MIS的戰略規劃

和

開發方法第一節MIS戰略規劃的概念信息系統發展的階段論諾蘭模型（初裝、蔓延、控制、集成、數據管理、成熟）。信息系統發展過程中的六種增長要素：計算機硬軟資源、應用方式、計劃控制、MIS在組織中的地位、領導模式、用戶意識。開發管理信息系統的策略：（1）“自下而上”的開發策略（2）“自上而下”的開發策略MIS戰略規劃的作用：1.合理分配和利用信息資源（信息、信息技術和信息生產者），以節省信息系統的投資2.通過制訂規劃，找出存在的問題，更正確地識別出為實現企業目標MIS系統必須完成的任務，促進信息系統的應用，帶來更多的經濟效益3.指導MIS系統開發，用規劃作為將來考核系統開發工作的標準MIS戰略規劃的內容1.信息系統的目標、約束及總體結構2.單位（企業、部門）的現狀3.業務流程的現狀、存在的問題和不足以及流程在新技術條件下的重組4.對影響規劃的信息技術發展的預測MIS戰略規劃的組織：規劃領導小組、人員培訓、規定進度、制定戰略規劃的具體步驟1.確定規劃的性質2.收集相關信息3.進行戰略分析4.定義約束條件5.明確戰略目標6.提出未來的略圖7.選擇開發方案8.提出實施進度9.通過戰略規劃制定戰略規劃的具體步驟：第二節制定MIS戰略規劃的常用方法企業系統規劃法（BusinessSystemPlanning，BSP）BSP法的作用：1.確定出未來信息系統的總體結構，明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序2.對數據進行統一規劃、管理和控制，明確各子系統之間的數據交換關系，保證信息的一致性BSP法的工作步驟：

準備工作、調研、定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）、業務過程重組、定義數據類、定義信息系統總體結構、確定總體結構中的優先順序、完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃U/C矩陣的應用

矩陣中的行表示數據類，列表示過程，并以字母U（use）和C（create）來表示過程對數據類的使用和產生。----U/C矩陣的應用U/C矩陣，即過程/數據矩陣：描述組織的業務過程和數據類的關系。

矩陣中的行表示數據類，列表示業務過程，矩陣元素的值為U或C，U(Use)表示業務過程使用數據類，C(Create)表示業務過程產生數據類。使用U/C矩陣確定系統子系統的步驟：a.列出企業的管理功能(業務過程)和數據類，建立二維表b.分析管理功能和數據類的關系，在表中填入U或Cc.調整功能和數據類的位置，使矩陣中的C最靠近對角線，U相對集中d.將表中有C的地方圈在一起，并命名構成子系統。框外的U說明子系統間的數據流。動畫演示評價企業問題

在BSP采訪以后應當根據這些資料來評價企業的問題，評價過程的流程圖見圖關鍵成功因素法（CriticalSuccessBactors，CSF）步驟：1.了解企業或MIS的戰略目標2.識別所有的成功因素3.確定關鍵成功因素，不同行業的關鍵成功因素4.明確各關鍵成功因素的性能指標和評估標準關鍵成功因素法通過目標分解和識別、關鍵成功因素識別、性能指標識別，產生數據字典。關鍵成功因素就是要識別聯系于系統目標的主要數據類及其關系，識別關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。如某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素。動畫

第三節企業流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）企業流程重組的本質就在于根據新技術條件信息處理的特點，以事物發生的自然過程尋找解決問題的途徑。流程設計有以下原則方法：1.以過程管理代替職能管理，取消不增值的管理環節2.以事前管理代替事后監督，減少不必要的審核、檢查和控制活動3.取消不必要的信息處理環節，消除冗余信息集4.以計算機協同處理為基礎的并行過程取代串行和反饋控制管理過程5.用信息技術實現過程自動化，盡可能拋棄手工管理過程BPR的主要原則：1.以顧客為中心2.企業的業務以“流程”為中心，而不以一個專業職能部門為中心進行3.“流程”改進后應具有顯效性案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案某化纖公司營銷部門BPR之前的銷售流程如下圖所示：案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案存在的問題：

1、效率低下

2、無人對整個流程負責

3、對顧客的滿意度重視不夠案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案借助信息技術對其流程進行了重組，重組之后的流程如圖BPR與商業自動化1.國內現行商業管理的一些弊病（1）部門核算損害了商場整體利益（2）購銷不分離造成弊病（3）以顧客為中心的商品組織未落實處（4）商品糾紛處理與價格競爭策略2.BPR思想中應注意的問題（1）沒有將流程理順就應用計算機技術（2）將現有手工流程全部自動化3.在BPR的前提下實施商業自動化的步驟（1）首先分析全部作業流程，尤其是手工業務的重復和無效環節（2）建立合理、通暢的流程體系（3）利用計算機完成數據采集、票據傳遞、數據分析等工作，最終建立企業先進的管理模式及計算機系統案例分析：河南許繼集團ERP失敗河南許繼集團（以下簡稱許繼）實施ERP失敗，有一些特殊的原因，但是這個案例對于企業實施ERP有很多可以借鑒的教訓。1998年初，該公司采用Symix公司（現更名Frontstep公司）的產品來實施ERP，直到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利，可是隨后的一系列變故讓項目徹底失敗。4年過去了，許繼的銷售額從當時的15億元上升到目前的22億元。但是，對許繼來講，當初實施的ERP如今卻成了個負擔。

背景

在機械行業100強排名中，許繼排名第29位。許繼是以電力系統自動化、保護及控制設備的研發、生產及銷售為主的國有控股大型企業。集團公司下設2家上市公司——“許繼電氣”和“天宇電氣”，8個中外（港）合資公司等21個子公司；現有員工4260人，各類專業技術人員2550余人，占全員的60%，其中本科生1375人，碩士216人，博士、博士后34人，國家級有突出貢獻專家8位；公司占地面積60萬平方米。

許繼集團在堅持把主業做強、做大的同時，不失時機地擠身于民用機電、電子商務、環保工程、資產管理等行業，并取得了喜人的業績。多年來，許繼集團堅持"一業為主，多元發展"的經營戰略，支撐著企業的快速發展，2001年許繼集團實現銷售收入28.8億元（含稅）、利潤2.5億元，比2000年分別增長34%和9.75%，各項經濟技術指標再創歷史最好水平，繼續保持行業的龍頭地位。Symix成立于1979年，總部位于美國俄亥俄州，專業從事企業管理軟件的研發和推廣，1995年進入中國市場，設立賽敏思軟件技術有限公司，并發展了多元電氣、許繼電氣、威力集團、西南藥業等本土化用戶。該公司倡導的“客戶同步資源計劃（CSRP）”理念已受到業界廣泛關注并獲得了客戶認可。其SyteLine軟件系統在中國的客戶總數目前已達140余家。2001年初，Symix正式更名為Frontstep，將公司業務從企業資源計劃象全面的電子商務解決方案拓展。

ERP選型

許繼上ERP希望能解決三個方面的問題：第一方面是是希望通過ERP規范業務流程；第二方面是希望信息的收集整理更通暢；第三方面是通過這種形式，使產品成本的計算更準確。

ERP選型時，公司接觸過包括SAP、Symix、浪潮通軟、利瑪等國內外ERP廠商。開始許繼想用SAP的產品，但是SAP的出價是200萬美元。而當時許繼上ERP的預算只有500萬元人民幣。國外ERP軟件用不起，許繼并沒有把目光轉向國內軟件企業。因為在考察了浪潮和利瑪等幾家國內廠商之后，許繼覺得國內軟件廠商的設計思路和自己企業開發設計軟件已實現的功能相差不大。挑來挑去，許繼最終選擇了Symix，一家面向中型企業的美國管理軟件廠商。許繼當時的產值是15億元，與美國的中小型企業相當，而Symix在中小型企業做得不錯，價位也比較適中。而且按照一般的做法，簽單的時候，一般企業的付款方式是分三筆：5：3：2模式。而Symix開出的條件非常優惠：分7步付款的方式。雙方就這樣成交了。

ERP實施

從1998年初簽單，到同年7月份，許繼實施ERP的進展都很順利。包括數據整理、業務流程重組，以及物料清單的建立都很順利。廠商的售后服務工作也還算到位，基本完成了產品的知識轉移。另外，在培養許繼自己的二次開發隊伍方面也做了一定的工作。如果這樣發展下去，或許許繼會成為國內成功實施ERP企業的典范。然而，計劃趕不上變化。

到了1998年8月份，許繼內部為了適應市場變化，開始發生重大的機構調整。原來，許繼沒有成立企業內部事業部，而是以各個分廠的形式存在。而各個分廠在激烈的市場競爭中，出現了這樣的怪現象：許繼自己制造的零部件，比如每個螺釘在公司內部的采購價格是5分錢，在市場上卻3分錢就可以拿到。這樣必須進行大調整。

大調整的結果是將這些零部件分廠按照模擬法人的模式來進行運作。許繼的想法是給這些零部件廠商兩到三年的時間，如果還生存不下去，再考慮其他辦法。如工人下崗、企業轉產、倒閉等。

實施ERP在先，公司結構大調整在后。但是許繼高層在調整的過程中，更多地是關注企業的生存，企業經營的合理化和利潤最大化，顯然沒有認真考慮結構調整對ERP項目的影響。

企業經營結構變了，而當時所用的ERP軟件流程卻已經定死了，Symix廠商也似乎無能為力，想不出很好的解決方案。于是許繼不得不與Symix公司友好協商，項目暫停，雖然已經運行了5個月，但是繼續運行顯然已經失去了意義。Symix的ERP現在只是在許繼一些分公司的某一些功能上還在運行。

診斷

問題：1、請簡述許繼集團ERP失敗的原因2、如果你是公司領導，你將如何選擇進行信息化建設失敗的原因分析（參考）1、許繼進行非常大的經營結構調整，關鍵業務流程重組，在上ERP之前應該有明確的計劃和認識，或者提前進行，或者同時進行。但關鍵業務流程重組是應該提前進行，同時進行的只能是部分非關鍵業務流程的改造。那么如果選擇功能更強大的管理軟件會不會好一些？也許當時選用SAP是個正確的選擇。如果軟件的適應性比較強，也就不會出現這么大的影響。但是當時選擇SAP，這個時候SAP還要100萬美元，許繼又當如何？

2、廠商：美國人在設計軟件的時候，是不會想到中國企業會在短短幾個月的時間里出現這么大的變化。任何一個產品都有它的適應性，它也有所不擅長的領域，企業發生這么大的變動，肯定超出了軟件所能適應的范圍。但廠商的責任應該更重的，因為廠商或者顧問咨詢公司有責任來幫助企業進行分析業務流程，指出一些不合理性，Symix在來中國之前并非不知道咨詢顧問的作用。

3、“一把手”的作用不能貫徹始終和有效發揮。企業上ERP是“一把手工程”。許繼的決策層在1998年將花500萬元上ERP，決心不可謂不大。可是老總畢竟精力有限，在實施過程中，許繼高層的做法是把這個權利移交給信息中心，并要求各部門積極配合。然而，在執行過程中其他部門仍然沒有按照信息中心的整體布局執行。因為軟件流程已經設定了，而這時企業為了適應市場做了一個結構調整，于是出了問題也就分不清責任在哪一方，到底是軟件不行，還是人的配合不夠，造成流程不順暢？無法界定責任，懲罰誰？但是聯想是在分拆前實施SAP系統的，分為聯想和神州數碼兩個公司，ERP系統也進行了分坼，現在運行得很好。關鍵的因素還是企業負責人的決心和一把手這個“尚方寶劍”的有效性。

第四節開發管理信息系統的方法結構化系統開發方法系統分析、系統設計和系統實施結構化系統開發方法的優缺點結構化系統開發方法是在生命周期法基礎上發展起來的。生命周期法分為5個階段。（1）系統的規劃（2）系統的分析（3）系統的設計（4）系統實施階段將系統付諸實施（5）系統的運行及維護開發請求初步調查系統評價系統維護驗收編程調試詳細設計可行性研究詳細調查總體設計系統轉換審查審查邏輯設計審批運行、維護系統實施系統設計系統分析系統規劃

與生命周期法相比，結構化系統開發方法更強調開發人員與用戶的緊密結合，而且在開發策略上強調“從上到下”，注重開發過程的整體性和全局性。結構化系統開發方法適合于大型信息系統的開發，它的不足是開發是開發過程復雜繁瑣，周期長，系統難以適應環境的變化。SSDM的核心模塊及所屬技術模塊技術可行性研究模塊業務系統選擇、數據流建模、對話設計、邏輯數據建模、需求定義、技術系統選擇需求分析模塊數據流建模、對話設計、邏輯數據建模、關系數據分析、需求定義、業務系統選擇需求規范定義模塊數據流建模、對話設計、實體－聯系建模、功能定義、邏輯數據建模、關系數據分析、需求定義、規范說明原型邏輯系統規范模塊物理數據設計、物理過程設計物理設計模塊技術系統選擇、論斷設計、邏輯數據庫過程設計SSDM的基本原則：（1）面向用戶的觀點（2）嚴格區分工作階段，每個階段有明確的任務和應得到的結果（3）按系統的觀點，自頂向下完成系統的研制工作（4）充分考慮變化的情況（5）工作成果文獻化、標準化結構化法的優缺點：

1、是在生命周期法基礎上發展起來的

2、MIS和任何其它系統一樣會經歷發生、發展和消亡的過程

3、結構化方法強調開發人員與用戶的緊密結合，開發策略“從上到下”，注重開發過程的整體性和全局性

4、適合大型系統的開發，不足之處是開發過程復雜鳘瑣、周期長、系統難以適應環境的變化原型法（Prototyping）：建立模型

由于生命周期法開發速度慢，對結構化程度低的系統難以使用，所以此方法先開發出一個小的原型，交用戶然后再擴展。原型法貫徹的是“從下到上”的開發策略，它更易被用戶接受。但