績效管理與績效考核

華為技術有限公司提綱一、企業價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系人力資源管理大廈愿景與戰略目標文化與價值觀職位管理與任職資格管理雙向溝通業務管理招聘選拔（選）培訓開發（育）績效管理（用）報酬認可（留）（招聘調配）培訓開發績效考評任職資格職位評估）組織權力，經濟利益企業價值鏈

現代人力資源管理體系的骨架是由價值創造、價值評價和價值分配構成的循環鏈。價值創造價值評價價值分配創造要素創造源泉評價工具分配形式華為主要評價體系

明確職位對公司的相對貢獻：職位評估（要素評分法）明確組織對公司的相對貢獻：組織績效測評明確任職者對公司的相對貢獻：任職資格績效管理中高層績效考核中基層績效考核計量制月度計量考核組織績效與員工績效的關系基層員工績效考核部門、團隊績效測評/中層管理者績效考核公司績效測評/高層管理者述職考核wBsPBc提綱一、企業價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系績效考核中存在的問題你在考核中曾遇到過哪些問題？提綱一、企業價值鏈與價值評價體系二、評價過程中種種問題透視三、績效、績效管理概念四、績效管理體系績效目標體系績效管理程序績效考核制度績效管理組織與責任體系案例討論團隊的省思案例討論問題：1、導師對“作作者”的評價價標準是什么么？你是否同同意導師對““作者”和其其他同事的評評價結果？為為什么？2、什么叫績效效？對于管理理者而言，他他的績效又是是什么？3、公司有些主主管對員工的的考核主要采采用“排大隊隊”的方法，，即“每到季季度末的時候候，將部門里里所有員工依依照其對部門門的貢獻進行行排隊，依據據排隊結果確確定“ABCD””。對對此此，，你你如如何何看看待待？？績績效效考考核核究究竟竟是是““人人與與標標準準””比比，，還還是是““人人與與人人””比比？？4、有有人人認認為為““績績效效管管理理=績效效考考核核””，，對對此此你你是是如如何何看看待待的的？？5、如如果果讓讓你你來來評評價價，，你你會會給給他他們們什什么么樣樣的的評評價價結結果果？？績效效管管理理概概念念“不論論你你是是工工程程師師、、經經理理人人或或是是特特殊殊教教育育的的老老師師，，你你的的成成就就必必須須依依賴賴別別人人跟跟你你的的合合作作。。就就像像是是一一個個籃籃球球球球員員那那樣樣，，任任何何的的得得分分都都必必須須靠靠球球員員之之間間縝縝密密的的配配合合。。好好的的籃籃球球球球員員如如Jordan，除除了了他他精精湛湛的的球球技技之之外外，，更更重重要要是是他他與與隊隊員員間間良良好好的的默默契契，，以以及及樂樂于于與與隊隊員員共共同同追追求求卓卓越越的的精精神神。。“人人生生就就像像一一局局橋橋牌牌，，能能夠夠把把一一手手爛爛牌牌打打到到最最好好，，就就是是成成功功。。””“人人生生也也像像是是一一張張牌牌，，不不論論你你是是一一張張黑黑桃桃老老K還是是紅紅心心小小三三，，重重要要的的是是，，你你是是不不是是在在一一組組同同花花順順里里面面。。””引言言：經經理理人人的的十十二二項項管管理理能能力力亞洲洲經經理理人人管管理理能能力力調調查查結結果果：目標標與與標標準準設設定定最最突突出出75計劃劃與與工工作作安安排排67決策策與與風風險險衡衡量量59傾聽聽與與組組織織信信息息最最弱弱20清晰晰思思考考與與分分析析32評估估部部署署與與績績效效34與””事事““有有關關的的：：工工作作管管理理能能力力群群、、認認知知能能力力群群，，都都有有較較佳佳的的表表現現，，平平均均指指數53。與““人人””有有關關的的：：溝溝通通能能力力群群、、領領導導能能力力群群，，平平均均指指數數為為39，顯顯得得較較弱弱。。美國國、、新新加加坡坡企企業業的的經經理理則則在在兩兩方方面面平平衡衡發發展展。。績效效的的含含義義所謂謂績績效效，，簡簡單單的的講講就就是是事事物物運運動動過過程程（狹狹義義上上：：業業務務運運作作過過程程））中中所所表表現現出出的的狀狀態態或結結果果，，可可通通過過客客觀觀的的考考核核和和主主觀觀的的評評估估等等評價價方方法法表表現現出出來來。。績效效的的含含義義是是非非常常豐豐富富的的，，在在不不同同的的情情況下，績效效有它不同同的含義：：1、績效=完成了工作作任務2、績效=結果+過程3、績效=做了什么么（實際際收益））+能做什么么（預期期收益））什么是績績效管理者的的績效觀觀念對于管理理者而言言，績效效包括三三方面的的含義：：1、管理者者本人的的績效2、管理者者所轄員員工的績績效3、管理者者所轄部部門和流流程的績績效其核心是是部門和和流程的的績效，，管理者者應通過過改進績績效管理理以實現現部門的的績效改改進（矢矢量和最最大原則則）當你自己己把事情情完成時時，你只只是個技技術員，，當你通通過別人人的力量量完成任任務時，，你才是個個經理人人。——LawrenceAppley績效管理理的含義義績效管理理就是管管理者與與員工雙雙方（雙雙贏）就目標及及如何達達到目標標而達成成共識，，并增強強員工成成功地達達到目標標的管理理方法。。績效管理理不是簡簡單的任任務管理理，它特特別強調調溝通、、輔導及及員工能能力的提提高。績效管理不僅僅強調結果導導向，而且重重視達到目標標的過程。主管員工溝通討論輔導培訓摒棄一個誤區區，確立一個個關注點管理者運用績績效管理追求求什么？三效（笑）：：效率：資源利利用最小化效果：在滿足足效率的前提下，追求結結果的最大化。笑容：良好的的組織氣氛手段：效率結果：效果資源利用目標實現低浪費高成就目標績效管理的四四大領域保證員工有任任務按要求的標準準做在規定的時間間內完成使工作趨于熟熟練化分析任務的要要求和員工的的能力分析個人能力力是否達到工工作要求向員工闡明任任務的要求，，必要是傳授授具體的知識識和技能。檢查工作過程程，給予支持持，評價最后后結果。管理者的作用用管理者的能力力活動領域職業領域生活領域績效領域績效管理的四四大領域保證目前的績績效令人滿意意分析績效下降降的原因激發員工提高高自身技能和和水平的動機機為員工的學習習和發展創造造更多的機會會明確規定你所所期望的員工工應達到的績績效水平診斷員工在績績效上出現問問題的原因提供支持與適適度的挑戰，，使員工得到到學習和員工一起總總結經驗，使使其獲得最大大收益管理者的作用用管理者的能力力活動領域績效領域職業領域生活領域績效管理的四四大領域活動領域職業領域績效領域生活領域管理者者的作作用挖掘員員工個個人職職業發發展的的潛力力對員工工在職職業生生涯的的抉擇擇提出出建議議幫助員員工做做出最最適當當的選選擇支持員員工達達到預預期目目的管理者者的能能力了解員員工內內在的的需求求和動動機現實地地評價價其職職業發發展愿愿望與與自身身能力力是否否相稱稱在本組組織內內和廣廣闊的的就業業市場場中，，為他他們的的職業業生涯發發展設設計最最佳途途徑和和制定定實現現謀略略績效管管理的的四大大領域域活動動領域域績效效領域域職業業領域域生活活領域域管理理者者的的作作用用弄清清楚楚問問題題的的實實質質及及其其對對員員工工個個人人和和組組織織績績效效的的影影響響協調調員員工工個個人人與與組組織織的的利利益益策劃劃如如何何幫幫助助員員工工達達到到預預期期生生活活目目標標和和方方案案在適適當當的的時時候候，，用用感感情情表表達達方方式式，，表表明明自自己己對對員員工工的的支支持持管理理者者的的能能力力傾聽聽和和了了解解員員工工的的需需求求弄清清楚楚你你所所能能提提供供幫幫助助的的邊邊界界讓員員工工思思考考他他們們所所面面臨臨的的問問題題幫助助員員工工找找出出其其自自己己認認為為處處理理這這些些問問題題的的最最佳佳方方法法績效管理理概念小小結績效管理理的一二二三四提綱一、企業價值值鏈與價價值評價價體系二、評價價過程中中種種問問題透視視三、績效效、績效效管理概概論四、績效效管理體體系績效目標標體系績效管理理體系績效管理理程序績效考核核制度績效管理理組織與與責任體體系績效管理理體系架架構企業戰略略目標公司業務務重點與與KPI部門業務務重點與與KPI崗位業務務重點與與KPI高層管理理者績效效考核中層管理理者基層員工工績效考考核績效管理理組織與與責任體體系績效管理績效輔導導績效目標標績效評價價結果反饋饋績效目標標體系高層管理理者績效效考核中層管理理者績效效考核基層管理理者績效效考核崗位業務務重點部門業務務重點公司業務務重點企業戰略略目標績效目標標公司KPI指標部門KPI指標崗位PI指標組織任職者績效目標標體系步驟1：確定企企業戰略略目標是企業在在其經營營過程中中所要達達到的市市場競爭爭地位和和管理績績效的目目標，包包括在行行業中的的領先地地位、總總體規模模、競爭爭能力、、分解能能力、市市場分額額、收入入和盈利利增長率率、投資資回收率率以及企企業形象象等。沒沒有穩固固的戰略略，關鍵鍵績效領領域和關關鍵績效效指標也也就成了了無源之之水，因因此，明明確的戰戰略目標標是企業業戰略有有效實施施的前提提。績效目標標體系步驟2：確定公公司業務務重點戰略目標利潤增長長客戶滿意意產品開發發管理改進進市場領先先績效目標標體系步驟3：確定KPI什么是KPI（KeyPerformanceIndicator)?KPI———關鍵績效效指標，，是衡量量企業戰戰略實施施效果的的關鍵指指標。其其目的是是將企業業戰略轉轉化為內內部和活活動，建建立一種種不斷增增強企業業核心競競爭力和和持續取取得高效效益的機機制。績效目標標體系傳統財務務指標的的局限性性只反映短短期績效效，不反反映長期期績效只反映最最終結果果，不反反映關鍵鍵過程只從財務務角度度度量績效效，而沒沒有從客客戶角度度度量績績效不能明確確地將企企業戰略略轉為內內部過程程和活動動KPI與傳統財財務指標標的聯系系與區別別盡量采用用財務指指標反映映最終結結果按照企業業戰略有有選擇地地采用財財務指標標牽引所所期望的的行為和和結果盡量簡化，構構成考核指標標的最小集合合不僅考核最終終結果，而且且考核關鍵流流程績效目標體系系如何設計KPI？外向導向法——標桿基準法（（Benchmarking)內部導向法——基于企業愿景景與戰略的成成功關鍵設計計法(KeySuccessFactors綜合平衡記分分卡—BalancedScorecard績效目標體系系KPI設計法之一：：外部導向設設計法（標桿桿基準法）企業自身的關關鍵業績行為業界標桿企業業的關鍵業績行為為企業的關鍵績績效指標比較發現差距及成因優點：幫助企企業明確目標標，認清差距距，以更好的的確定重點工作和改改進方向缺點：各企業業所處發展階階段、自身狀狀況、面臨環環境等不同，不可一一味模仿績效目標體系系KPI設計法之二：：內部導向設設計法企業基于自身身優劣或愿景景目標而建立立的指標體系系，它強力支支撐組織愿景景、價值觀的的實現，促進進企業核心競競爭力的提升升，并導致企企業運營流程程的優化因素分析法流程分析法集成產品開發集成供應鏈營銷客戶服務IT財務人力資源KPI設計法之三：：綜合平衡計計分卡內部運營方面面新產品開發周周期質量內部流程顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場開發市場份額學習與成長方方面員工滿意度員工能力信息系統的能能力使命與戰略財務方面投資報酬率經濟增加值銷售毛利率現金平均周轉轉期績效目標體系系企業為什么需需要平衡計分分卡？信息時代企業業的成功，依依賴于對知識識資產的持續續投資和管理理，依賴于基基于客戶的端端到端的流程程運作。顧客需求的日日趨個性化和和多樣化，要要求不斷提高高系統的柔性性、響應能力力、創新能力力和服務水平平。產品與服務的的創新和改進進日益取決于于員工職業化化技能的提高高、先進信息息技術的應用用，以及組織織內部關鍵流流程的協同作作用。當企業實施這這一轉變時，，其成功（或或失敗）是不不能用偉統績效目標體系系企業平衡計分分卡-績效管理的均均衡原則旨在在促進企業可可持續發展財務與客戶之之間的平衡財務——收入、利潤客戶——客戶滿意度結果和關鍵過過程之間的平平衡成果——利潤、市場占占有率過程——新產品開發投投資、員工培培訓內部與外部之之間的平衡外部——客戶與股東內部——流程和員工短期目標與長長期目標之間間的平衡短期——利潤長期——客戶滿意度、、員工培訓成成本和次數績效考核體系系步驟4：KPI層層分解落實實，建立公司司KPI指標體系公司級指標研發KPI市場KPI供應鏈KPI技術服務KPI職能管理KPI。。。產品線IPMT指標IPMT指標PDT指標PDT指標IPMT指標績效考核體體系KPI字典樣例指標名稱指標定義設立目的計算公式統計周期服務客戶滿滿意度用戶對公司司服務的滿滿意程度，，其高低是是判斷服務務工作好壞壞的得重要要標準，由由第三方外外部滿意度度調查的各各項分類滿滿意度加權權計算得出出。衡量客戶對對華為公司司服務的滿滿意情況∑××滿意度×權重一年數據來源年度目標值值權重備注營銷工程部部××分×%績效目標體體系小結建立企業績績效目標體體系的步驟驟：KPI的3種設計方法法：平衡計分卡卡四個方面面：提綱一、企業價價值鏈與價價值評價體體系二、評價過過程中種種種問題透視視三、績效、、績效管理理概論四、績效管管理體系績效目標體體系績效管理程程序績效管理考考核制度績效管理組組織與責任任體系技術績效管理程程序績效管理四四步曲績效輔導績效目標績效評價結果反饋績效目標階階段績效效目目標標階階段段是是管管理理者者和和員員工工共共同同討討論論以以確確定定員員工工考考核核期期內內應應該該完完成成什什么么工工作作和和什什么么樣樣的的績績效效才才是是滿滿意意的的績績效效的的過過程程。1、績效計劃是是績效管理的的起點，是績績效管理最為為重要的環節節2、參與和承諾諾是制定績效效計劃的前提提3、績效計劃是是管理者和員員工之間的事事情績效目標值如如何設置才合合理？一“皮皮瑪利翁”效效應績效目標階段段主管和員工：：1、就績效考核核目標達成共共識績效考核目標標=績效目標+衡量指標+改進點點2、制訂訂目標標/計劃應應符合合SMART原則3、應對對目標標/計劃進進行SWOT分析，，共同同探討討防范范措施施。以終為為始，，期初初多問問幾個個為什什么，，可以以減少少大量無無效率率的工工作，，破破除““忙就就是好好”的的誤碼碼區Specific具體的的Measurable可衡量量的Attainable可達到到的Relevant相關的的Time-based基于時時間的的Superiority優勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅績效輔輔導階階段沒有溝溝通就就不是是績效效管理理，績績效輔輔導是是績效效管理理的真真正核核心，，是主主管輔輔導員員工共共同達達成目目標/計劃的最最重要的的方式。。1、績效診診斷：通通過績效效診斷等等手段，，可幫員員工不斷斷改進工工作方法法和技能能。2、過程監監控：該該階段是是主管在在部門內內建立和和實施““雙向溝溝通”制制度的過過程。隨隨時糾正正員工行行為與目目標的可可行性偏偏離。3、收集數數據：收收集和記記錄員工工行為/結果的關關鍵事件件或數據據。績效輔導導階段績效診斷斷診斷可能能妨礙員員工實現現各方面面績效目目標的問問題所在在，即發發現績效效差的征征兆和原原因。績績效診斷斷可運用用于績效效管理的的各階段段。知識技能態度外部因素有做這方方面工作作的知識識和經驗驗有應用知知識和經經驗的相相關技能能有不可控控制的外外部障礙礙嗎？有正確的的態度和和自信心心嗎？績效診斷箱警示：績績效管理理中最常常風和最最糟糕的的錯誤或或許就是是首先從從個人因素方面面追究績績效差的的根由。。績效輔導導階段輔導的三三點建議議輔導的類類型：正正式、非非正式輔導的方方法：傾傾聽、鼓鼓勵獲取的信信息：員員工的期期望與主主管的期期望什么時候候需要指指導與支支持？從從哪些方方面指導導？如何何及時發發現下屬屬的支持持需求?溝通績效輔導導階段通過績效效溝通后后，主管管和員工工都應能能回答以以下問題題：工作職責責完成得得怎樣？？哪些方方面不好好？員工是在在朝著實實現目標標的軌道道運行嗎嗎？如果偏離離軌道，，需進行行哪些改改變才能能回到軌軌道上來來？在支持員員工進步步方面主主管能幫幫著做些些什么工工作？是否發生生了影響響員工工工作任務務或重要要性次序序的變化化？如果發生生了，在在目標或或任務方方面應做做哪些改改變？績效輔導導階段數據收集集、觀察察和做文文檔的原原因：提供績效效記錄，，以便決決策。盡早發現現潛在問問題，幫幫助員工工改進跟跟蹤。發現員工工的長處處，以便便進一步步的培養養和使用用。對工作出出色的員員工加以以表揚，，以提高高員工的的積極性性。收集解決決問題所所需的充充足的、、準確的的信息。。記錄下有有關績效效和溝通通的詳細細情況，，以便在在進行紀紀律處分分和處理理潛在的法法律訴訟訟糾紛時時使用。。績效評價價為什么他他的薪水水比我高高？績效評價價階段1、綜合收收集到的的考核信信息，結結合關鍵鍵事件記記錄，公公正、客客觀地評評價員工工。2、診斷員員工的績績效，擬擬訂下一一階段的的績效目目標計劃劃（PBC）績效發發展計劃劃。績效評價價階段考核投訴訴案例績效評價價階段問題：1、考核結結果是否否應該有有比例控控制？并并請說出出有/無比例控控制的道道理。2、案例中中的主管管在考核核中存在在什么問問題？怎怎樣才能能做好考考核評價價工作？？3、考核的真真正目的是是什么？4、考核比例例如何設置置比較恰當當？5、應該從哪哪些方面來來對員工進進行考核？？績效評價階階段考核為何要要有比例控控制？1、2、3、績效評價階階段韋爾奇“活活力曲線””“TOP20”““TheVital70““““Bottom10”作出這樣的的判斷并不不容易，而而且也并不不是準確無無誤的。是是的，你可可能會錯失失幾個明星星或者出現幾次次大的失策策——但是你造就就一支全明明星團隊的的可能性卻卻會大大提提高。這就就是如何建立一個個偉大組織織的全部秘秘密。一年年以一年，，“區分””使得門檻檻越來越高高并提出升升了整個組織的層次次。這是一一個動態的的過程，沒沒有人敢確確信自己能能永遠留在在最好的一一群人當中中。績效評價階階段不是簡單地地給個考評評結果。評價的指導導思想：圍圍繞業務進進步、績效效提高面展展開，將績績效評價視視為一個管管理過程，，而不是單單純地追求求評價結果果本身。管理者的使使命：目標標達成。學學會有技巧巧地告訴員員工他的差差距所在。。畢竟，成成長才是最最重要的。。績效評價階階段績效考核中中的誤區及及修正辦法法：誤區修正措施暈輪效應：以偏蓋全以KP達標情況或工作目標達成情況為依據。近因誤差：以近期印象代替全部做好績效管理過程中的數據收集、記錄感情效應；結果不自覺受感情影響以客觀績效指標為依據，二次考核為監督。集中趨勢：結果趨于中間拉不開對管理者進行管理技巧培訓，結果以統計百分比進行衡量。暗示效應：評估人受領導及權威人士影響以客觀績效指標為依據，通過二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個考核檔次，然扣倒推出各考核項目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績效指標為依據。績效反饋階階段1、經過充分分準備后，，就考核結結果向員工工面對面反反饋，內容容包括肯定定成績、指指出不足及及改進措施施、共同制制訂下一步步目標/計劃等。反反饋是雙向向的，主管管應注意留留出充分的的時間讓員員工發表意意見。2、提示：該該階段是考考核者和被被考核者雙雙方都比較較緊張的時時期。績效反饋階階段面談溝通的的程序：充分準備（（擬定面談談時間、地地點、方式式、角度、、內容等））營造良好的的溝通氛圍圍把握考核溝溝通原則注意開始平衡聽講問問外理話題偏偏聽偏移確定下階段段目標績效反饋階階段考核溝通原原則：對事不對人人，只談績績效而不涉涉及人格。。不將被考核核者與第三三者比較。。談話內容避避免被第三三者聽到。。談話場地盡盡可能免受受干擾。溝通要坦率率、具體。。績效管理重重點的改變變沒有雙向溝溝通，就稱不上績效效管理！舊重點新重點判斷式計劃式評價表過程尋找錯處問題解決得一失(Win-Lose)全勝(Win-Win)結果結果與行為人力資歷源程序管理程序威脅性推動性績效管理程程序小結績效管理四四步曲:提綱一、企業價價值鏈與價價值評價體體系二、評價過過程中種種種問題透視視三、績效、、績效管理理概論四、績效管管理體系績效目標體體系績效管理程程序績效考核制制度績效管理組組織與責任任體系績效考核制制度分粥的故事事績效考核制制度華為考評體體系的基本本假設華為絕大多多數員工是是愿意負責責和愿意合合作的，是是高度自尊尊和有強烈烈成就欲望望的。金無足赤，，人無完人人；優點突突出的人往往往缺點也也很明顯。。工作作態態度度和和工工作作能能力力應應當當體體現現在在工工作作績績效效的的改改進進上上。。失敗敗輔輔就就成成功功，，但但重重犯犯同同樣樣的的錯錯誤誤是是不不可可原原諒諒的的。。員工工未未能能達達到到考考評評標標準準要要求求，，也也有有管管理理者者的的責責任任。。績效效考考核核制制度度華為為績績效效管管理理的的發發展展歷歷程程●將考考核核作作為為一一個個單單一一的的過過程程●考考核核內內容容包包括括工工作作態態度度、、能能力和和業業績績三三個個方方面面，，先先在在市市場場部進進行行試試點點●目目的的在在于于強強化化管管理理意意識識，，推推動管管理理觀觀念念的的普普及及，，進進而而提提高管管理理水水平平人事事考考核核（（普普及及））（95——97年））●將考考核核作作為為績績效效評評價價的的工工具具●考核核內內容容以以績績效效為為中中心心。。●目的的在在于于強強化化成成果果導導向向，，推推動員員工工務務實實、、作作實實，，不不斷斷提提高工工作作水水平平；；績效效考考核核（（優優化化））（98年—2001年））●將考考核核作作為為目目標標導導向向，，考考核核是一一個個管管理理過過程程●增加加了了跨跨部部門門團團隊隊考考核核的的新新內容容。。●推動動員員工工在在目目標標指指引引下下自自我我管理理，，形形成成自自我我激激勵勵和和約約束束機制制，，不不斷斷提提高高工工作作效效率率績效效管管理理（（升升華華）（2002年—）績效效考考核核制制度度分類類分分層層績績效效考考核核制制度度中高高層層述述職職+KPI考核核中、、基基層層員員工工IPBC考核核計量量制制員員工工績績效效考考核核年度度綜綜合合評定定試用用期期新新員工工考考核核月度度年度度季度度月度度績效效考考核核制制度度中高高層層述述職職+KPI考核核制制度度中高高層層述述職職+KPI考核核述職職就是是采采用用年年終終（（年年中中））述述職職的的方方式式，，全全面面檢檢查查上上一一年年（（期期））承承諾諾KPI的完完成成情情況況，，并并對對下下一一年年（（期期））的的KPI做出出承承諾諾，，并并全全面面闡闡述述本本部部門門達達成成KPI的策策略略與與措措施施。。為什什么么要要進進行行述述職職？？落實實公公司司戰戰略略，，將將公公司司戰戰略略目目標標分分解解成成各各部部門門的的直直度度行行動動綱綱領領，，為為各各部部門門準準確確思思考考、、分分解解工工作作任任務務提提供供食食品品店店據據，，也也為為后后期期監監控控和和指指導導各各部部門門工工作作提提供供了了具具體體的的、、可可操操作作的的依依據據：：促進進中中高高層層領領導導理理清清思思路路，，明明確確責責任任，，抓抓信信重重點點，，綜綜合合平平衡衡：：建立立統統一一、、均均衡衡和和有有效效的的考考績績制制度度，，使使公公司司宏宏觀觀管管理理形形成成閉閉環環，，不不斷斷提提升升公公司司的的核核心心競競爭爭力力。。中高層述職＋＋KPI考核基于平衡計分分卡的述職內內容框架財務方面學習與成長方方面顧客方方面內部過程程方面使命與戰略中高層述述職＋KPI考核述職參考考模板１、不足足與成績績２、環境境分析（（客戶））３、結果果目標完完成情況況與承諾諾（財務務）４、策略略與措施施（內部部過程））、５、周邊邊合作６、組織織學習與與成長（（學習與與成長））７、預算算８、意風風反饋中高層述述職＋KPI考核KPI考核華為公司司級KPI及各部門門KPI依據平衡衡計分卡卡思想設設計，指指標層層層分解落落實，下下一級部部門KPI必須對上上級部門門KPI形成支撐撐。

平衡計分卡四個方面

華為公司級

KPI

全球技術服務部

KPI財務類客戶類指標內部運營學習與成長類指標中基層員員工績效效考核指導思想想：功能部門門人員的的工作分分為本部部門工作作和跨部部門團隊隊的工作作，沒有有派出的的概念。。績效考核是是立足于員員工現實工工作的考核核，強調員員工的工作作表現與工工作要求相相一致，而而不只是基基于其在本本部門的工工作進行評評價。績效考核必必須自然融融入部門日日常管理工工作中，才才有其存在在價值。雙雙向溝通的的制度化、、規范化、、是考核融融入日常管管理的基礎礎。幫助下屬提提升能力，，與完成管管理任務同同樣都是管管理者義不不容辭的責責任。中基層員工工績效考核核考評原則責任結果導導向原則：：引導員工工用正確的的方法做正正確的事，，不斷追求求工作效果果。目標承諾原原則：考核核期初雙方方應對績效效目標達成成共識，被被考核者須須對績效目目標進行承承諾。目標標制訂和評評價應體現現依據職位位分類分層層的思想。。考、評結合合原則：考考核工業期期初功能部部門應界定定績效評價價者，評價價時充分征征求績效評評價者的意意見，并依依此作為考考核依據；；績效評價價者應及時時提供客觀觀的反饋。。客觀性原則則：以日常常管理中的的觀察、記記錄為基礎礎，注意定定量與定性性相結合，，強調以數數據和事實實說話。您在進行行績效管理理時可一定記住住哦！這是是必須遵循的法法則呀！中基層員工工考核中基層員工工績效考核核如何設立RPC職位應負責責流程的目標標部門／項目目目標績效目標主管員工KPI指標數量化指標標時限性指標標定性指標工作偏重例例行化的部部門可以先先由員工擬擬制，提交交主管審閱閱，雙方溝通后確定定。工作內容變變化較大，，或工作目目標不太清清晰的部站站可以先由由主管提供供一個較粗的的框架，員員工本人進進行細化，，再經雙方方溝通后確確定。績效考核流流程上一級主管管進行考核結果復復核直接主管綜綜合相關意見進行行評價相關人員評價2相關人員評價1直接主管分分流員工自述考核結果反饋中基層員工工績效考核核績效評價結結果等級定義

評價等級及其說明參考比例杰出實際績效經常顯著超預期計劃/目標或崗位職責分工要求，在計劃/目標或崗職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。10%良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績40%正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。45%需改進實際績效未過到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%中基層員工工績效考核核部門組織績績效與部門門員工考核核比例掛鉤鉤，從而牽牽引員工關關注并提升升組織績效效。部門組織績效

部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%拉伯伯福福：：企企業業在在獎獎勵勵員員工工方方面面最最常常犯犯的的有有十十大大錯錯誤誤提綱綱一、、企企業業價價值值鏈鏈與與價價值值評評價價體體系系二、、評評價價過過程程中中種種種種問問題題透透視視三、、績績效效、、績績效效管管理理概概論論四、、績績效效管管理理體體系系績效效目目標標體體系系績效效管管理理程程序序績效效考考核核制制度度績效效管管理理組組織織與與責責任任體體系系績效管理理組織與與責任體體系影響績效效的宏觀觀因素組織技術人環境績效績效管理理組織與與責任體體系績效管理理中的角角色各級管理理者與員員工HR及管理者者共同的的責任部門干部部部/處公司人力力資源部部績效標準