戰略概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。1目錄第一部分第1章:戰略目標

價值模型適應公司遠景及戰略第2章:定義經營單元戰略

戰略規則/業務構想在哪里競爭怎樣競爭價值假設可持續競爭優勢何時競爭一系列相互協調的舉措價值傳遞系統第3章:發展戰略思考流程

第1步：設定目標第2步：定義經營單元第3步：進行環境分析結構-行為-績效分析波特模型行業參與者模型客戶消費者/需求分析競爭者/供給分析

供應商和分銷商分析

市場分析第4步：產生戰略選擇

5-Cs模型競爭集中獲得創造合作業務動態框架第5步：測試動態影響并作出選擇

第6步：設計細節并實施SMILE框架7-S框架促進變革第7步：監測結果并調整戰略第二部分第4章:STI/MSF戰略流程

傳統模型近期戰略革新環境分析診斷

STI/MSF綜合戰略流程2第1章:戰略目標經濟價值模型-戰略目標是使股東價值最大化利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化除了財富創造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現衡量的目標3戰略目標：經濟價值模型權益價值資產市值負債市值實體資產價值增長價值投資收支差額（ROIC〉WACC）投資總額投資收支差額穩定性+-4戰略目標：利益相關者剩余模型戰略目標是在客戶終身實現利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續的分配。利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現金5除了財富創造的其它目標回避風險總體風險回避特殊風險回避令人滿意“足夠好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目標象征性的目標：市場份額消費者滿意度銷售量組織利益：維持/創造就業維持企業國家福利使命性目標“在最低的成本下創造最高質量”（質量協會）“為婦女獲得發展、領導和權威創造機會”（婦女協會）6使命、遠景和戰略的區別理解了企業的財務目標后，在發展經營單元戰略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰略發展將是無效的。公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導領導者希望公司發展成什么樣？指導戰略和組織的發展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）擊敗現有及潛在競爭者的計劃列出一系列舉措以提供產品或服務，創造高于其成本的價值描述公司戰略選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用使命遠景戰略7公司戰略是一系列經營單元個體戰略的協同集合，既由經營單元戰略集合而來，又有指導后者作用。除了公司的使命和遠景，還有一些影響發展經營單元戰略的關鍵因素：業績期望公司價值觀業務領域核心技能未來經營環境8第2章:定義經營單元戰略在第3章描述發展戰略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：一個戰略構架（業務概念）導致的一系列緊密聯系的舉措9戰略構架（業務概念）戰略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩定地創造價值的關鍵原因。戰略構架的三軸模型是麥肯錫戰略組件中最常用工具（以及后面提到的“業務系統”），形成許多公司戰略思考的核心。它們經常被表述為：在哪兒競爭指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。如何競爭指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。

何時競爭指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。10在哪兒競競爭一個完整整的戰略略描述應應該在五五個相互互協調的的子軸上上定義客客戶的業業務活動動：顧客產品地理區域域渠道垂直整合合程度11如何競爭爭一個完整整的戰略略應該清清楚地描描述客戶戶與四組組市場參參與者的的關系：：為顧客提提供“價價值方案案”防止客戶戶在市場場上被競競爭者取取代建立與主主要供貨貨商、分分銷商建建立良好好關系（有時））建立與與其他利利益相關關者的良良好關系系12“價值方方案”清清晰、簡簡單描述述了客戶戶為目標標消費群群體提供供的利益益及為利利益索取取的價格格。價值方案案可被認認為是清清晰、簡簡單描述述了為什什么顧客客選擇客客戶而不不是競爭爭者的產產品或服服務的原原理。做做任何選選擇時，，顧客使使用相互互作用的的兩個標標準：利利益和價價格。利利益是那那些顧客客認為是是重要的的東西。。同樣，，“價格格”是那那些顧客客認為是是為產品品而付出出的所有有東西。。如果顧顧客發現現（某個個產品或或服務的的）總利利益超出出價格，，這就代代表了一一個正的的價值（（經濟學學表述為為消費者者剩余））。即價價值等于于利益減減價格。。顧客選選擇客戶戶的產品品或服務務，是因因為他們們認為其其價值大大于競爭爭者可提提供的。。經營單元元提供給給消費者者一定的的價值，，即利益益和價格格的組合合，這就就是價值值方案。。13如何競爭爭：通過過價值方方案影響響顧客一個價值值的保證證（利益益減價格格）使得得顧客選選擇某種種產品而而不是競競爭者的的：利益清楚楚、獨特特、顯而而易見價格明確確有明確的的目標消消費者清楚這樣樣的價值值方案對對于目標標細分市市場為什什么是優優秀的顯然有充充足的需需求顯然有足足夠的回回報在競爭者者的價值值方案影影響下仍仍然可行行革新方案案在當前前經營環環境中是是可行的的是客戶幾幾個可能能的價值值方案中中最好的的清晰、簡簡單14公司在如如下幾個個條件下下可以有有持久的的競爭優優勢：顧客能感感到客戶戶與競爭爭者的產產品在重重要產品品/傳遞遞特征上上有明顯顯的不同同（即客客戶創造造、傳遞遞并交流流著一個個卓越的的價值方方案）。。這種不同同直接來來自與客客戶與競競爭者的的“能力力差別””。競爭者不能或或不愿采取行行動彌補這種種差別。第三個條件可可能是最難達達到的。15如何競爭：持持久競爭優勢勢的種類競爭優勢種類類結構性優勢良好聲譽業務系統優勢勢內在技能對競爭者的行為約束競爭結構(如如：市場重點點、規模經濟濟）顧客結構（如如：地理上、、轉換壁壘））資源獲得政府影響（如如：管理、反反壟斷）聲譽（如：品品牌）顧客習慣優秀設計能力力某職能部門的的優秀表現（（如：低成本本生產）跨職能部門合合作跨職能部門能能力（如：服服務、滿足顧顧客需求）組織技能（如如：高效率的的競爭）創新適應性“相應的缺陷陷”（如：調調撥能力）害怕報復自愿約束缺乏意志力16何時競爭第三個業務戰戰略的軸表示示：公司有時時會有許多互互不影響的選選擇，必須排排列這些舉措措的時間次序序；或是在不不同的階段有有不同的戰略略選擇機會。。這時，我們們必須決定戰戰略動作的時時間性。何時競爭并不不是一個在所所有行業都必必須重視的軸軸，但它在如如下行業很重重要：隨時變化的，，優勢來源快快速轉換的行行業（如：由由于科技快速速變化）。結構性競爭優優勢不重要的的行業。例如如勝敗主要取取決于一系列列優秀的市場場動作，而不不是建立一、、兩項長期競競爭優勢。何時競爭的量量度包括：決定何時進入入或退出一個個市場決定何時施行行不會改變行行業競爭基礎礎、但會帶給給公司在現行行行業競爭基基礎上的暫時時優勢的投資資或運作選擇擇（如：建造造新工廠、移移動生產基地地）。決定在什么情情況下可以施施行改變競爭爭基礎或創造造性的舉措（（如果公司有有這樣的方法法）。對創新新及隨后的創創新戰略的決決定取決于公公司業務在兩兩個軸上的位位置：a.所所需的創造本本身和b.經營單元元的相關能力力。成功的創創新需要一個個依據現有資資源的創新戰戰略、一個組組織、一個令令創新成功的的文化，和令令創新風險最最小化、回報報最大化的管管理流程決定是否在現現有的暫時優優勢基礎上競競爭，這些優優勢中的每一一個都是會被被模仿的，但但也會被客戶戶的下一個優優勢所取代。。（這是個不不斷增加創新新的戰略）17戰略構架：何何時競爭何時競爭非持續非均衡無結構性優勢勢對重要性起作作用的條件何時競爭的量量度市場進入/退退出的時間性性施行投資或運運作戰略選擇擇是否改變競爭爭基礎或是創創新獲得一系列暫暫時優勢（不不斷創新）18在特別多變的的環境中，一一些專家發現現建立很高的的機動性對公公司戰略是很很關鍵的。隨隨著知道更多多的市場信息息和公司建立立起競爭能力力，公司不斷斷地增加新戰戰略，這樣才才可能實現機機動性。在這這種環境中，，由于不確定定性，競爭優優勢的持續時時間將減短。。19一系列緊密聯聯系的舉措客戶必須將業業務概念轉化化為一系列有有形的舉措，，使得：1.顧客、競爭爭者、供應商商、分銷商改改變其行為，，而為客戶創創造財富，或或2.改改變客戶的成成本結構和/或資產使用用以在任何給給定的產出水水平上提高利利潤。20一系列緊密聯聯系的舉措：：業務系統交易募集聯合承銷定價廣告業務系統行業制造業金融（如：證證券公司的債債券業務）餐飲業（如：：快餐業）零售業服務銷售廣告分銷制造獲得成果庫存管理監督培訓購買地點選擇飯店發展業務概念計劃服務銷售庫存購買廣告分銷購買產品開發產品開發研發促銷21原始業務系統統是一個有效效的工具。然然而，在設計計一個業務系系統時，我們們建議顧問使使用VDS模模型（價值傳傳遞系統）。。這個模型專專注于為顧客客提供產品特特性/利益/價值的核心心作用，及在在設計業務系系統的各部分分時都要考慮慮價值的重要要性。在VDS中，業務務系統各職能能部門被歸類類在三個基本本職能中：選選擇價值、提提供價值和傳傳遞價值。作為本材料介介紹的戰略集集成框架的一一部分，VDS被使用時時，顧問應該該已經完成了了第一步（選選擇戰略），，這應該是前前面所述的戰戰略構架/業業務概念的一一部分。選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義利益/價格生產/過程設計獲得技術，生產分銷服務價格銷售信息廣告促銷22第3章:發發展戰略思考考流程23發展戰略思考考流程設定目標定義經營單元元進行環境分析析產生戰略選擇擇測試動態影響響并選擇設計細節并實實施監控結果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:設定定目標每一個戰略都都必須建立在在顧問與客戶戶對戰略（財財務）目標有有一致認識的的基礎上。這這一階段的核核心概念框架架已經在第1章介紹過了了。這里要補補充的是，作作為公司面臨臨的各種條款款的結果，顧顧問組和客戶戶必須嘗試明明確/理清需需要做出的決決定。25第2步:定義義經營單元定義經營單元元是重要的一一步，然而有有時為追求戰戰略形成而被被草率、膚淺淺地進行。投投入時間和人人力進行定義義經營單元是是很關鍵的，，不這樣做將將會導致有缺缺陷的戰略發發展。定義經經營單元有五五個潛在決定定因素：產品顧客群體技術成本結構地理因素26第3步:進行行環境分析27第3步:進行行環境分析外部變革反饋行為改變C績效改變P結構改變S反饋合作/對抗行業制造商技術突破政府政策/管管理改變國內國際口味/生活方方式的轉變需求經濟學替代產品可獲獲得性產品差異性增長率變更性/周期期性供給經濟學生產商集中度度進口競爭生產商差異性性固定/可變成成本結構產能運用科技機遇供給曲線進入/退出壁壁壘產業鏈經濟學學供應商討價能能力顧客討價能力力信息市場失敗敗縱向市場失敗敗營銷定價批量廣告/促銷新產品/研發發分銷產能改變擴張/收縮進入/退出收購/合并/剝離縱向整合前向/后向整整合縱向合資企業業長期合同內部效率成本控制物流過程發展組織效能財務盈利性價值創造科技發展雇傭對象28哈佛教授麥克克爾?波特在在他1980年出的書《《競爭戰略》》中介紹的鉆鉆石模型：行行業和競爭者者分析技術，，是可以替換換上面分析的的一個模型。。盡管鉆石模模型（或叫波波特模型）是是有益的及大大家熟悉的，，麥肯錫認為為S-C-P模型在行業業分析上更加加強有力，因因為S-C-P：要求一一個更更加嚴嚴格的的戰略略分析過程，，而不不僅是是定型型的和和描述述性的的著重把把行為作為取取得業業績的的關鍵鍵有清晰晰的動態模式來來解釋釋如何何及為為什么么業績績隨時時間而而改變變實際際上上，，波波特特模模型型描描述述的的是是S-C-P模模型型中中的的““S””。。由于于波波特特模模型型的的盛盛行行和和被被廣廣泛泛接接受受，，顧顧問問組組可可能能會會遇遇到到客客戶戶方方甚甚至至麥麥肯肯錫錫成成員員不不愿愿放放棄棄該該模模型型的的問問題題。。因因此此，，我我們們建建議議結結合合鉆鉆石石模模型型使使用用S-C-P模模型型，，以以提提供供客客戶戶業業務務環環境境及及行行業業位位置置的的更更強強有有力力、、更更完完整整的的規規劃劃。。29第3步步:進進行行環環境境分分析析-鉆鉆石石模模型型30作為為對對波波特特模模型型的的改改進進，，我我們們建建議議使使用用行行業業參參與與者者模模型型來來劃劃分分行行業業參參與與者者，，及及使使用用微微觀觀經經濟濟學學工工具具分分析析各各參參與與者者。。要要重重申申的的是是，，環環境境分分析析的的目目的的是是對對環環境境結結構構及及行行業業中中各各類類參參與與者者的的可可能能行行為為有有更更深深的的理理解解：：客戶戶顧客客（（需需求求分分析析））生產產商商（（供供給給和和競競爭爭分分析析））供應應商商（（如如果果有有））獨立立分分銷銷渠渠道道（（如如果果有有））市場場環環境境（（宏宏觀觀經經濟濟環環境境，，政政府府政政策策，，科科技技，，和和社社會會變變革革））下面面的的微微觀觀經經濟濟工工具具是是從從《《微微觀觀經經濟濟模模型型》》中中節節選選的的，，我我們們推推薦薦閱閱讀讀該該書書。。31第3步步:進進行行環環境境分分析析-行行業業參參與與者者模模型型宏觀觀經經濟濟環環境境社會會力力量量政府府政政策策科技技客戶戶顧客客分銷銷商商供應應商商競爭爭者者32分析析客客戶戶既然然客客戶戶是是產產品品和和服服務務的的供供應應商商，，客客戶戶分分析析應應從從內內部部經經濟濟著著手手，，理理解解現現有有收收入入的的來來源源。。同同時時，，其其他他幾幾項項也也應應被被細細致致了了解解：：內部部經經濟濟，，尤尤其其是是：：成本本結結構構（（固固定定/可可變變成成本本分分配配））成本本行行為為（（收入結構（考慮競爭者的定價）為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分）未充分使用的產能目標/使命/愿望戰略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）現在與顧客的關系，包括：價值方案目標細分市場顧客忠誠度競爭性行為（下面描述）與供應商和分銷商的關系而且，顧問組應該關心客戶的業務績效，從而理解客戶的財富創造及分配，這點前面有所描述。33顧客/需需求分析析需求結構構和顧客客行為（（即需求求分析））最好用用三階段段來分析析：需求/購購買因素素：確認一份份顧客需需求、購購買因素素、價格格水平的的全面列列表。確認總體體需求模模式，包包括需求求動因，，需求增增長和周周期。分解購買買交易過過程，包包括定義義“總體體顧客滿滿意度””。不同細分分市場的的存在（（或不存存在），，每個細細分市場場被定義義為下面面兩個軸軸的交叉叉點：價價值差別別和服務務經濟性性的差別別。價值細分分的軸上上集合了了這樣的的顧客群群，即類類似的產產品特性性對他們們有類似似的（真真實的和和感受到到的）利利益。服務經濟濟性的軸軸上集合合了這樣樣的顧客客群，即即廠商服服務同一一顧客群群時有相相同的成成本/收收入/利利潤經濟濟性，服服務不同同的顧客客群時的的服務成成本經濟濟性是截截然不同同的。需求彈性性，這要要求對細細分市場場、替代代產品和和討價能能力進行行認識。。顧問組可可以使用用麥肯錫錫大量的的工具對對客戶的的現有及及潛在顧顧客進行行深入理理解。34第3步:進行環環境分析析-顧客客/需求求分析需求/購購買因素素市場細分分需求彈性性預測35近年來，，我們靠靠集中力力量在需需求細分分潛力上上下工夫夫，而不不斷提高高戰略質質量。作作為需求求細分的的基礎，，價值細細分被定定義為這這樣同一一組交易易，即一一組交易易中顧客客為同一一感受到到的的利利益支付付同一價價格，因因為價值值等于利利益減價價格：在合適的的購買環環境中交交易基礎礎上的細細分在充分分理解解影響響需求求和購購買全全部因因素前前不要要進行行細分分通過細細分預預測需需求發展贏贏得細細分市市場的的戰略略“藝藝術””是不不斷權權衡不不同的的傳遞遞價值值能力力（即即利益益減價價格））之間間的優優越性性差別別的過過程。。36第3步步:進進行環環境分分析-顧客客/需需求分分析價值=收益益-價價格…然而，為一一個細細分市市場服服務的的成本本將會會隨更更多的的（更更好定定義的的）細細分市市場而而增加加更多的的細分分市場場意味味著更更多的的不同同點，，這樣樣從一一個為為每個個細分分市場場定做做的產產品或或服務務就會會帶來來更多多的收收益。。對戰略略者的的挑戰戰：發發現最最有利利于““利益益-成成本””權衡衡的細細分標標準（（如：：細分分市場場的數數目和和定義義）。。37顧問組組可以以通過過許多多方法法估計計需求求彈性性，包包括消消費者者態度度調查查，直直接觀觀察交交易，，及消消費者者訪談談。然然而，，要嚴嚴格估估算彈彈性，，顧問問組應應嘗試試使用用下列列三種種模型型/方方法中中的一一種：：歷史數數據回回歸分分析使用產產品對對顧客客的經經濟價價值（（EVC））構造造需求求曲線線使用組組合分分析構構造需需求曲曲線38競爭者者/供供給分分析為充分分認識識競爭爭者，，顧問問組應應該理理解：：行業供供應結結構———至至少，，這包包括理理解供供應商商數量量，他他們在在成本本和重重點上上的不不同，，及他他們面面臨的的進入入、移移動、、退出出壁壘壘。在在那些些成功功來自自于成成本優優勢而而不是是產品品差異異性的的例子子中，，顧問問組應應對結結構有有更深深入的的理解解———盡可可能構構造行行業成成本曲曲線（（如：：供應應曲線線，這這點下下面將將有詳詳細論論述））。供應商商內部部成本本行為為———指單單個供供應商商的成成本如如何隨隨戰略略選擇擇而改改變。。盡管管并不不是每每個供供應商商的這這部分分都必必須了了解，，當顧顧問組組必須須對行行業的的有總總體認認識：：固定/可變變成本本劃分分及其其內涵涵帶來成成本的的因素素（即即：顧顧客重重量，，單獨獨訂單單數量量，訂訂單額額，復復雜程程度，，時間間）成本變變動———即即：學學習曲曲線；；當地地、地地區、、國家家、全全球經經濟規規模對科技技局限限性的的彌補補現在，，將來來可能能的競競爭者者行為為，尤尤其是是：市場定定位（（例如如：他他們的的價值值方案案？他他們改改變定定位的的困難難程度度？））投資（（他們們所增增加的的產能能？他他們是是否在在投資資以獲獲得市市場份份額？？如果果是這這樣，，是否否投資資于研研發，，廣告告，產產品發發展，，或是是其它它的？？）獲得成成功的的關鍵鍵要素素的相相關技技能敵對程程度（（競爭爭者是是否會會發動動侵占占行動動？他他們如如何應應付其其他人人的行行動？？）39第3步步:進進行環環境分分析-競爭爭者/供給給分析析結構行業供供應結結構行為供應商商內部部成本本行為為固定/可變變成本本帶來成成本的的因素素成本變變動科技局局限性性現在，，將來來可能能的競競爭者者行為為，尤尤其是是：市場定定位投資獲得成成功的的關鍵鍵要素素的相相關技技能敵對程程度博弈論論供應商商數量量區別移動壁壁壘行業成成本曲曲線40行業成成本曲曲線是是麥肯肯錫分分析競競爭者者行為為及其其戰略略結果果的最最重要要的模模型。。尤其在在那些些購買買者將將在某某價格格上改改變其其供應應商的的市場場，如如果生生產商商按其其成本本和產產能排排列，，市場場出清清價格格將在在需求求曲線線與供供應曲曲線交交叉處處，下下一點點產能能的增增加將將不能能被賣賣出。。顯然，，一個個精確確的行行業成成本曲曲線能能帶來來對客客戶和和/或或競爭爭者戰戰略改改變的的深刻刻認識識。它它被用用作表表示價價格趨趨勢，，新產產能對對價格格及競競爭者者的影影響，，等等等。然而很很難構構架成成本曲曲線。。除了了估計計競爭爭者產產能和和成本本等基基本問問題，，顧問問組還還會遇遇到不不完全全產品品替代代，市市場獲獲得的的不等等成本本，產產能使使用的的行為為后果果，及及相關關成本本的定定義等等問題題。所所以，，在顧顧問組組構架架成本本曲線線之前前，它它的使使用意意圖必必須被被清楚楚地定定義。。41第3步步:進進行環環境分分析-行業業成本本曲線線價格供給潛在進進入者者現有供供應商商需求進入壁壁壘帶帶來的的價值值會使潛潛在競競爭者者進入入的最最低價價格ABCDEFG限制進進入價價格競爭市市場出出清價價格數量42供應商商和分分銷商商分析析一般地地，可可以從從相同同的方方面分分析供供應商商和分分銷商商：市場聯聯系程程度。。供應應商和和分銷銷商與與單個個生產產商有有聯系系，還還是在在公開開市場場上操操作，，有許許多可可聯系系的購購買者者和供供貨者者，而而沒有有一對對一的的合作作可能能？供應商商/分分銷商商的（（基礎礎）經經濟學學每個主主要的的供應應商和和分銷銷商滿滿足客客戶績績效的的能力力標準準。例例如，，生產產商應應分析析每個個分銷銷渠道道的三三個重重要方方面：：使用該該渠道道的收收入/成本本的經經濟考考慮（（效率率）該渠道向大大部分目標標市場顧客客的傳遞能能力（效果果）該渠道給產產品帶來在在最終用戶戶心目中的的積極或消消極作用供應商/分分銷商行業業與客戶所所在行業間間的討價還還價能力，，及這種能能力的變化化。43分析市場環環境因此，分析析市場環境境應從以下下四個方面面：科技變革政府政策變變更社會變革宏觀經濟環環境44第4步:產產生戰略選選擇發展戰略流流程中最重重要的一步步是產生戰戰略選擇———盡管它它經常花費費最少的時時間，也是是麥肯錫過過去擁有最最少模型的的一步。顧問組應在在項目的前前期就花力力氣產生戰戰略選擇———最遲不不超過進入入環境分析析后的2到到3周。不不應該等到到傳統的““三階段分分析的第二二階段”。。第二章介紹紹了一個對對戰略概念念和業務系系統簡單描描述的。然然而，必須須詳細指出出何地，如如何，及何何時競爭的的內容，以以判斷在競競爭中的生生存能力；；也必須詳詳細描述業業務系統，，以確定這這個戰略選選擇是否可可行。為了幫助顧顧問組產生生戰略選擇擇、我們開開發了幾個個模型，例例如戰略自自由度、模模型革新、、業務動力力學。最綜綜合的模型型是由微觀觀經濟中心心和戰略發發展中心開開發的———5-Cs模型（正正式稱為4-Cs模模型）。這這個流程使使我們區別別于我們的的競爭者，，而在市場場上取得獨獨特位置。。我們建議議所有顧問問組都用它它產生戰略略選擇。455-Cs模模型（下面面所示的供供給、需求求曲線）清清楚展示了了客戶在現現有業務中中所有可能能提升利潤潤的源泉。。尤其是，，5-Cs模型激勵勵顧問組以以供應商、、客戶、分分銷商現有有的利潤，，及消費者者享有的““超額”價價值為目標標而思考戰戰略舉措。。如下面的的供給、需需求曲線所所示，客戶戶可以：競爭獲得現在為為直接競爭爭者所占有有的剩余價價值（圖中中①部分））將產業鏈上上供應商、、分銷商的的剩余價值值集中到客戶手中中（圖中②②部分）獲得消費者享有有的剩余價價值，有些些消費者要要為產品多多付費，當當他們不是是被強迫的的，因為以以前的價格格是由邊際際消費者決決定的。（（圖中③部部分）由擴展基本本需求而創造剩余價值，，由此增加加行業總收收入和利潤潤——如，，需求曲線線下的全部部區域（圖圖中④部分分）與供應商、、消費者、、或競爭者者合作獲取剩余價價值（圖中中⑤部分））在產生戰略略選擇階段段，顧問組組應該系統統地（可能能是先后地地）檢查這這些源泉，，并使用下下面及《微微觀經濟模模型》描述述的工具。。46第4步:產產生戰略選選擇-5-Cs模模型①競爭剩余余價值②從供應商商處集中剩剩余價值②從渠道處處集中剩余余價值③獲得消費費者剩余④創造造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取取剩余價值值產量原材料供應應商OEM零售商價格471.競爭獲獲得剩余價價值著名的，而而又經常被被忽視的下下面三點可可以幫助顧顧問組尋找找這個“C”中的戰戰略選擇：：盡管許多作作者都貶低低持續性競競爭優勢的的作用，當當他人使競競爭獲得剩剩余價值的的中心———盡管現在在任何一種種競爭優勢勢的持續時時間都比前前幾年短，，傳統的競競爭優勢在在大多數行行業中都仍仍是獲得誘誘人回報的的關鍵。顧問組應該該注意：盡盡管人們總總是喜歡尋尋找那些超超越所有人人的戰略優優勢，實際際上只需要要找到一個個超越一些些或大多數數可見的競競爭者的優優勢，以保保護剩余價價值就行。。產生戰略選選擇時，顧顧問組應比比通常所做做的更廣泛泛地尋找競競爭優勢的的種類。至至少有兩大大類競爭優優勢，每一一類又有幾幾小類：專有資產：：物理資產地點/“空空間”分銷/銷售售網品牌/聲譽譽專利關系特有的競爭爭能力而實實現：不斷創新控制過程/行為管理信息管理長期結結構性優勢勢創造/維持持專有資產產482.集中剩剩余價值顧問組考慮慮了所有的的相關“競競爭”選擇擇后，就應應開發可能能的舉措以以將價值鏈鏈上其它環環節的剩余余價值集中中到客戶環環節上。實實施集中舉舉措可以和和競爭者一一起進行或或單獨進行行。然而，，每種情況況下，都應應列出行業業剩余價值值鏈以分析析確定“集集中”的機機會，然后后再按下面面三點檢查查集中機會會：用S-C-P分析“市場場失敗”的相相關討價能力力及可能性跳越價值鏈環環節的機會分析利益相關關者剩余下面分別討論論。49確定是否有集集中機會的第第一步是列出出行業剩余價價值鏈，展現現每個環節上上生產者的最最小成本及進進行低成本生生產者的經濟濟剩余價值（（下面列出特特種工具行業業的剩余價值值分配）工具價格工具制造商成成本鐵棒市場價格格鐵棒出廠價格格鋼坯價格鐵錠價格廢料鐵鐵棒生產鐵鐵錠生產鋼鋼坯生產分分銷工工具制造25002000150010005000元/噸可獲得少量剩剩余價值可獲得大量剩剩余價值成本剩余價值虧損50顧問組確定現現存價值鏈上上那些環節擁擁有剩余價值值后，就要尋尋找機會了。。第一步，分分析客戶和它它每個供應商商、分銷商間間的討價能力力對比，及獲獲得信息或縱縱向市場失敗敗的可能性。。顧問組已經經熟悉了基本本流程——進進行分析的關關鍵包括：1.分析每個個主要供應商商、分銷商，，而不要指望望行業的整體體一般性分析析2.突突破表面現象象。例如，即即使某個供應應行業是高度度集中的，如如果它面臨產產能過剩和固固定成本過高高等問題，其其討價能力也也是很弱的。。第二步分析時時尋找跳越或或替代價值鏈鏈環節的辦法法——或是通通過縱向整合合，或是改變變產品或流程程本身。513.獲得消費費者剩余52為獲取機會，，顧問組應該該：決定需求曲線線形狀。（斜斜率是多少？？是否存在只只有極少或沒沒有其它選擇擇的顧客？））認識不同消費費者群需求彈彈性的差異，，這通過：檢查真實的或或被察覺的轉轉換壁壘進行“最佳替替代品”分析析，提問：““如果客戶停停止提供這種種產品，這個個消費者會購購買什么，它它需要支付什什么？”最后，顧問組組必須確定定定價計劃是符符合相關國家家法律和條例例的。534.創造剩余余價值創造剩余價值值指擴展客戶戶產品的基本本需求。效果果應該是或者者增加銷售量量，或者提高高價格并維持持銷售量。三種分析可以以幫助揭示上上述機會，這這些可以通過過客戶獨自行行動或相關行行業合作完成成：購買壁壘分析析產品完備分析析替代分析以找找到新的使用用方法這些在下面討討論。54購買壁壘分析析關注那些不不用客戶的產產品、但用相相關替代品的的顧客。如果果客戶可以確確定阻礙顧客客購買其產品品的壁壘并消消除它，就可可以創造新需需求（和更多多的剩余價值值）。下圖展展示了可尋找找的壁壘種類類。有些和產產品本身有關關，其它是關關于挑選、支支付、獲得、、使用、維護護產品過程的的。55產品完備分析析包括認識客客戶產品生命命周期中的所所有成本，發發展簡化的產產品或服務剩剩余價值鏈以以彌補成本。。如果顧問組組發現這些行行業中有誘人人的剩余價值值，就應檢查查是否可以利利用客戶現有有業務系統，，或是通過增增加點東西，，整合該行業業的產品，以以取代該行業業提供的價值值（即成本和和剩余價值））。下例介紹了80年代后期期對噴氣發動動機的產品完完備分析。當當時，戰略計計劃是要實現現較高的燃料料效率，從而而將剩余價值值從燃料商處處轉到發動機機生產商處。。隨著微電子子的出現，客客戶發現一個個產品完備的的方法，即部部分取代維護護，尤其是非非常規維護（（這是航空公公司最大的花花銷，因為在在基地外修理理飛機十分昂昂貴的，也因因為緊急維護護經常會使航航班取消）。。通過在發動動機上增加微微處理器，發發動機可以診診斷自身工作作狀態并預測測可能的損壞壞——這樣就就使航空公司司可以制定維維護計劃并避避免緊急事件件。這樣的發發動機就可以以比未裝這個個裝置的發達達機索要更高高的價格。56替代分析以找找到新的使用用方法檢查那些消費費者認為是客客戶產品的一一個潛在而不不太好的替代代品的產品或或服務。可以以從最直接的的替代品開始始（如：紅酒酒替代啤酒，，風琴替代鋼鋼琴，錄像替替代電影），，接著找更遠遠的區域。極極端地，顧問問組可以直接接分析產品的的物理特性，，以發現新的的使用方法（（如：用烘蘇蘇打作冰箱除除臭劑，賣嬰嬰兒食品給咀咀嚼困難的老老人）。如果可能的話話，對每一個個計劃的替代代方法，顧問問組都應研究究消費者使用用該產品時的的生命周期成成本，及簡化化的行業價值值鏈。這些分分析展示了是是否有足夠的的收入（總數數及單位的）），以補償客客戶為了完善善其產品替代代目標產品而而做的調整其其現有產品和和/或業務系系統的工作。。575.與供應商商、消費者、、或競爭者合合作獲取剩余余價值第五個“C””，合作，被被加到原來的的4-C模型型中，是因為為我們認識到到一個公司可可以通過與產產業鏈其他成成員合作以提提高企業業績績。例如：供應商——相相互良好的合合作可以帶來來低成本，如如一個汽車和和一個氣閘制制造商間的研研發合作。分銷商和零售售商競爭者58最后，產生戰戰略選擇時用用業務動態模模型檢驗所有有舉措是沒有有意義的。業業務動力學全全面描繪了舉舉措的原因和和后果，而不不是線性的，，模式化的。。業務動態的的觀點包括：：以總體系統的的觀點看待世世界認識到在許多多經營環境中中，某一時刻刻的決定會引引發一系列的的反應，從而而影響將來的的經營決定認識到滯后性性的重要。滯滯后性在原因因和結果的事事件鏈中會引引發意想不到到或不同于直直覺的結果類似的動作，，如淋浴，可可以很好地展展現線性觀點點和業務動態態觀點之間的的不同。59第5步:測試試動態影響并并選擇奇怪的是，許許多戰略研究究都不注意進進行全面分析析以選出最合合適的戰略選選擇。最常見見的三個錯誤誤：1.在產產生足夠的戰戰略選擇之前前就進行挑選選工作，2.不能產生第第2章所描畫畫的完整戰略略，這是由于于認為行業是是如此的不確確定和多變，，時間最好被被花在“做””上而不是““想”上，3.簡化對客客戶施行過程程和競爭者反反應的考慮。。實際上，七七個麥肯錫辦辦公室的調查查顯示：在建建議戰略不能能產生良好效效果的項目中中，75%是是由于客戶沒沒有被說服施施行，或是組組織沒有能力力施行。只要在制定戰戰略選擇階段段花足夠的時時間就可以避避免第一個錯錯誤。使用可可獲得的信息息，將一系列列的戰略選擇擇壓縮到一個個戰略選擇；；或是將來不不確定時，保保持一些戰略略是開放的（（需支付一些些額外費用）），可以補救救第二個錯誤誤。同時，推推薦采用對行行業分析（第第3章）全面面回顧的方法法。采用一個個連續性的模模型判斷某戰戰略的成功可可能性，可避避免第三個錯錯誤。該模型型分三步：判斷施行性的的可能程度（（認識到可施施行程度取決決于戰略本身身和組織在戰戰略形成中的的參與程度））判斷競爭者對對戰略的可能能反應。競爭爭者反應會在在兩個層次上上。一，戰略略施行時會有有競爭者分別別有所反應。。二，直接地地（如，通過過收購）或間間接地（如，，作為戰略的的結果，一個個競爭者產生生），戰略會會產生新的行行業結構。判斷消費者的的可能反應，，這不僅可能能由于客戶實實施戰略，也也可能由于競競爭者的反應應及帶來的行行業結構和行行為變化。這這樣，這種判判斷應該在考考慮到競爭者者的反應后再再進行。前兩個判斷的的模型在下兩兩頁討論。第第三個判斷的的模型已經在在前面需求分分析和第2章章中討論。60評價戰略成功功的可能性的的第一個判斷斷是要評價客客戶在客觀實實際環境中的的施行程度。。要評價客觀實實際環境中的的施行，顧問問組要考慮兩兩組因素：結構性考慮，，如資本需求求和物質性約約束（如，生生產能力）管理層的變革革準備。由于于大多數戰略略變革需要大大量的精力及及給組織帶來來痛苦，管理理層采取艱苦苦舉措的愿望望往往是決定定戰略成敗的的關鍵推動力力量。顧問組可以用用變革板了解解組織對變革革的承諾及實實現變革目標標的能力。縱縱軸根據雇員員群體分割，，橫軸反應行行為的兩大部部分。61評價戰略成功功的可能性的的第二步是要要判斷競爭者者對新戰略的的可能反應。。大多數顧問問組都認為這這是很難的———我們的非非正式調查顯顯示只有三分分之一參加過過戰略研究的的合伙人明確確地嘗試過這這一步。這一步步困難難的部部分原原因來來自于于試圖圖用一一個模模型分分析所所有競競爭環環境。。實際際上，，至少少有依依據已已經研研究過過的行行業設設立的的三組組模型型：單獨反反應模模型適用于于兩家家廠家家壟斷斷或少少數壟壟斷的的行業業。如如，當當每一一個競競爭者者可以以（也也能夠夠）獨獨自對對另一一個競競爭者者反應應時。。這種種情況況下，，可采采用類類似““戰爭爭游戲戲”的的流程程及博博弈論論等模模型。。集體行行為模模型是指那那些競競爭者者不必必對一一個競競爭者者的動動作反反應，，但必必須對對其他他所有有競爭爭者的的動作作有反反應的的環境境。典典型地地，這這可以以是多多數壟壟斷行行業（（即7到10個個廠家家）。。這些些環境境中，，競爭爭者可可以采采用““獸群群本能能”，，即通通過問問“如如果除除了我我的其其他人人都照照著做做怎么么辦？？”采采取反反應。。博弈弈論也也可以以適用用于這這種環環境。。細分化化模型型適用于于高度度分割割的行行業，，競爭爭者不不必要要對其其他競競爭者者的動動作有有直接接反應應。這這些環環境中中，競競爭反反應的的關鍵鍵是大大多數數競爭爭者模模仿成成功新新戰略略的速速度———這這樣在在這段段時間間內客客戶將將享有有獨特特競爭爭優勢勢。62第6步步:設設計細細節并并實施施一旦戰戰略被被選中中，顧顧問組組必須須豐富富細節節并幫幫助客客戶準準備實實施。。即使使麥肯肯錫不不直接接參與與實施施階段段，顧顧問組組應寫寫好關關鍵過過程及及相關關責任任和時時間安安排。。這階段段的第第一步步是完完善戰戰略本本身。。顧問問組應應該已已經在在第4步（（產生生戰略略選擇擇）準準備好好“快快捷””描述述，在在第5步（（測試試動態態影響響并選選擇））精煉煉描述述。現現在，，顧問問組應應該參參考第第2章章提供供的描描述全全面細細化戰戰略所所有方方面。。許多情情況下下，推推薦的的戰略略會要要求客客戶組組織效效率的的深刻刻調整整。戰戰略、、技能能和共共同價價值觀觀是制制勝法法寶。。這三三個S共同同構成成組織織遠景景。它它們相相互補補充和和加強強。中中間交交匯的的地方方是組組織遠遠大的的目標標。7-S模型型，顯顯示組組織的的各要要素如如何相相互配配合。。戰略略、技技能和和共同同價值值觀，，結合合其他他4S，能能夠也也應該該用來來構造造組織織的技技能和和共同同價值值觀。。63在過去去幾年年中，，公司司對組組織的的思考考有了了很大大的進進步。。7-S模模型仍仍被認認為是是一個個有力力的診診斷工工具。。一些些組織織績效效部門門的人人認為為，在在那些些客戶戶要求求在某某方向向上重重點調調整、、注重重權力力、管管理過過程等等項目目中，，7-S模模型就就需要要補充充。變革的的動因因展示示了一一個基基本的的集成成化績績效調調整過過程，，尤其其列出出了為為某些些動因因設計計改變變方式式的方方法。。64一個戰戰略需需要更更廣泛泛的組組織效效力時時，顧顧問組組也許許會被被要求求考慮慮重點點在三三方面面的改改變流流程：：為變革革做準準備帶來變變革維持變變革這些組組織變變革的的要素素將會會貫穿穿整個個戰略略改變變。65第7步步:監監控結結果作為戰戰略發發展的的最后后一步步，顧顧問組組應該該監控控戰略略調整整的結結果，，并作作適當當和必必要的的調整整。戰戰略發發展是是一個個動態態和不不斷重重復的的過程程，需需要不不斷的的關注注。最后，，在一一頁上上總結結戰略略發展展的各各個步步驟。。66戰略發發展思思考流流程總總結設定目目標定義經經營單單元進行環環境分分析產生戰戰略選選擇測試動動態影影響選選擇設計細節節并實施施監控結果果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步目標種類類：經濟價值值利益相關關者剩余余其它目標標回避風險險總體風險險特殊風險險令人滿意意“足夠好好就行””最大可能能危害最最小化象征性的的目標：：市場份額額消費者滿滿意度銷售量組織利益益：維持/創創造就業業維持企業業國家福利利使命性目目標最高質量量創造機會會適應公司司遠景和和戰略真實的/陳述的的目標產品顧客群體體技術成本結構構地理因素素結構需求經濟濟學供給經濟濟學產業鏈經經濟學行為營銷產能改變變縱向整合合內部效率率績效財務科技發展展雇傭對象象競爭競爭方案案競爭優勢勢的種類類：專有資產產特有的競競爭力集中討價能力力跳越環節節的討價價能力獲得要求的條條件戰術創造提高消費費者的價價值提高基本本需求降低行業業成本發現新的的最終用用途合作供應商分銷商和和零售商商競爭者客戶能否否施行？？愿意改變變有能力改改變競爭者反反應單獨反應應模型集體行為為模型細分化模模型消費者反反應5Cs監控結果果調整戰略略文件概念念確定動作作價值傳遞遞系統業務系統統實施（SMILE表））定義技能能關鍵職位位構建技能能程序變革準備備發生變革革67第4章:STI/MSF戰略略流程68傳統模型型實際上，，麥肯錫錫的戰略略項目都都是以前前面各章章描述的的傳統戰戰略模型型為基礎礎的———但其他他公司也也是這樣樣。STI不認認為傳統統模型有有本質錯錯誤，而而是認為為它只代代表了廣廣泛的行行業和戰戰略環境境中的一一個特殊殊情況。。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusinesssystemwherehowwhen69近期戰略略革新近20年年中，新新戰略和和戰略理理論層出出不窮。。這種爆爆炸式增增長是能能覺察到到并且實實際發生生的。第一，我我們感受受到這種種爆炸式式增長，，僅僅是是因為對對于戰略略這一主主題所作作的努力力程度有有很大提提高。同同時，當當更多的的專家在在同一個個領域進進行研究究時,他他們就就會發現現原本就就存在的的多樣性性,，從從而進行行了更多多的細分分。第二，更更重要的的是，客客觀環境境很適合合戰略細細分有實實質上的的進展。。科技、、反常現現象、全全球化，，這些條條件為革革新創造造了更大大的自由由度和更更多的機機會,這這些創創新又迫迫使公司司去制定定新的戰戰略。同同時，從從其他學學科如數數學、物物理、政政治中進進行交叉叉滲透，，又使戰戰略發展展中的““思維模模式”更更加豐富富。在圣圣達菲研研究所的的研究中中,甚甚至連生生物學也也對戰略略產生影影響。傳統戰略反常現象技術國際貿易思維模式新戰略空空間70近期戰略略革新近20年年中，這這個世界界的很大大一部

一個新戰略流程我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環境，并描述何時、如何運用某個理論。增加回報經濟學競爭產品檢驗證券組合管理增長分享矩陣Kanban價值鏈持續性增長、學習型組織經驗曲線績優公司聯合改組日本：質量、生產效率、團隊博奕論模糊理論情景規劃全面質量管理時間性競爭思維模型型71環境分析析傳統戰略略模型的的核心是是行業的的微觀經經濟學模模型———這里指指波特模模型。我我們要將將其擴展展為一個個更復雜雜的模型型。首先先，對力力量描述述作簡單單改變，，然后檢檢查并不不總符合合實際的的三個模模型假設設。替代產品品行業競爭爭者波特模型型宏觀經濟濟形勢消費者偏偏好技術規則供方買方新進入者者72分析力量量傳統模型型設定了了一系列列影響力力量———行業內內的和行行業外的的——然然后推導導出這些些力量影影響行業業經濟的的一組規規則。我我們將內內部力量量和外部部力量區區分。原原因很簡簡單：行行業內力力量不總總是有傳傳統微觀觀經濟學學提出的的因果關關系，我我們將在在后面說說明這一一點。因因此在我我們的流流程中，，“力量量”分析析專注于于科技、、需求、、規則的的改變。。技術需求規則環境分析析：分析力量量73質疑假設設我們對傳傳統模型型中三個個核心的的默認假假設提出出質疑并并做一些些基本改改變。第第一，模模型假設設行業包包括了一一組互不不關聯的的購買者者、供應應商、替替代者和和競爭者者，它們們僅在有有限范圍圍內互相相影響。。第二，，模型假假設廠商商的財富富已經積積累到那那些能夠夠建立起起流動壁壁壘來防防止競爭爭者和潛潛在進入入廠商。。這樣，，它默認認價值創創造的源源泉是結結構性競競爭優勢勢。第三三，假設設通過分分析行業業，可以以精確預預測市場場未來行行為并據據此選擇擇一個戰戰略。現在，這這些假設設本身絕絕大多數數時候是是對的，，但它們們不總是是全對。。實際上上，即使使你認為為每一個個假設十十之八九九對，至至少一個個是錯的的比例也也達到40%以以上。我我們實際際的估計計是50%到70%。。因此，，一個有有力的戰戰略流程程必須清清楚地考考慮這些些假設不不滿足時時的情況況。我們們一點一一點對這這些假設設進行放放松。對對對對錯假設1錯錯錯假設2假設3綜合概率率74行業結構構/行為為傳統模型型代表了了一類行行業結構構和行為為——傳傳統/理理性結構構，包括括壟斷，，寡頭壟壟斷和完完全競爭爭。這兒兒的關鍵鍵假設是是“夠得得著的市市場”概概念，每每個廠商商不僅和和競爭者者競爭，，也和消消費者、、供應商商競爭““經濟租租金””控制權權。但是是，至少少還有兩兩類現在在普遍的的重要行行業結構構/行為為。這類類行為和和傳統微微觀經濟濟學所描描述的有有很大不不同，嚴嚴格運用用“微觀觀經濟學學規則””會帶來來麻煩。。在“關系戶”模型中中，公司司在同一一市場上上對待““關系戶戶”和對