的部門職職能，直接接向總裁匯匯報以獲得得更大的權權利和實現現更多的可可視性信息人力資源企劃整合行政部部門的匯報報路線主要發現建議組織/關鍵鍵績效123議程綜述主要發現項目建議績效考核與與激勵機制制設計原則高層管理人人員的績效效考核指標標和激勵機機制銷售系統的的績效考核核指標和激激勵機制生產系統的的績效考核核指標和激激勵機制組織結構重重組實施計劃一個有效的的績效考核核體系將個個人的表現現與公司總總體目標和和運作方向向緊密聯系系我們怎樣才才能創造和和開發競爭爭優勢與價值創造造相關的戰戰略目標戰略? 效率? 等等關鍵目標和和時間表關鍵績效考考核指標確保我們獲獲得持續成成功的重要要因素是什什么? 成本控控制? 執行遠景我們將來的的發展前景景是什么樣樣的公司目標運作方向高層和中層層管理人員員的績效考考核指標和和激勵機制制應當充分分體現公司司總體目標標和運作方方向高層管理人人員的績效效考核指標標更多地體體現公司總總體目標銷售和生產的的績效考核指指標更多的體體現運作層面面的目標...副總裁的績效效指標財務總監的績效指標等等銷售總經理的的績效指標廠長和班長銷售公司經理理/渠道經理理某公司與價值值創造相關的的戰略目標某公司的戰略略某公司的遠景? 效率? 等等? 成本控制制? 執行制定關鍵績效效考核和激勵勵機制的其它它關鍵成功因因素與某公司的年年度計劃/預預算相聯系與崗位描述相相聯系不僅衡量最終終結果而且衡衡量業務流程程定量和定性指指標相結合不僅體現個人人責任而且反反映共享責任任可控和可測量量不主張大幅變變動現有的薪薪資體系分階段逐步實實施關鍵成功因素素描述定量指標目標標設定根據年年度計劃/預預算，與此同同時各部門的的年度計劃/預算的質量量也受到考核核所有有指指標標都都直直接接與與各各崗崗位位的的崗崗位位描描述述相相聯聯系系實現現指指標標的的具具體體目目標標值值是是重重要要的的，，但但同同時時也也設設定定一一些些指指標標來來衡衡量量這這些些任任務務完完成成的的質質量量和和交交付付時時間間定性性和和定定量量指指標標相相互互補補充充來來全全面面反反映映一一個個崗崗位位的的績績效效許多任務務的完成成依賴于于集體的的共同努努力，因因此需要要共同承承擔責任任被考核者者應該具具有完全全和部分分能力對對所考核核指標的的結果產產生影響響薪資體系系的大幅幅變動將將對公司司員工的的士氣或或公司的的整體勞勞動力成成本產生生負面影影響建立關鍵鍵績效考考核和激激勵機制制是一項項巨大的的工程需需要逐步步的推行行某公司的的公司發發展目標標和運營營目標需需要蘊含含在關鍵鍵績效考考核體系系中成長戰略略實現以利利潤為目目標的核核心業務務的增長長抓住PET/果汁業務務的成長長機會加強餐飲飲渠道的的發展運營效率率優化媒體體組合系統化分分銷管理理提高促銷銷有效性性提高供應應鏈各環環節的計計劃能力力和技術術能力提高供應應鏈中的的效率和和成本管管理組織結構構加強全系系統的職職能部門門結構優優化某公司的的發展目目標對于關鍵績效效考核體體系的影影響將利潤目目標設制制為中高高層級管管理層共共享的績績效指標標測量新產產品銷售售,新產產品推廣廣流程和和相應分分銷渠道道等績效效指標將餐飲渠渠道設制制為銷售售公司經經理績效效指標將媒體體有效效性和和品牌牌強度度設制制為市市場部部的關關鍵績績效指指標測量銷銷售公公司的的店面面陳設設和分分銷商商管理理測量市市場部部門和和銷售售部門門促銷銷有效效性以以及市市場部部門制制定促促銷預預算的的質量量將績效效指標標的具具體目目標與與供應應鏈計計劃相相聯系系績效考考核指指標涵涵蓋了了供應應鏈的的所有有活動動中高級級管理理層分分擔成成本控控制責責任將關鍵鍵績效效考核核與激激勵機機制相相結合合需要要經過過四個個步驟驟第二階階段的的重點點在于于步驟驟二、、三和和四總體薪薪酬水水平確定薪薪酬計計算方方法確定總總體薪薪資水水平確定與與關鍵鍵績效效考核核相聯聯系的的薪酬酬的比比重制定關關鍵績績效考考核指指標確定具具有競競爭力力的薪薪酬水水平確定總總體薪薪酬水水平制制定原原則利潤或或者銷銷售額額的一一定百百分比比薪酬變變動原原則固定薪薪酬與關鍵績績效考考核相相聯系系的薪薪酬引入與與關鍵績績效考考核掛掛鉤的的薪酬酬這個個概念念確定這這部分分薪酬酬大致致所占占的比比例IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%IndividualKPI15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%關鍵績效考核指標15%10%15%Actualsales/salesplanNetprofitOverheadofHQ10%10%10%10%5%Dailyadminefficiency&reasonabilityHRmanagement:recruiting,

training,evaluationandretentionEfficiencyofcrossfunctioncoordinationMeetinghostingandmanagementEffectivenessofinternaladminrule

developmentandimplementationSupportindecisionmakingPRefficiency10%5%業績獎金吸引和和保留留人才才增加薪薪酬制制度的的透明明度明確期期望的的業績績并將將實際際業績績情況況與薪薪酬相相聯系系與公司司發展展目標標相聯聯系1234目前某某公司司的高高級管管理層層薪資資結構構由固固定定月收收入和和年度度獎金金構成成高級管管理層層薪資資結構構評述月度固固定工工資加加年度度獎金金是某某公司司高級級管理理層普普遍的的薪資資結構構由朱總總根據據三方方面的的情況況來決決定年年度獎獎金的的金額額：工工齡、、職位位和貢貢獻“除了了月度度固定定工資資外，，我們們還有有年度度獎金金，但但這部部分完完全由由朱總總確定定。獎獎金的的確定定原則則對我我們而而言不不是十十分清清楚...”月固定工資資有可能在在年底或年年中有所提提高一月二月三月四月五月y六月七月八月九月十月十一月十二月十二月月度固定收收入年度獎金我們建議今今后高級管管理層的薪薪資結構基基本不變，，

但應當當與績效考考核指標建建立明確的的聯系月度固定工工資年度獎金指標1