第三講

戰略制定與選擇1教學目標：通過本章的學習，你能夠做到：1、掌握戰略選擇的基本方向；2、掌握戰略選擇的基本準則；3、描述戰略選擇的三階段框架；4、解釋如何建立STOW矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、QSPM矩陣等。教學安排：課堂教學4節課。2戰略制定的案例分析—福特汽車公司的戰略選擇與演變福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰略方向出擊。

3(一)通過集中生產單一產品的早期發展戰略

在早期，福特公司的發展是不斷改進它的單一產品——轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發展中檔汽車市場的突破口。4福特汽車公司也通過擴大地區范圍進行發展。在1904年，它進入加拿大市場的舉動就證明了這一點。也是在它的發展早期，福特公司采用了同心多樣化戰略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。

5(二)縱向一體化戰略福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。1，塑料生產部門——供應福特公司30％的塑料需求量和50％的乙烯需求量。62．福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業、特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。3．電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。7(三)福特新荷蘭有限公司——同心多樣化戰略在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰略的最好例證。

8(四)金融服務集團——跨行業的復合多樣化戰略福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰略。

不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業和商業設備融資、杠桿租賃融資、商業車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。9(五)其他跨行業的復合多樣化戰略

福特汽車土地開發有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。

福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰略的良好典范。

10(六)調整戰略在它的發展歷歷史上，福特特公司曾經被被迫實行了幾幾次調整戰略略。在第二次次世界大戰后后，福特公司司以每月幾百百萬美元的速速度虧損。亨亨利．福特二二世重組了公公司并實行分分權制，這使使公司迅速恢恢復了元氣。。也許被許多美美國公司采用用的最富戲劇劇性的調整戰戰略是由福特特公司在20世紀80年代早期所完完成的。從1979年到1982年，福特公司司的利潤虧損損額達5．11億美元。銷售售額由1978年的420億美元下降到到1981年的380億美元。不必必說，招特公公司陷入了嚴嚴重的危機。。11虧損的原因之之一是激烈的的國際競爭。。也許更重要要的是，許多多虧損的原因因是福特公司司運營的方式式。新車的款款式看起來像像許多年前一一樣；在部門門之間(如設計與工程程)很少溝通；管管理層所做的的管理公司員員工的工作很很不如意；很很少向上級部部門傳達情況況等。福特公司的管管理層做了些些什么來轉變變這種情況呢呢?首先，他們顯顯著地減少了了運營成本。。在1979年到1983年期間，從運運營支出中就就節省了4．5億美元。其次次，質量成為為頭等大事。。管理層也改改變了福特公公司設計小汽汽車的程序。。以前，每一一個工作單位位是獨立工作作的。現在，，設計、工程程、裝配等部部門都在這個個過程中一起起協調工作。。12不過，福特公公司實行的最最重要的改變變是一種新的的企業文化。。從首席執行行官PhilipCaldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了了公司的優先先次序。一種種新型管理風風格建立起來來了，該種管管理風格強調調聯合行動和和在工作中所所有雇員向著著共同的目標標一起參與。。在福特公司司，人們建力力起了更加密密切的關系，，并且更加強強調雇員、經經銷商、供應應商之間的關關系，呈現了了一種新的集集體工作精神神。13(七)放棄戰略多年來，福特特公司不得不不不情愿地放放棄它的某些些經營單位。。例如，在1989年10月，福特公司司和一伙投資資商簽署了賣賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解解備忘錄。福福特之所以賣賣掉這家公司司是因為它不不想支付實現現其現代化的的成本。估計計在其實現現現代化的幾年年中，每年的的現代化費用用1億美元。福特特公司做出的的其他放棄決決策包括：在在1986年和1987年，分別把化化工業務和漆漆料業務賣給給了杜邦公司司。14(八)收購和合資經經營戰略1989年11月2日，福特公司司以25億美元收購了了美洲豹私人人有限公司，，以作為消除除它在汽車市市場上的一個個弱點的手段段：即產品缺缺乏在豪華轎轎車市場上的的競爭。豪華華類別的一些些競爭轎車有有豐田公司的的凌志LS400、本田阿庫庫拉·傳奇奇和寶馬三三個系列。。在1989年，豪華轎轎車的需求求是250億美元，預預測到1994年能增長到到400億美元，這這個增長速速度比整個個汽車市場場的增長速速度要快得得多。福特特公司把美美洲豹轎車車看做是進進入美國和和歐洲豪華華轎車市場場的機遇。。15福特公司也也采用合資資經營的戰戰略——具具有較重大大意義的兩兩項合資經經營是和馬馬自達及日日產公司實實現的。福福特公司和和馬自達公公司一起合合作生產五五種汽車。。例如，在在馬自達生生產車間生生產的Probe汽車，外部部和內部的的設計由福福特公司進進行，細節節性的工程程技術由馬馬自達公司司完成。16日產公司和和福特公司司正在合作作開發前輪輪驅動的微微型貨車，，福特公司司將由俄亥亥俄州的卡卡車廠制造造該車，并并將由兩個個公司銷售售。在澳大大利亞，福福特公司的的Maverick汽車是日產產四輪驅動動車Patrol的一種車款款，它由福福特公司的的經銷商銷銷售，而日日產公司經經銷商銷售售福特公司司的Falmn客貨兩用車車和運貨車車。（案例例分析結束束）選自楊錫懷懷：《企業業戰略管理理——理論論與案例》》17第一節戰戰略選擇擇的方向企業戰略(公司戰略略)選擇的的方向可分分為三大類類：1、穩定戰戰略2、發展戰戰略3、撤退戰戰略18一、穩定戰戰略企業穩定戰戰略是指限限于經營環環境和內部部條件，企企業在戰略略期所期望望達到的經經營狀況基基本保持在在戰略起點點的范圍和和水平上的的戰略。采用穩定戰戰略的企業業不需要改改變自己的的宗旨和目目標，企業業只需要集集中資源于于原有的經經營范圍和和產品，以以增加其競競爭優勢。。19適用范圍：：對戰略期期環境的預預測變化不不大，而企企業在前期期經營相當當成功的企企業。優點：風險險比較小，，企業可以以充分利用用原有生產產經營領域域中的各種種資源；減減少開發新新產品和新新市場所必必需的巨大大資金投入入和開發風風險；避免免資源重新新配置和組組合的成本本；防止由由于發展過過快、過急急造成的失失衡狀態。。20風險：一旦旦企業外部部環境發生生較大變動動，企業戰戰略目標、、外部環境境、企業實實力三者之之間就會失失衡，將會會使企業陷陷入困境。。另外，還還易使企業業減弱風險險意識，降降低對風險險的敏感性性和適應性性。21二、發展戰略略企業發展戰略略強調充分利利用外部環境境的機會，充充分發掘企業業內部的優勢勢資源，以求求得企業在現現有的戰略基基礎上向更高高一級的方向向發展。1、發展戰略略可選擇的方方向可從兩個角度度考慮：一是產品、市市場的擴張；；二是企業的橫橫向、縱向、、多元化邊界界的擴張。22（1）產品、、市場的擴張張產品與市場戰戰略組合矩陣陣產品品現有產品新產品市場現有市場新市場產品開發市場開發市場滲透與集集中多元化發展23市場滲透與集集中在單一市場，，依靠單一產產品，目的在在于大幅度增增加市場占有有率。彼得斯和沃特特曼把這種戰戰略稱為“堅堅守陣地”。。24產品開發與革革新這種戰略是在在原有市場上上，通過技術術改進與開發發研制新產品品。它可以延延長產品的壽壽命周期，提提高產品的差差異化程度，，滿足市場新新的需求，從從而改善企業業的競爭地位位25市場開發這種戰略是將將企業現有的的產品或服務務打入一個新新的市場，既既可以是進入入國內其他地地區，也可以以是進入國際際市場。26多樣樣化化發發展展這是是新新產產品品與與新新市市場場結結合合的的結結果果。。又又可可分分為為相相關關多多樣樣化化（（相相關關的的技技術術或或相相關關的的市市場場））和和不不相相關關多多樣樣化化（（不不相相關關的的技技術術、、不不相相關關的的市市場場））。。27（2））企企業業邊邊界界的的延延展展方方向向①橫橫向向一一體體化化；；②縱縱向向一一體體化化；；③相相關關多多元元化化；；④非非相相關關多多元元化化。。28（1））橫橫向向一一體體化化向產產業業價價值值鏈鏈相相同同階階段段方方向向擴擴張張。。例例如如，，2000年年8月月，，青青島島啤啤酒酒股股份份有有限限公公司司收收購購美美國國亞亞洲洲戰戰略略投投資資公公司司持持有有的的北北京京亞亞洲洲雙雙合合盛盛五五星星啤啤酒酒有有限限公公司司及及北北京京三三環環亞亞太太啤啤酒酒有有限限公公司司的的股股權權，，進進入入北北京京市市場場，，實實現現橫橫向向一一體體化化。。29（2））縱縱向向一一體體化化即向向產產業業價價值值鏈鏈連連續續的的不不同同階階段段方方向向擴擴張張。。例例如如，，鋁鋁錠錠生生產產企企業業向向其其下下游游產產業業————軋軋制制鋁鋁板板生生產產實實行行縱縱向向一一體體化化（（前前向向一一體體化化））；；又又如如，，美美國國通通用用汽汽車車公公司司向向其其上上游游產產業業————汽汽車車零零部部件件生生產產實實行行縱縱向向一一體體化化（（后后向向一一體體化化））。。30（3））相相關關多多樣樣化化即向向具具有有相相關關技技術術或或相相關關市市場場的的領領域域擴擴張張。。如如青青島島海海信信集集團團公公司司將將其其產產品品電電視視擴擴展展為為空空調調、、計計算算機機、、超超級級VCD、、DVD、、電電話話、、家家庭庭影影院院等等七七大大門門類類，，實實現現了了相相關關多多樣樣化化的的擴擴張張。。31（4））不不相相關關多多樣樣化化即向向與與本本企企業業原原有有產產業業完完全全不不相相關關的的產產業業擴擴張張。。例例如如，，中中國國遠遠洋洋運運輸輸總總公公司司發發展展金金融融、、房房地地產產、、旅旅游游等等業業務務；；三三九九藥藥業業集集團團進進入入金金融融領領域域等等都都是是不不相相關關多多樣樣化化。。322、、發發展展戰戰略略選選擇擇的的方方法法（1））內內部部發發展展。。企企業業通通過過挖挖掘掘內內部部資資源源，，謀謀求求發發展展的的方方法法。。（2））外外部部發發展展。。企企業業取取得得外外部部經經營營資資源源，，謀謀求求發發展展的的方方法法。。購購并并與與戰戰略略聯聯盟盟都都是是外外部部發發展展的的主主要要形形式式。。33三、、撤撤退退戰戰略略（（防防御御戰戰略略））這類類戰戰略略主主要要包包括括：：收收縮縮戰戰略略、、剝剝離離戰戰略略和和清清算算戰戰略略。。1、、采采用用防防御御戰戰略略的的原原因因（1））主主動動原原因因———大大企企業業戰戰略略重重組組的的需需要要；；———小小企企業業的的短短期期行行為為。。（2））被被動動原原因因———行行業業走走下下坡坡路路；；———企企業業（（或或某某業業務務））失失去去競競爭爭優優勢勢。。34美國國學學者者格格魯魯克克（（GLUECK））在在對對美美國國385位位經經理理45年年中中的的戰戰略略選選擇擇進進行行詳詳細細分分析析后后，，將將企企業業各各種種戰戰略略的的使使用用頻頻率率進進行行了了統統計計，，結結果果如如下下：：發發展展戰戰略略為為54%，，穩穩定定戰戰略略為為9.2%，，緊緊縮縮戰戰略略為為7.5%，，綜綜合合型型或或其其他他戰戰略略為為28.7%。。352、、撤撤退退戰戰略略的的方方式式（1））收收縮縮與與集集中中。。———機機制制變變革革；；———財財政政和和財財務務戰戰略略；；———削削減減成成本本戰戰略略。。（2））轉轉向向———重重新新定定位位或或調調整整現現有有的的產產品品和和服服務務；；———調調整整營營銷銷策策略略，，在在價價格格、、廣廣告告、、渠渠道道等等環環節節推推出出新新的的舉舉措措。。36（3））放放棄棄放棄棄的的類類型型主主要要有有：：①特許經營營企業賣給被被特許經營營企業以有有限權利，，而收取一一次性付清清的費用。。被特許經經營企業可可以使用特特許經營企企業的商標標品牌，但但要嚴格遵遵守許可方方的經營規規定。②分包企業采取招招標的方式式讓其他企企業生產本本企業的某某種產品或或者經營本本企業的某某種業務。。37③賣斷母公司將其其中的業務務單位賣給給另外一家家企業，從從而斷絕一一切關系，，實現產權權的徹底轉轉移。④管理層與與杠桿收購購企業把大部部分業務賣賣給它的管管理層或者者另外一家家財團，企企業可以在在短期或者者中期保留留股權。對對于買者來來說，這就就相當于延延遲付款。。38⑤拆產為股股/分拆母公司的一一部分變成成戰略性的的法人實體體，以多元元持股的形形成子公司司的所有權權。母公司司的股東仍仍然在很大大程度上控控制著這部部分企業。。與母公司司脫離的子子公司可以以看成是準準獨立機構構。⑥資產互換換與戰略貿貿易兩個公司之之間達成一一種匹配，，賣方和買買方要能夠夠接受互相相的資產。。在這種情情況下，所所有權的轉轉讓是通過過企業之間間交換資產產來實現的的。393、撤退戰戰略的困難難（1）對企企業或業務務狀況的判判斷；（2）退出出障礙；（3）產權權改革的困困難。Thompson于于1989年提出一一個詳盡的的清單，來來幫助對企企業或業務務狀況進行行判斷：——分析企企業產品所所處的壽命命周期以及及今后利潤潤和發展趨趨勢；——分析產產品或者企企業的當前前市場狀況況，以及競競爭優勢的的機會；40——識別騰騰下來的資資源應如何何運用；——尋找一一個愿出合合理價格的的買主；——放棄一一部分獲利利的業務，，從而提供供資金投資資在其他可可能獲利的的業務是否否值得；——關于成成本問題；；——準備放放棄的那部部分業務在在整個公司司中所起的的作用和協協同優勢；；——用其他他產品來滿滿足現有顧顧客需求的的機會；——企業降降低分散經經營的程度度所帶來的的有形和無無形效益；；——尋找合合適的買主主。41第二節戰略選擇的的準則包括市場滲滲透戰略、、市場開發發戰略、產產品開發戰戰略、前向向一體化戰戰略、后向向一體化戰戰略、橫向向一體化戰戰略、集中中多元經營營戰略、橫橫向多元經經營戰略、、混合多元元經營戰略略、合資經經營戰略、、收縮戰略略、剝離戰戰略、清算算戰略選擇擇的準則。。42一、市場滲滲透戰略的的適用準則則——企業特特定產品與與服務在當當前市場中中還未達到到飽和；——現有用用戶對產品品的使用率率還可顯著著提高；——在整個個產業的銷銷售額增長長時主要競競爭者的市市場份額在在下降；——在歷史史上銷售額額與營銷費費用高度相相關；——規模的的提高可帶帶來很大的的競爭優勢勢。43市場滲透戰戰略的關鍵鍵點其難點取決決于市場的的狀況和企企業的競爭爭地位。若產品在市市場上處于于成長階段段：市場潛潛力大，提提高占有率率較易；若若處于成熟熟階段，則則提高企業業的市場份份額不會輕輕而易舉。。可以采取取與競爭對對手、市場場領先者合合作，達到到互利互惠惠。44二、市場開開發戰略的的適用準則則——可得到到新的、可可靠的、經經濟的和高高質量的銷銷售渠道；；——企業在在所經營的的領域非常常成功；——存在未未開發或為為飽和市場場；——企業擁擁有擴大經經營所需要要的資金和和人力資源源；——企業存存在過剩的的生產能力力；——企業的的主業屬于于正在迅速速全球化的的產業。45市場開發的的案例杜邦公司生生產的尼龍龍產品最初初是做降落落傘的原料料，后來又又做婦女絲絲襪的原料料，再后，，又做男女女襯衣的主主要原料。。每一種新新用途的發發現，都使使得該產品品進入的生生命周期，，為公司帶帶來源源不不斷的利潤潤。46三、產品開開發戰略的的適用準則則——企業擁擁有成功的的、處于產產品壽命周周期中成熟熟階段的產產品；——企業所所參與競爭爭的產業屬屬快速發展展的產業，，技術變化化快；——主要競競爭對手以以可比價格格提供更高高質量的產產品；——企業擁擁有非常強強的研究與與開發能力力。47產品開發戰戰略的關鍵鍵點在捕捉市場場機會和進進行產品設設計時，應應注意市場場導向，而而不是強力力推行某個個技術人員員所喜歡的的構思。要從戰略高高度強化開開發以核心心能力為基基礎的核心心產品，并并以此構建建企業長期期發展的技技術基礎。。在產品開發發過程中要要充分借鑒鑒顧客、供供應商和營營銷人員的的意見。48四、前向一一體化戰略略的適用準準則——企業利利用現有的的銷售商成成本高、不不可靠、不不能滿足企企業的銷售售需要；——可利用用的高質量量銷售商數數量有限；；采用該戰戰略將獲得得競爭優勢勢；——企業所所參與競爭爭的產業快快速增長或或預期快速速增長；——企業具具備銷售自自己產品所所需要的資資金和人力力資源；——當穩定定的生產對對企業十分分重要時；；——現在利利用的銷售售商有較高高的利潤。。49五、后向一一體化戰略略的適用準準則——企業利利用當前的的供應商成成本高、不不可靠、不不能滿足企企業的供應應需求；——供應商商數量少且且需方競爭爭者數量多多；——企業所所參與競爭爭的產業正正在快速增增長；——企業具具備自己生生產原材料料所需要的的資金和人人力資源；；——原材料料價格和供供應的穩定定性至關重重要時；——現在利利用的供應應商有較高高的利潤。。50六、橫向一一體化戰略略的適用準準則——在政策策允許的前前提下，企企業可以獲獲得一定程程度的壟斷斷；——企業在在一個成長長的產業中中進行競爭爭；——規模的的擴大可以以提供很大大競爭優勢勢；——企業具具有成功管管理更大的的企業所需需要的資金金和人力資資源；——競爭者者由于缺乏乏管理經驗驗或特定資資源而停滯滯不前。51一體化戰略略的關鍵點點一體化，特特別是縱向向一體化是是企業確定定最佳經營營范圍時要要涉及的核核心問題之之一。它主主要涉及““交易費用用”在決定定企業邊界界以及企業業內、外部部關系時的的作用。52一體化戰略略的利益聯合作業內部控制和和協調避免市場交交易信息處理合理避稅及及避規有利于新技技術、新工工藝的開發發抵消討價還還價能力和和投入成本本失真提高進入壁壁壘53一體化戰略略的風險可能會增加加經營風險險提高企業退退出壁壘會弱化對某某些部門和和單位的激激勵54七、集中多多元經營戰戰略的適用用準則——企業參參與競爭的的產業屬于于零增長或或慢增長的的產業；——增加新新的但卻相相關的產品品將會顯著著地促進現現有產品的的銷售；——企業能能夠以有高高度競爭力力的價格提提供新的、、相關的產產品；——新的、、但相關的的產品可以以彌補企業業現有生產產周期的波波動；——企業現現有產品正正處于衰退退階段；——企業擁擁有強有力力的管理隊隊伍。55八、混合多多元經營戰戰略的適用用準則——企業的的主營產業業正經歷著著銷售額和和盈利的下下降；——企業擁擁有在新產產業成功競競爭所需要要的資金和和管理人才才；——企業有有機會收購購一個不相相關的但卻卻有良好投投資機會的的企業；——收購和和被收購企企業間目前前已存在資資金上的融融合；——企業現現有產品的的市場已經經飽和。56九、橫向多多元經營戰戰略的適用用準則——通過增增加新的、、不相關的的產品，企企業從現有有產品中得得到的利潤潤可增加；；——企業參參與競爭的的產業屬于于高度競爭爭或停止增增長的產業業；——企業可可利用現有有銷售渠道道向現有用用戶銷售新新產品；——新產品品的銷售波波動周期與與企業現有有產品的波波動周期可可以互補。。57十、合資經經營戰略的的適用準則則——私人公公司與公眾眾公司組建建合資企業業；——本國公公司與外國國公司組建建合資企業業；——合資雙雙方或多方方可以很好好地進行優優勢互補；；——投資項項目具有很很大的盈利利潛力，但但需要大量量的資源并并有很大的的風險；——兩家或或多家小企企業難以同同大公司競競爭；——存在迅迅速采用某某種新技術術的需要。。58十一、收縮縮戰略的適適用準則——企業具具有明顯而而獨特的競競爭力，但但在一定時時期內沒能能做到持續續地實現企企業目標；；——企業在在特定產業業的競爭中中屬于弱者者；——企業受受低效率、、低盈利、、低士氣的的困撓，并并受股東要要求改進業業績的壓力力；——企業長長時間內未未能抓住機機遇、回避避威脅、發發揮優勢、、克服弱點點；——企業已已經非常迅迅速地發展展成為大型型企業，從從而需要大大規模的改改組。59十二、剝剝離戰略略的適用用準則——企業業已采取取了收縮縮戰略但但沒能做做到改善善經營；；——分公公司為保保持競爭爭力而需需要投入入的資源源超出了了公司的的能力；；——分公公司的失失利使公公司整體體業績不不佳；——分公公司與其其他公司司組織不不相適宜宜；——企業業急需大大筆資金金而有不不能從其其他合理理途徑得得到這些些資金；；——政府府反壟斷斷措施已已對企業業構成威威脅。60十三、清清算戰略略的適用用準則——公司司已采取取了收縮縮戰略和和剝離戰戰略，但但均未成成功；——公司司除清算算外的唯唯一選擇擇是破產產；——公司司股東可可通過出出售企業業資產而而將損失失降至最最小。61第三節戰戰略略選擇的的方法一、戰略略制定的的綜合框框架二、匹配配階段（（Matchingstage））三、決策策階段（（Dicisionstage））62一、戰略略制定的的綜合框框架1、信息息輸入階階段（Inputstage）概括制定定戰略所所需要輸輸入的基基本信息息。內容包括括：企業業戰略目目標的制制定、企企業戰略略環境（（外部環環境）分分析、企企業內部部條件分分析等。。使用方法法：外部部因素評評價矩陣陣（EFE矩陣陣）、內內部因素素評價矩矩陣（IFE矩矩陣）、、競爭態態勢矩陣陣（CPM矩陣陣）等。。632、匹配配階段（（Matchingstage））將關鍵內內部及外外部因素素進行排排列而集集中進行行可行備備選戰略略的制定定。使用方法法：威脅脅—機會會—弱點點—優勢勢矩陣（（STOW矩陣陣）、戰戰略地位位與行動動評價矩矩陣（SPACE矩陣陣）、波波士頓咨咨詢集團團矩陣（（BCG矩陣））、內部部—外部部矩陣（（IE矩矩陣）、、大戰略略矩陣（（GSM矩陣））。643、決策策階段（（Dicisionstage））對第二階階段認定定的可行行備選戰戰略進行行客觀評評價。使用方法法：定量量戰略計計劃矩陣陣（QSPM矩矩陣）。。65二、戰略略選擇的的匹配階階段（戰略分分析與選選擇的方方法）1、威脅脅—機會會—弱點點—優勢勢矩陣(STOW矩陣陣)2、戰略略地位與與行動評評價矩陣陣（SPACE矩陣））3、波士士頓咨詢詢集團矩矩陣（BCG矩矩陣）4、內部部—外部部矩陣（（IE矩矩陣）5、大戰戰略矩陣陣（GSM矩陣陣）66依靠在輸輸入階段段得到的的信息而而將外部部機會和和威脅與與內部優優勢和弱弱點進行行匹配。。將外部部與內部部的重要要因素相相匹配是是有效建建立備選選戰略的的關鍵。。67關鍵內部部因素關關鍵鍵外部因因素所所得戰略略能力過剩剩有有線電視視產業20%收收購有有線(內部優優勢)的的年年增長率率(外部部機會)電電視視公司能力不足足兩兩家國外外競爭者者收收購競爭爭者設施施(內部弱弱點)退退出本產產業(外外部機會會)(橫向向一體化化)較強的研研究青青少年人人數的減減少為為成年年人開發發開發能力力(外外部威脅脅)新新產產品(內部優優勢)雇員士氣氣低下工工會活動動加強提提供供新的(內部弱弱點)(外部部威脅)雇雇員員福利681、威脅脅—機會會—弱點點—優勢勢矩陣(STOW矩陣陣)(threats-opportunities-weaknesses-strengthsmatrix)691、優勢勢—機會會戰略（（SO戰戰略）發揮企業業內部優優勢而利利用企業業外部機機會的戰戰略。2、弱點點—機會會戰略（（WO戰戰略）通過利用用外部機機會來彌彌補內部部弱點。。3、優勢勢—威脅脅戰略（（ST戰戰略）利用本企企業的優優勢回避避或減輕輕外部威威脅的影影響。4、弱點點—威脅脅戰略（（WT戰戰略）旨在減少少內部弱弱點同時時回避外外部環境境威脅的的防御性性技術。。70優勢—S弱弱點——W列出優勢勢列列出出弱點機會—OSO戰戰略WO戰戰略發揮優勢勢利利用機會會列出機會會利利用用機會克克服服弱點威脅—TST戰略WT戰略利用優勢勢減減少弱點點列出威脅脅回回避避威脅回回避避威脅71優勢—S弱弱點—W某食品公公司的1流動動比率增增長到2.521法律訴訴訟尚未未了結TOWS矩陣陣2盈利利率上升升到6.942工工廠設備備利用率率已下將將74%3員工士士氣高昂昂3缺缺少一個個戰略管管理系統統4擁有新新的計算算機信息息系統4研究究開發支支出增加加31%5市場份份額提高高到24%5對對經銷商商的激勵勵不夠有有效機會—OSO戰略略WO戰略1西歐的的聯合1收購歐歐洲的食食品公司司1建建立在歐歐洲銷售售湯料的的合2用戶選選購商品品時對健健康因素素的關注注2在墨西西哥建生生產廠資資企企業3亞洲自自由市場場經濟的的興起3開發發新的健健康湯料料3開發新新的產品品4對湯料料的需求求每年增增長10%4組建建在亞洲洲銷售湯湯料的5美國與與墨西哥哥自由貿貿易協定定資資企業威脅—TST戰略WT戰略略1食品銷售售收入每年年僅增長1%1開發新新的微波爐爐加熱的1停止在歐歐洲的不營營利業務2某品牌電電視食品以以27.4%市場份份額電電視食食品2多多元化經營營，進入非非湯料居于領先地地位2開開發新的可可生物降解解的食食品市場場3不穩定的的亞洲經濟濟湯湯料料包裝4罐頭盒不不能被生物物降解5美圓貶值值72基本步驟：：1、列出公公司的關鍵鍵外部機會會；2、列出公公司的關鍵鍵外部威脅脅；3、列出公公司的關鍵鍵內部優勢勢；4、列出公公司的關鍵鍵內部弱點點；5、將內部部優勢與外外部機會相相匹配，把把作為結果果的SO戰戰略填入格格中；736、將內部部弱點與外外部機會匹匹配并記錄錄得出的WO戰略；；7、將內部部優勢與外外部威脅相相匹配并記記錄ST戰戰略；8、將內部部弱點與外外部威脅相相匹配并記記錄WT戰戰略。匹配階段中中進行匹配配的目的在在于產生可可行的備選選戰略，而而不是選擇擇或確定最最佳戰略！！742、戰略地地位與行動動評價矩陣陣（SPACE矩陣陣）

（strategicpositionandactionevaluationmatrix）75+6+5+4+3+2+1-6-5-4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守進取防御競爭76SPACE矩陣的軸軸線代表了了四個關鍵鍵因素：財財務優勢（（FS）競競爭優勢（（CA）———內部因因素，環境境穩定性（（ES）和和產業優勢勢（IS））——外部部因素。以以此產生四四個象限圖圖表明進取取、保守、、防御和競競爭這四種種戰略中哪哪種最適合合于特定的的企業。衡衡量各因素素的指標主主要是：財務優勢（（FS）：：競爭優勢（（CA）：：環境穩定性性（ES））：產業優勢（（IS）：：77財務優勢（（FS）：：投資收益杠桿比率償債能力流動資金退出市場的的方便性業務風險78競爭優勢（（CA）：：市場份額產品質量產品生命周周期用戶忠誠度度競爭能力利利用率專有技術知知識對供應商和和經銷商的的控制79環境穩定性性（ES））：技術變化通貨膨脹率率需求變化競爭產品的的價格范圍圍市場進入壁壁壘競爭壓力價格需求彈彈性80產業優勢（（IS）：：增長潛力盈利潛力財務穩定性性專有技術知知識資源利用資本密集性性進入市場的的便利性生產效率和和生產能力力利用率81基本步驟：：選擇構成財財務優勢、、競爭優勢勢、環境穩穩定性和產產業優勢的的一組指標標。對構成財務務優勢和產產業優勢軸軸的各指標標給予從1(最差)到6(最最好)的評評分值。而而對構成環環境穩定性性和競爭優優勢軸的各各指標給予予從-1(最好)到到-6(最最差)的評評分值。82將各數軸所所有指標的的評分相加加，再分別別除以各數數軸指標總總數，從而而得出FS、CA、、IS、ES的平均均分數。將FS、CA、IS、ES各各自的平均均值標在各各自數軸上上。將橫軸上的的兩個分數數相加，將將結果標在在橫軸上；；將縱軸上上的兩個分分數相加，，結果標在在縱軸上。。標出橫、、縱軸的交交點。自SPACE矩陣原原點至該交交點畫一條條向量，這這一向量表表明了企業業可采取的的戰略類型型：進取、、競爭、防防御或保守守。83進取類戰略略（進取象象限）：市市場滲透、、市場開發發、產品開開發、后向向一體化、、前向一體體化、橫向向一體化、、混合多元元經營、集集中多元經經營、橫向向多元經營營或結合式式戰略。保守類戰略略（保守象象限）：市市場滲透、、市場開發發、產品開開發、集中中多元經營營。防御類戰略略（防御象象限）：緊緊縮、剝離離、清算和和集中多元元經營。競爭類戰略略（競爭象象限）：市市場滲透、、市場開發發、產品開開發、后向向一體化、、前向一體體化、橫向向一體化、、合資經營營。84FSFSCAISCAISESES進取型有較強財務務優勢的,在穩定和和增長著的產產業中擁有有重要競爭優勢的公公司。·公司的財務務優勢使其其在產業中居于主導導地位85·FSFSCAISCAISESES保守守型型公司司在在穩穩定定但但不不增增長長的的產產業業中中擁擁有有財財務務優優勢勢；；公公司司不不具具有有重重要要競競爭爭優優勢勢。。公司司在在技技術術穩穩定定但但銷銷售售下下降降的的產產業業中中處處于于嚴嚴重重競競爭爭劣劣勢勢。。86·FSFSCAISCAISESES競爭爭型型公司司在在高高速速增增長長的的產產業業中中擁擁有有重重要要競競爭爭優優勢勢。。公司司在在不不穩穩定定產產業業中中有有相相當當好好的的競競爭爭優優勢勢。。87··FSFSCAISCAISESES防御御型型公司司在在穩穩定定但但負負增增長長的的產產業業競競爭爭中中處處于于十十分分不不利利的的地地位位。。公司司在在非非常常不不穩穩定定的的產產業業中中有有財財務務困困難難。。88某銀銀行行發發展展戰戰略略的的選選擇擇案案例例財務務優優勢勢評評分分銀行行一一級級資資本本比比率率為為7%，，比比通通1常要要求求的的比比率率6%高高出出1%銀行行資資產產收收益益率率為為負負0.77，，而而銀銀1行業業平平均均收收益益率率為為正正0.70。。銀行行凈凈收收入入為為1.83億億美美圓圓，，比比前前3一年年下下降降9%。。銀行行收收入入增增長長7%，，達達到到34.6億億4美圓圓。。989產業業優優勢勢評評分分解除除管管制制提提高高了了地地域域及及4產品品經經營營的的自自由由度度。。解除除管管制制增增強強了了銀銀行行業業的的競競爭爭。。2賓州州的的州州際際銀銀行行法法允允許許銀銀行行收收購購4新澤澤西西州州、、俄俄亥亥俄俄州州等等五五個個州州的的銀行行。。1090環境境穩穩定定性性評評分分欠發發達達國國家家經經歷歷著著高高通通貨貨膨膨脹脹和和-4政治治波波動動。。總部部在在匹匹茲茲堡堡，，該該地地區區銀銀行行嚴嚴重重-5依賴賴鋼鋼鐵鐵、、石石油油和和天天然然氣氣，，這這些些產業業目目前前不不景景氣氣。。銀行行業業的的解解除除管管制制正正使使整整個個產產業業-4處于于不不穩穩定定狀狀態態。。-1391競爭爭優優勢勢評評分分銀行行向向38個個州州的的450余余家家機機-2構提提供供數數據據處處理理服服務務。。大型型地地方方銀銀行行、、國國際際銀銀行行和和-5非銀銀行行機機構構正正變變得得更更有有競競爭爭力。。銀行行擁擁有有龐龐大大的的用用戶戶群群體體基基礎礎。。-2-992結論論：：ES平平均均值值為為：：-13/3=-4.33IS平平均均值值為為：：10/3=3.33CA平平均均值值為為：：-9/3=-3FS平平均均值值為為：：9/4=2.25933、、波波士士頓頓咨咨詢詢集集團團矩矩陣陣（（BCG矩矩陣陣））(BOSTONCONSULTINGGROUPMATRIX)當企業的的各分部部或各分分公司在在不同的的產業進進行競爭爭時，各各業務都都應當建建立自己己單獨的的戰略。。BCG矩陣就就是為促促進多部部門經營營企業的的戰略制制定而專專門設計計的決策策方法。。94BCG矩矩陣使多多部門企企業通過過考察各各分部對對其他分分部的相相對市場場份額地地位和產產增長速速度而管管理其業業務組合合。相對市場場份額可可定義為為分部在在其本產產業的市市場份額額與該產產業最大大競爭公公司的市市場份額額之比。。95在產業中中的相對對市場份份額高2.0以以上中1.0低0.0高20%以上10%0以下產業銷售售增長率率(百分分比)吉星問號肥牛瘦狗96問號：在在高速增增長產業業中有較較低的相相對市場場份額地地位。這這類企業業通常對對資金的的需求量量大而資資金創造造能力小小。采取取的戰略略為：市市場滲透透、市場場開發、、產品開開發。明星：公公司最佳佳長期增增長和獲獲利機會會所在。。處于高高速增長長產業又又有高相相對市場場份額的的分部應應得到大大量投資資以保持持或加強強其主導導地位。。采取的的戰略為為：前向向、后向向和橫向向一體化化，市場場滲透、、市場開開發、產產品開發發、合資資經營。。97肥牛：有有高相對對市場份份額，但但競爭于于低增長長產業。。之所以以被稱為為肥牛是是因為其其創造的的資金超超過其所所需要的的資金。。應使肥肥牛分部部盡可能能長時期期地保持持其優勢勢地位。。采用的的戰略為為：產品品開發、、集中多多元經營營，當肥肥牛分部部變為若若勢時，，更適合合采用收收縮或剝剝離戰略略。瘦狗：相相對市場場份額地地位低，，而且競競爭于低低增長或或零增長長產業。。采用戰戰略為：：收縮、、剝離或或清算。。984、內部部—外部部矩陣（（IE矩矩陣）(INTERNAL-EXTERNALMATRIX)IE矩陣陣用九個個格子表表明企業業各分部部的地位位。IE矩陣與與BCG矩陣的的相似之之處在于于它們都都是用矩矩陣兔標標識企業業分部地地位的工工具。不不同之處處是：矩矩陣的軸軸線不同同、IE矩陣比比BCG矩陣要要求有更更多的關關于企業業分部的的信息。。IE矩陣陣基于兩兩個量值值：X軸軸的IFE總加加權分數數和Y軸軸的EFE總加加權分數數。99IFE總總加權評評分4.03.02.01.0高中低3.02.01.0高中低EFE總總加權評評分ⅠⅡⅣⅢⅤⅦⅥⅧⅨ100落入第一一、二、、四格的的分部可可以被看看成是增增長型和和建立型型部門。。采用戰戰略為：：市場滲滲透、市市場開發發、產品品開發，，后向一一體化、、前向一一體化、、橫向一一體化落入第三三、五、、七格的的分部可可以采取取堅持和和保持型型戰略，，主要為為市場滲滲透和產產品開發發。落入第六六、八、、九格的的分部可可采用收收獲型或或剝離型型戰略。。1015、大戰戰略矩陣陣（GSM矩陣陣）大戰略矩矩陣(GRANDSTRATEGYMATRIX)也是制制定備選選戰略的的一種常常用工具具，各個個企業或或企業的的各分部部可以被被置于大大戰略矩矩陣的四四個象限限之一。。大戰略矩矩陣基于于兩個評評價數值值：競爭爭地位和和市場增增長。適用于各各類企業業的戰略略按吸引引力的大大小排序序而分別別列于矩矩陣的各各象限中中。102市場增長長快象限11、市市場開發發2、市市場滲透透3、產產品開發發4、前前向一體體化5、后后向一體體化6、橫橫向一體體化7、集集中多元元經營競爭地位位強象限21、市場開發發2、市場滲透透3、產品開發發4、橫向一體體化5、剝離6、清算算象限41、集中多元元經營2、橫向多元元經營3、混合多元元經營4、合合資經營營象限31、收縮2、集中多元元經營3、、橫向向多多元元經經營營4、、混合合多多元元經經營營5、、剝離離6、、清清算算競爭爭地地位位弱弱市場場增增長長慢慢103對于于處處于于第第一一象象限限的的公公司司，，處處于于極極佳佳的的戰戰略略地地位位，，繼繼續續集集中中經經營營于于當當前前的的市市場場（（市市場場滲滲透透和和市市場場開開發發））和和產產品品（（產產品品開開發發））是是適適當當的的戰戰略略。。位于于第第二二象象限限的的公公司司需需要要認認真真評評價價其其當當前前的的參參與與市市場場競競爭爭的的方方法法。。盡盡管管其其所所在在產產業業正正在在增增長長，，但但它它們們不不能能有有效效地地進進行行競競爭爭。。104第三三象象限限的的公公司司在在增增長長緩緩慢慢的的產產業業中中競競爭爭并并處處于于不不利利的的競競爭爭地地位位。。這這類類公公司司必必須須迅迅速速進進行行某某些些重重大大的的變變革革，，以以避避免免情情況況的的進進一一步步惡惡化化及及可可能能的的清清算算。。第四四象象限限的的公公司司具具有有較較強強的的競競爭爭地地位位，，但但處處于于增增長長緩緩慢慢的的產產業業中中。。這這類類公公司司有有能能力力在在有有發發展展前前景景的的領領域域進進行行多多元元化化經經營營。。105三、、決決策策階階段段目前前文文獻獻中中只只有有一一種種分分析析技技術術用用于于確確定定各各可可行行戰戰略略方方案案的的相相對對吸吸引引力力，，這這一一技技術術便便是是定定量量戰戰略略計計劃劃矩矩陣陣(QUANTITATIVESTRATEGICPLANNINGMATRIX)，，它它構構成成了了戰戰略略制制定定和和分分析析系系統統的的第第三三階階段段。。106一、、定定量量戰戰略略計計劃劃矩矩陣陣

關鍵因素

備選戰略

戰略1

戰略2權重評分權重分權重評分權重分關鍵外部因素經濟政治/法律/政府社會/文化/人口環境技術競爭關鍵內部因素管理市場營銷財務會計生產作業研究與開發計算機信息系統

107二、、QSPM的的優優點點與與局局限限性性優點點：：可以以相相繼繼或或同同時時考考察察一一組組戰戰略略；；它要要求求戰戰略略制制定定者者在在決決策策過過程程中中將將有有關關的的外外部部和和內內部部因因素素結結合合在在一一起起考考慮慮。。局限限性性：：它總總是是要要求求做做出出直直覺覺性性判判斷斷和和經經驗驗性性假假設設。。其結結果果的的科科學學性性取取決決于于它它所所基基于于的的信信息息和和匹匹配配分分析析的的質質量量。。108《戰戰略略管管理理》》課課程程考考核核試試題題1、、就就戰戰略略管管理理理理論論的的發發展展演演變變寫寫出出一一篇篇綜綜述述性性論論文文。。2、、就就企企業業發發展展過過程程中中的的內內外外部部環環境境分分析析談談談談企企業業何何如如利利用用自自己己的的優優勢勢，，抓抓住住機機遇遇獲獲得得發發展展的的途途徑徑或或對對策策（（可可結結合合實實例例來來分分析析））？？3、、討討論論企企業業如如何何建建立立起起自自己己的的競競爭爭優優勢勢（（可可結結合合實實例例來來分分析