本堂課程內容：管理的基本職能之：3.1決策3.2計劃3.3組織3.4控制3.5領導3.6激勵主講內容通過本章的學習,您應該能夠：?掌握和理解管理的六大職能:決策、計劃、組織、控制、領導、激勵.?掌握和理解決策的一般概念、決策的過程?掌握和理解計劃的一般概念、編制程序?掌握和理解組織的涵義、組織設計的原則及管理組織的類型?掌握和理解控制的一般概念、控制的過程及要求?掌握和理解領導的內涵、領導者的素養、領導方式及其理論?掌握和理解激勵理論與激勵方式第三章管理的基本職能

第一節決策

一個西方人理性決策的例子:朝鮮戰爭時志愿軍有五次大的戰役,一開始志愿軍采用奇兵突然襲擊.美軍潰敗.志愿軍打過了三八線.之后,李奇威被派到西線的第八集團軍做司令員.李奇威對戰報做了分析,發現志愿軍每次戰役只打七到八天,而且只有每次都是陰歷月初開始打.這是因為靠月亮做戰.志愿軍會越打越亮.每天只打七到八天是因為志愿軍的補給只能供應七到八天.李奇威這時做出決定,從第一天開始,每天撤退30公里,直到第七天以后,則全力反攻.這就是西方人的理性思維和理性決策.一、決策的一般概念（一）決策的概念

所謂決策，是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。這個概念包含以下幾層含義：1.決策的主體既可以是組織，也可以是組織中的個人。2.決策要解決的問題，既可以是組織或個人活動的選擇，也可以是對這種活動的調整。3.決策選擇或調整的對象，既可以是活動的方向和內容，也可以是在特定方向下從事某種活動的方式。4.決策涉及的時限，既可以是未來較長的時期，也可僅僅是某個較短的時段。（二）決策的類型P72決策的調整對象涉及時限戰略決策戰術決策決策的類型決策主體決策需解決的問題組織決策個人決策跟蹤決策初始決策二、決策過程與影響因素P74（一）決策過程預測技術環境分析價值分析可靠性分析決策技術調查研究確定目標擬定方案評價標準分析評估方案選優發現問題方案實施反饋（二）影響因素P741．環境壟斷市場和競爭市場的區別2．過去決策慣性思維3．決策者對風險的態度

勇于承擔風險，開拓創新4．組織文化

成員接受，新決策實施5．時間迅速而準確（前線指揮）&機遇等待（戰略決策）第二節計劃

一、計劃的一般概念P77（一）計劃的定義

計劃(Plan)包括定義組織的目標；制定全局戰略以實現這些目標；開發一個全面的分層計劃體系以綜合和協調各種活動。計劃既涉及目標(做什么)，也涉及達到目標的方法(怎么做)。（二）計劃的目的1.給管理者和非管理者指明方向。2.展望未來，預見變化，減小不確定性。3.減少重疊性和浪費性的活動。4.計劃設立目標和標準以便于進行控制。

（三）計劃的類型P781.戰略計劃與作業計劃（根據計劃的廣度）2.短期計劃與長期計劃（根據計劃的時間框架）3.具體計劃與指導性計劃（根據計劃的明確性）二、計劃的編制程序P79（一）收集資料，為計劃的編制提供依據（二）目標或任務分解（三）目標結構分析（四）綜合平衡（五）編制并下達執行計劃三、計劃的執行與調整P80（一）目標管理目標管理(Managementbyobjectives縮寫為MBO)是經常用到的一種重要的、有效的執行計劃的管理技法。（二）滾動計劃法滾動計劃是保證計劃在執行過程中能夠根據情況變化適時修正和調整的一種現代計劃方法。第三三節節組織織一、、管管理理組組織織概概述述P81（一一））組組織織的的含含義義所謂謂組組織織，，是是指指人人們們為為了了達達到到一一項項共共同同目目標標建建立立的的組組織織機機構構，，是是綜綜合合發發揮揮人人力力、、物物力力、、財財力力等等各各種種資資源源效效用用的的載載體體。。它它包包括括對對組組織織機機構構中中的的全全體體人人員員指指定定職職位位，，明明確確責責任任，，交交流流信信息息，，協協調調其其工工作作等等。。有三三層層含含義義：：①組組織織作作為為—個整整體體，，具具有有共共同同的的目目標標。。因因此此，，在在管管理理活活動動中中一一個個組組織織機機構構的的建建立立、、撤撤銷銷、、合合并并等等，，都都必必須須服服從從于于組組織織的的目目標標；；②完完成成組組織織目目標標的的業業務務活活動動和和主主要要責責任任是是決決定定各各級級組組織織權權責責范范圍圍的的基基礎礎；；③決決定定組組織織效效率率的的兩兩個個主主要要因因素素是是組組織織內內的的信信息息交交流流和和協協調調配配合合。。（二二））組組織織的的要要素素1．共共同同的的目目標標2．人人員員與與職職責責3．協協調調關關系系4．交交流流信信息息（三三））組組織織的的實實質質組織織的的實實質質在在于于它它是是進進行行協協作作的的人人的的集集合合體體，，表表現現為為充充分分發發揮揮人人的的主主動動性性、、積積極極性性和和創創造造性性。。組組織織成成員員為為實實現現共共同同的的目目標標而而有有效效地地工工作作，，組組織織機機構構運運行行高高效效化化。。組織織高高效效化化的的衡衡量量標標準準：：1.管理理效效率率高高，，層層次次簡簡明明合合理理，，很很少少出出現現扯扯皮皮現現象象。。2.信息傳輸迅速速而準確。3.人員任用合理理，人與人之之間關系和諧諧、協調。4.整體組織的目目標和計劃已已被組織工作作分解下去，，使得目標和和計劃的完成成有了切實保保障。二、組織結構構設計P83（一）組織設設計的任務（二）組織設設計的依據（三）組織設設計的原則（一）組織設設計的任務①提供組織結構構系統圖各種管理職務務或部門在組組織結構中的的地位以及它它們之間的相相互關系。②編制《職務說明書》各管理職務的的工作內容、、職責與權力力、與組織中中其他部門和和職務的關系系，要求擔任任該項職務者者所必需擁有有的基本素質質、技術知識識、工作經驗驗、處理問題題的能力等條條件。（二）組織設設計的依據1、戰略2、環境3、技術4、組織規模與與組織所處的的發展階段（三）組織設設計的原則1.因事設職與因因人設職相結結合的原則2.權責對等的原原則3.命令統一的原原則4.有效管理幅度度與有效管理理層次的原則則5.集權與分權管管理相結合的的原則三、管理組織織的類型（一）直線制制組織（二）職能制制組織（三）直線職職能制組織（四）事業部部制組織（五）矩陣制制組織（六）多維組組織（一）直線制制組織(Line-system)組織內上級管管理層與下級級管理層按垂垂直系統進行行管理。信息息溝通和傳遞遞渠道只有一一條直線通道道。一個下級級只接受一個個上級管理者者的命令，而而不設立專門門的職能機構構。廠長車間主任班組長車間主任車間主任班組長班組長優點：結構簡單，，權責明確、、領導從屬關關系簡單，命命令與指揮統統一，上呈下下達準確，解解決問題迅速速，業務人員員比重大、管管理成本低缺點：沒有專業管理理分工，對領領導的技能要要求高，領導導容易陷入實實務主義，不不能集中精力力解決企業的的重大問題。。適應對象：小型企業、、個體工商戶戶（二）職能制制組織（StaffingSystem）職能制結構是是按分工負責責原則組成的的機構，各級級行政負責人人都設有相應應的職能機構構，這些職能能機構在自己己的業務范圍圍內，都有權權向下級下達達命令和指示示。因此，下下級行政負責責人，除要服服從上級行政政領導的指揮揮外，還要服服從上級職能能機構的指揮揮。廠長科室科室車間主任車間主任車間主任優點：促進管理專業業化分工，解解決了管理人人員的品質技技能與管理任任務不相適應應的矛盾，使使決策者從日日常繁瑣的業業務中解脫出出來，集中精精力思考重大大問題，提高高管理成效。。缺點：破壞了命令統統一的原則適應對象：無（三）直線職職能制組織（StaffingSystem）以直線制為基基礎，在各級級生產行政領領導者之下設設置相應的職職能部門，分分別從事專業業管理。直線線管理人員——對下級發布命命令，指令；；職能管理人人員——對下級進行業業務指導，以以貫徹直線管管理的指示、、意圖，起參參謀作用。優點：在保持直線制制統一指揮優優點的基礎上上，吸收了職職能制發揮專專業管理部門門作用的長處處。缺點：各職能部門之之間橫向聯系系較差，容易易發生脫節和和矛盾。特別別是當各職能能部門分別隸隸屬于不同的的行政領導時時，仍然存在在多頭領導的的問題。適應對象：中型企業廠長科室科室車間主任車間主任車間主任科室科室（四）事業部部制組織把企業的生產產經營活動，，按照產品種種類或地區劃劃分，建立事事業部。各事業部實行行相對獨立的的經營，有獨獨立的產品或或市場，實行行獨立核算，，每個事業部部都是一個利利潤中心。是一一種種“分權權式式”組織織形形式式：：公司司最最高高管管理理機機構構負負責責重重大大方方針針政政策策的的制制定定，，掌掌握握影影響響公公司司成成敗敗的的重重大大問問題題的的決決策策權權；；事業業部部的的經經理理根根據據總總公公司司的的指指示示，，統統一一領領導導其其主主管管的的事事業業部部的的工工作作。。董事會經理總務人事財務技術事業部1事業部2事業部3總務人事財務技術采購生產銷售……優點點：：有利利于于公公司司最最高高管管理理者者擺擺脫脫日日常常行行政政事事務務，，專專心心致致力力于于公公司司的的戰戰略略決決策策，，充充分分調調動動各各事事業業部部的的積積極極性性，，提提高高組組織織經經營營的的靈靈活活性性和和適適應應能能力力，，培培養養人人才才，，發發現現人人才才，，使使用用人人才才，，便便于于考考核核。。缺點點：：職能能機機構構重重復復設設置置，，容容易易造造成成人人、、財財、、物物的的浪浪費費；；職職權權下下放放過過多多，，最最高高管管理理層層的的控控制制能能力力有有所所削削弱弱，，不不利利于于全全局局協協調調；；實實行行獨獨立立核核算算，，容容易易使使各各事事業業部部產產生生本本位位主主義義，，忽忽視視企企業業的的整整體體利利益益和和長長遠遠發發展展。。適應應對對象象：：大型型企企業業、、跨跨國國公公司司、、多多元元化化經經營營企企業業超事事業業部部：：在事事業業部部上上又又多多一一個個層層次次，，來來管管理理事事業業部部，，總總經經理理和和董董事事會會來來管管理理若若干干超超事事業業部部。。（五）矩陣陣制組織把按職能劃劃分的部門門同按產品品（工程項項目）劃分分的部門結結合起來，，即在同一一組織結構構中既有縱縱向職能部部門又有橫橫向的管理理系統。廠長科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA產品B產品C產品優點：彈性靈活、、集中優勢勢解決問題題；資源共共享，交流流暢通。缺點：組織復雜，，雙向領導導，易產生生臨時觀念念。適應對象：重大工程程與項目、、單項重大大事務的臨臨時性組織織。（五）多維維組織由三大管理理系統組成成：產品事事業部、專專業管理機機構、經銷銷區域管理理機構。優點：事業業部、矩陣陣制的優點點缺點：決策策過程周期期長，費用用高適應對象：：跨國經營營、跨地區區經營的企企業（六）扁平平化結構組織結構由由金字塔型型轉向扁平平化。其特特征是圍繞繞工作流程程而不是職職能部門來來建立結構構，傳統部部門的邊界界被打破，，縱向的層層級組織扁扁平化，可可能只在傳傳統的支持持性職能部部門，如財財務和人力力資源管理理部門存留留少量的高高級管理者者。管理的的任務委托托到更低的的層級。（七）虛擬擬企業經理小組廣告代理代理經銷商商獨立的研發發公司制造工廠本堂課程內內容：管理的基本本職能之：3.4控制3.5領導3.6激勵第5周章主講講內容第四節控制一、控制的的一般概念念（一）控制制的定義監視各項活活動以保證證它們按計計劃進行并并糾正各種種重要偏差差的過程。。（二）控制制的必要性性管理控制的的必要性是是由以下原原因決定的的：環境的變化化管理權力的的分散工作能力的的差異(三)控制的類型型1.前饋控制2.同期控制3.反饋控制控制類型關關系圖：管理的投入入前饋控制同期控制管理的過程程反饋控制管理的產出出第四節控制二、控制的的過程及要要求（一）控制制的過程確立標準；；衡量成效效；糾正偏偏差。（二）控制制的要求1．準確性2．適時性3．經濟性4．靈活性5．通俗性6．標準合理理性7．戰略高度度8．強調例外外9．多重標準準10．糾正行動動第五節領導一、領導的的內涵（一）領導導的含義把領導定義義為指揮、、帶領、引引導和鼓勵勵部下為實實現目標而而努力的過過程。這個定義包包括下列三三要素：1．領導者必必須有部下下或追隨者者。2．領導者擁擁有影響追追隨者的能能力或力量量。3．領導的目目的是通過過影響部下下來達到企企業的目標標。領導的本質質是一種影響力，即領導通過過其影響力力來影響追追隨者的行行為以達到到組織目標標。影響力力是一種追追隨、是一一種自覺、、是一種認認同、是非非制度化的的。領導和管理理的關系：：共性：從行為方式看，兩者都都是一種在在組織內部部通過影響響他人的協協調活動，，實現組織織目標的過過程。區別：從本質上說，管理是建立在合合法的，有有報酬的和和強制性權權力基礎上上的對下屬屬命令的行行為。領導則是可能建立立在合法的，，有報酬的和和強制性的權權力基礎上，，也可能更多多的是建立在在個人影響權權和專長權以以及模范作用用的基礎上。。有些具有職權權的管理者可可能沒有部下下的服從，也也就談不上真真正意義上的的領導者。從從企業的工作作效果來看，，應該選擇好好的領導者從從事企業的管管理工作。（二）領導的的作用1．指揮作用2．協調作用3．激勵作用二、領導者的的素養（一）品德素素養（二）知識素素養（三）能力素素養（四）心理素素養三、領導方式式及其理論（一）領導方方式的基本類類型（二）連續統統一體理論（三）管理方方格理論（四）權變理理論（一）領導方方式的基本類類型領導方式的基基本類型有以以下三種：專權型領導，是指領導者者個人決定一一切，布置下下屬執行。這這種領導者要要求下屬絕對對服從，并認認為決策是自自己一個人的的事情。民主型領導，是指領導者者發動下屬討討論，共同商商量，集思廣廣益，然后決決策，要求上上下融洽，合合作一致地工工作。放任型領導，是指領導者者撒手不管，，下屬愿意怎怎樣做就怎樣樣做，完全自自由。他的職職責僅僅是為為下屬提供信信息并與企業業外部進行聯聯系，以此有有利于下屬的的工作。（二）連續統統一體理論P103美國學者坦南南鮑姆(R.Tannenbaum)和施米特(W.H.Schmidt)認為，領導方方式是多種多多樣的，從專專權型到放任任型，存在著著多種過渡型型式。下圖概概括描述了領領導方式的連連續統一體理理論：（三）管理方方格理論P104管理方格理論論是研究企業業的領導方式式及其有效性性的理論，由由美國得克薩薩斯大學的行行為科學家羅羅伯特·布萊克（RobertR·Blake）和簡·莫頓（JaneS·Mouton）提出。于1964年設計了一個個巧妙的管理理方格圖，令令人醒目地表表示主管人員員對生產關心心程度和對人人的關心程度度。典型方格所表表示的領導行行為特征：1.1型(貧乏型管理)只做一些維持持