第五章

計劃的組織實施第二篇計劃本章的主要內容：目標管理滾動計劃法網絡計劃技術企業資源計劃業務流程再造第一節目標管理引導案例：為何如此不同？10公里

10公里

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曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向導走就是了丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現會相同嗎引導案例：為何如此不同？10公里

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曾經有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示目標的意義成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標狀態成就狀態27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士今天的生活狀態不由今天所決定，它是我們過去生活目標的結果！一、目標管理基本思想由美國管理學家彼得·德魯克提出是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統管理方式企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業總目標的實現目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此項責任來作為知道業務和衡量各自的貢獻的準則每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標一、目標管理基本思想二、目標的性質層次性網絡性多樣性可考核性可接受性挑戰性伴隨信息反饋性三、目標管理的過程目標制定目標展開目標協調目標實施成果評價實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環方針、目標個人目標、方案逐級授權自我管理上級評定自我評價步驟上級下級三、目標標管理的的特點強調以目目標為中中心的管管理（以目標標為中心心，強調調目標的的實現））強調以目目標網絡絡（目標標結構體體系）為為基礎的的系統管管理（個人目目標與組組織目標標融為一一體）強調以人人為中心心的主動動式管理理（自主管管理，自自我控制制）最大的特特點：目目標結構構體系+自我管理理總之，目目標管理理是強調調自我控控制，促促使權力力下放，，重視成成果第一一的參與與式管理理方法。。具體制定定目標的的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關聯的的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現設定目標標的SMART原理練習:請用SMART原理對您您本學期期的學習習目標進進行重新新審視!四、目標標管理的的評價優點：帶來良好好的績效效發現組織織管理缺缺陷形成激勵勵明確方向向、任務務促進管理理者和員員工的自自我發展展控制有效效改善人際際關系不足：強調短期期目標目標設置置困難目標商定定很費時時間目標面臨臨不靈活活的風險險實踐中對對目標管管理理念念理解和和貫徹不不夠目標管理理的哲學學假設不不一定存存在案例：這這家酒業業公司怎怎么了不久前，，為最大大限度節節約成本本，增加加利潤，，金帝酒酒業公司司決定在在整個公公司內實實施目標標管理，，根據目目標實施施和完成成情況，，一年進進行一次次績效評評估。事實上，，他們在在此之前前為銷售售部門制制定獎金金系統時時已經用用了這種種方法。。公司通通過對比比實際銷銷售額與與目標銷銷售額，，支付給給銷售人人員相應應的獎金金。這樣樣銷售人人員的實實際薪資資就包括括基本工工資和一一定比例例的個人人銷售獎獎金兩部部分。銷售大幅幅度提上上去了，，但是卻卻苦了生生產部門門，他們們很難及及時完成成交貨計計劃。因因此，銷銷售部總總是抱怨怨生產部部不能按按時交貨貨。于是是，公司司高層管管理者決決定為所所有部門門和員工工建立一一個目標標設定流流程。生生產部門門的目標標包括按按時交貨貨和庫存存成本兩兩個部分分。為了實施施這個新新的方法法他們需需要用到到績效評評估系統統。他們們請了一一家咨詢詢公司指指導管理理人員設設計新的的績效評評估系統統，并就就現有的薪資結結構提出出改變的的建議。。他們付付給咨詢詢顧問問高昂的的費用修修改基本本薪資結結構，包包括崗位位分析和和工作描描述。還還請咨詢詢顧問參參與制定定獎金系系統，該該系統與與年度目目標的實實現程度度密切相相連。他他們指導導經理們們如何組組織目目標設定定的討論論和績效效回顧流流程。總總經理期期待著很很快能夠夠提高業業績。然而不幸幸的是，，業績不不但沒有有上升，，反而下下滑了。。部門間間的矛盾盾加劇，，尤其是是銷售部部和生產產部。生生產部埋埋怨銷售售部銷售售預測準準確性太太差，而而銷售部部埋怨生生產部無無法按時時交貨。。每個部部門都指指責其他他部門存存在的問問題。客客戶滿意意度下降降，利潤潤也在急急劇下滑滑。問題：本案例的的問題可可能出在在哪里？？為什么么設定目目標（并并與工資資掛鉤））反而導導致了矛矛盾加劇劇和利潤潤下降？？案例：這這家酒業業公司怎怎么了第二節滾動計劃劃法一、滾動動計劃法法的基本本思想※根據計劃劃的執行行情況和和環境變變化情況況定期修修訂未來來的計劃劃，并逐逐期向前前推移，，使短期期計劃和和中期計計劃有機機地結合合起來。。五年期的滾動動計劃具體計劃比較具體計劃比較較粗略計劃2000年2001年2002年2003年2004年績效分析計劃本身的原因實際執行中的經驗加強和改善措施五年計劃調整的措施方案選擇績效分析2001年實際執行情況一、滾動計劃劃法的基本思思想具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃2001年2002年2003年2004年2005年2000年實際完成情況二、滾動計劃劃法的評價優點：計劃更加切合合實際，并且且實戰略性計計劃也更加切切合實際使長期計劃、、中期計劃與與短期計劃相相互銜接，短短期計劃內部部各階段相互互銜接大大加強了計計劃的彈性，，這在環境劇劇烈變化的時時代尤為重要要，他可以提提高組織的應應變能力缺點：工作量大第三節網絡計劃技術術一、網絡計劃劃技術簡介二十世紀50－60年年代在美國取取得成效，62年前蘇聯聯列入國民經經濟計劃中，1962年進進入我國。以網絡圖形式式編制計劃，，通過確定關關鍵路線，尋尋求計劃的最最優化方案，，并據以組織織生產，達到到預期目標的的一種科學管管理方法。二、網絡計劃劃技術的基本本步驟劃分任務（工工序、作業））確定工序時間間單一時間估計計法三種時間估計計法:T=(a+4m+b)/6確定各項工序序間的相互關關系繪制網絡圖三、網絡圖的的組成（一）工序（作業、、活動）定義：指一項項有具體內容容的、需要人人力、物力、、財力、占用用一定空間和和時間才能完完成的活動過過程。用箭線來表示：虛活動（作業業）：只表示作業業之間相互依依存、相互制制約、相互銜銜接的關系，，但不需人力力、物力、空空間和時間的的虛設的活動動。用虛箭線來表示：A12（二）事項（事件、、結點）定義：工程（（計劃）的始始點、終點（（完成點）或其各項作業業的連接點（（交接瞬間））。表示方法：ii（結點編號））：①表示示事項時間大大致順序自左向右自上上向下排列②一般以正整整數表示③一個結點只只有一個編號號④各結點編號號不允許重復復使用三、網絡圖的的組成（三）路線定義：從網絡圖始點點事項開始，順順著箭頭方向向前進，連續續不斷地到達達終點事項的的一條通道。。各條路線所所需的周期為為對應的作業業時間之和。。關鍵路線和關關鍵工序：定義：網絡圖圖中所需工時時最長的路線線稱為關鍵路路線。關鍵路路線上的工序序稱為關鍵工工序表示方法：關關鍵路線及工工序常用雙線線表示注意：關鍵路線的完完成時間決定定整個工程的的完工時間關鍵路線不只只一條。關鍵鍵路線越多，，組織工作越越好，安排越越緊湊關鍵路線與非非關鍵路線可可以轉化三、網絡圖的的組成（一）網網絡圖是有方方向的，不允允許出現回路路12345BACDE四、網絡圖的的繪制原則（二）直接連連接兩個相鄰鄰結點之間的的活動只能有有一個3543453’’3’DCBADCBA錯對錯（三）箭線首首尾必有結點點，不能從箭箭線中間引出出另一條箭箭線14131211131211配砂造型造型配砂2配砂1對錯四、網絡圖的的繪制原則（四）網絡圖必須只只有一個網絡絡始點和一個個終點23543’145321錯對四、網絡圖的的繪制原則五、網絡圖的的繪制方法工序代號ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業時間42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H18A-C-G-H24A-D-G-H26B-E-G-H20（一）列表法法（二）破圈法法五、網絡圖的的繪制方法工序代號ABCDEF緊前活動AABDBCD作業時間34456512345ABEDF34645C5A-C-F12A-D-F13A-D-E14B-E10B-F9練習：第四節企業資源計劃劃企業資源計劃劃(enterpriseresourceplanning,ERP)20世紀90年代初由美國國GartnerGroupInc.公司在總結當當時MRPⅡ軟件在應用環環境和功能方方面的主要發發展時提出的的。ERP發展的四個主主要的階段：：1960年代開環的物物料需求計劃劃(MRP)1970年代閉環的物物料需求計劃劃(MRP)1980年代的制造資資源計劃(MRPⅡ)1990年代的企業資資源計劃(ERP)生產什么？主生產計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項加工件的建議計劃·開始生產日期和完工日期·需求數量每一項采購件的建議計劃·訂貨日期和到貨日期·需求數量有什么？需要什么？生產作業計劃采購計劃圖1MRP的基本構成及其邏輯關系一、1960年代開環的物物料需求計劃劃(MRP)生產作業計劃資源需求計劃可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？執行能力需求計劃執行物料需求計劃圖2閉環MRP邏輯流程圖庫存信息物料信息是是否否二、1970年代閉環的物物料需求計劃劃(MRP)營銷計劃生產計劃大綱生產計劃粗生產能力可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？生產活動控制采購財務與成本管理是是否否圖3MRPⅡ的工作邏輯三、1980年代的制造資資源計劃(MRPⅡ)四、1990年代企業資源源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)（一）功能特特點ERP是一整套企業業管理系統體體系標準，其其實質是在MRPⅡ基礎上進一步步發展而成的的面向供應鏈鏈的管理思想ERP是綜合應用了了客戶機/服務器體系、、關系數據庫庫結構、面向向對象技術、、圖形用戶界界面、第四代代語言(4GL)、網絡通訊等等信息產業成成果，以管理理企業整體資資源的管理思思想為靈魂的的軟件產品ERP是整合了企業業管理理念、、業務流程、、基礎數據、、人力物力、、計算機硬件件和軟件于一一體的企業資源管理系統四、1990年代企業資源源計劃財務管理模塊塊會計核算：由由總賬、應收收賬、應付帳帳、現金、固固定資產、多多幣制等部分分構成財務管理：財財務計劃、控控制、分析和和預測生產控制管理理模塊主生產計劃物料需求計劃劃能力需求計劃劃車間控制制造標準（二）企業資資源計劃的構構成物流管理模塊塊分銷管理庫存管理采購管理人力資源管理理模塊……（三）企業資資源計劃的實實施過程沒有良好的實實施過程，再再先進的ERP系統都是無用用的實施是一個極極其關鍵也是是最容易被忽忽視的環節四、1990年代企業資源源計劃領導層培訓ERP原理培訓子軟件產品培訓硬件及系統員培訓程序員培訓持續擴大培訓企業診斷需求分析目標確定選擇軟件項目組織數據準備系統安裝調試軟件原型測試模擬運行及用戶化工作準則與工作規程驗收分步切換運行業績評價改進方案前期工作實施準備模擬運行及用戶化切換運行新系統運行ERP實施的進程圖（四）ERP軟件及應用ERP軟件ORACLE、SAP、用友、金蝶蝶、神州數碼碼等ERP實施成功案例例高露潔－棕欖欖公司、戴姆姆勒-克萊斯勒、聯聯邦快遞空運運公司、聯想想、方正科技技ERP實施失敗案例例三露、哈藥、、標志、許繼繼四、1990年代企業資源源計劃第五節業務流程再造造業務流程再造造(BusinessProcessReengineering,BRP)最早由美國的的哈默和錢皮提出（1993年《再造公司》）強調以業務流流程為改造對對象和中心、、以關心客戶戶的需求和滿滿意度為目標標、對現有的的業務流程進進行根本的再再思考和徹底底的再設計，，利用先進的的制造技術、、信息技術以以及現代的管管理手段、最最大限度地實實現技術上的的功能集成和和管理上的職職能集成，以以打破傳統的的職能型組織織結構，建立立全新的過程程型組織結構構，從而實現現企業經營在在成本、質量量、服務和速速度等方面的的戲劇性的改改善。一、業務流程程再造的概念念(1)圍繞結果而不不是任務進行行組織(2)讓使用流程最最終產品的人人參與流程的的進行(3)將信息加工工工作合并到真真正產生信息息的工作中去去(4)對于地理上分分散的資源，，按照集中在在一起的情況況來看待和處處理(5)將并行的活動動聯系起來而而不是將任務務集成(6)在工作被完成成的地方進行行決策，將控控制融入流程程中(7)在信息源及時時掌握信息二、流程再造造的七個原則則觀念再造流程再造組織再造試點與切換實現戰略三、業務流程程再造的過程程四、業務流程程再造案例福特應付帳款款部的采購流流程再造前：福特公司應付付賬款部有500多名員工（北北美），負責責審核并簽發發供應商供貨貨帳單的應付付款項。公司司相關流程為為：（１）采購部部門在向供應應商訂貨時給給應付帳款部部送去一份定購單副本存底；（２）供應商商把貨物發送送到福特公司司指定的碼頭頭或倉庫時，，福特收貨的職工需需填一份表格，說明所收貨貨物的名稱、、規格和數量量等細節，送送應付帳款部部；（３）而事后后，供應商則則再寄一份正式發票給福特公司應應付帳款部。。應付帳款部員員工的任務是是，根據“三三證合一”的的原則，凡是是定購單、收收貨表和發票票相結合的，，簽發支標，，付款給供應應商；三證不不符的，設法法理清頭緒，，解決疑點，，然后付款。。福特公司應應付帳款部的的工作８０％％的工作量全全是由于２００％的“三證證不符”帳款款造成的。供應商倉庫采購部應付帳款部定購單發票收貨單簽訂訂貨合同發貨四、業務流程程再造案例福特應付帳款款部的采購流流程改造的動力：促使福特公司司認真考慮應應付帳款工作作的是日本馬馬自達汽車公公司。馬自達達公司是福特特公司的參股股公司，盡管管規模遠小于于福特公司，，但畢竟有一一定的規模了了。馬自達公公司負責應付付帳款工作的的只有５個職職員。5：500，這個比例讓讓福特公司經經理再也無法法泰然處之了了。四、業務流程程再造案例福特應付帳款款部的采購流流程再造后的流程程：（１）采購部部的采購員給給供應商下訂訂單時將訂單單輸入聯網的的電腦數據庫庫。供應商收收到訂單后照照常發貨。（２）貨物送送抵碼頭或倉倉庫時，收貨貨員不再填寫寫表格了，而而是打開手邊邊的終端機，，根據運到的的貨物查找原原先由采購員員輸入的訂單單。收貨員的的任務很簡單單，訂貨單與與所收到的貨貨物相一致，，就給數據庫庫輸入貨已收收訖的信號；；如果所收到到的貨物找不不到相應的訂訂貨單，則拒拒收貨物，退退給供應商。。（３）只要收收到貨的，數數據庫會自動動發出付款指指令，根據合合同和有關要要求，或轉帳帳或開出付款款支票。結果：應付帳款部只只有125人，而且不再再負責應付帳帳款的付款授授權。四、業務流程程再造案例福特應付帳款款部的采購流流程供應商付款部倉庫采購部1、下訂單1、訂單2、發貨3查對貨單4、付款指令改造后的流程程四、業務流程程再造案例福特應付帳款款部的采購流流程Thankyou!9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業業貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹樹，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。20:38:4220:38:4220:381/1/20238:38:42PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2320:38:4220:38Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。20:38:4220:38:4220:38Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2320:38:4220:38:42January1,202314、他鄉鄉生白白發，，舊國國見青青山。。。01一一月月20238:38:42下下午20:38:421月-2315、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月238:38下下午1月-2320:38January1,202316、行動出成成果，工作作出財富。。。2023/1/120:38:4220:38:4201January202317、做前，能夠夠環視四周；；做時，你只只能或者最好好沿著以腳為為起點的射線線向前。。8:38:42下午8:38下下午20:38:421月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時停止成成功！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結結果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。20:38:4220:38:4220:381/1/20238:38:42PM11、成功就就是日復復一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。1月-2320:38:4220:38Jan-2301-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對對圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。20:38:4220:38:4220:38Sunday,January1,202313、不知香積寺寺，數里入云云峰。。1月-231月-2320:38:4220:38:42January1,202314、意志志堅強強的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。01一一月月20238:38:42下下午20:38:421月-2315、楚塞三湘接接，荊門九派