4s店提升50%銷量的秘籍-戰略篇提升銷售業績!提升銷售業績!提升 銷售業績!對，沒有錯，你看到的不是標題黨，是2015年我輔導了8個品牌，145家4s店總結出來的電網銷運營體系，由于篇幅關系，今天只從戰略到策略層面跟大家分享一下體系框架，具體的戰術會在后期的文章一一為大家揭曉。戰略層面電網銷（行業也有稱為：IDCC、DCC、 d網電微等）這已經不是一個汽車行業的新鮮詞了，那些分析其為未來趨勢的文字我就不在這里碼字了，因為這是已是必然趨勢，如果還有店的同仁參悟不透其重要性，那就只有等著時代變遷來告訴您答案。為什么要將電網銷提升到戰略層面？我們放眼過去十年的汽車行業發展，4S店的銷售和售后都已經發展到了極致，如果店內的銷量想要獲得再次提升，在前兩者上的基礎是很難獲得突破的，因為競爭對手都在這么干，此時，您等同于置身一片紅海市場，如果您和您的團隊夠拼，有極小的可能在此戰役中突圍，但片刻修整之后又即將迎來下一次惡戰（價格戰），所以找一片藍海市場才是聰明之舉。隨著互聯網的興起，客戶查詢車型配置、價格的信息的行為路徑開始從線下向線上大量遷移，這種大規模的遷移就孕育出電網銷的渠道優勢（獲取線索量），聊到這里可能業內精英都會跳出來指著我的鼻子，大呵道：“田老師！電網銷三年前就在行業推行，代表品牌-日產早已在這領域領先，何談渠道優勢，你了”。事實的確如此，但您看的只是表象，而非真相，您從宏觀高空俯視，肉眼到地，隔有祥云，而梵天享譽“4S店實戰專家”名號，需下榻入店執行，輸出有效提升業績的方法，在經歷了145家4S店輔導后終探得真相才敢冒天下之大不韙。真相：其他品牌不詳陳述，就拿日產品牌來撕開真相，在我輔導的日產4S店中有80%的店在電網銷板塊沒有得到延伸和良好的發展，均出現良莠不齊之境，原因有二：1.隨著4S店盈利大環境下滑，人員變動頻繁，經歷幾次換人后，交接逐漸脫節，淪為初始化。2.隨著互聯網的快速發展，獲取線索量的方法，邀約、成交技巧均已過時，與店內當下需求不匹配，帶來微數據提升。在大部分經銷商都面臨同樣困境的情況下，解決問題就意味著質的飛躍。所以，針對上述問題，店首先要實現觀念上的轉變，把電網銷提高到整個公司的戰略層面，有了指導思想后，就必須有絕對重視度，這種重視度來著于廠家、集團高層、區域、4S總經理，只有總層面重視，才能讓店內每個崗位重視起來，重視才能出成效。策略層面在我當下的認知體系中，戰略和戰術并不是直接連接貫穿之物，而需要一個調整、過渡的中心，這個中心我定義為策略，也是更接地氣的指導思想，它可以隨著事態的變化而微度調整，又不至于影響到頂層戰略。戰略為尊，戰術為刃，配以體系性的策略體系，分分鐘玩轉電網銷，而具體的策略體系可以從以下八個方面來建立：、運營模式：是電網銷部門運營的頂層設計，它的選擇決定了后面工作的實施和控制，故店內必須先了解自己店內適用什么樣的運營模式，運營模式簡而理解為給電網銷定切入方向，下面介紹一下3種運營模式：.一段式名詞解釋是電網銷部門的雛形，最初行業組建時，由于方向未定，當時的電網銷還是以銷售新車為主，大部分電網銷開始都是放在銷售部發展，一段式模式簡單，直接由銷售經理管理，電網銷專員在展廳選拔1到2名銷售顧問兼職網銷員、電銷員、直銷員，電網銷開始運營。一段式適用時期：組建電網銷部門的起步期（如人員配置不足，技能不熟練，績效考核不完善的情況下使用）一段式運營特征：適用于新店或小規模的城鎮，具體參考數值-a.月銷量在50臺以下，b.新增有效線索量小于50條/月/人。（目前一段式的模式幾乎很少店內使用，只在一些當地人口不大縣級城市還有沿用）一段式發展方向：當新增有效線索量大于50條/月/人時，建議立即向二段式模式轉變，因隨著數據量的上升，現有的體制和人員已經無法負荷，不能保證每個線索量都及時跟進成交，如此時不升級店內的模式，則會導致線索量的浪費。.二段式名詞解釋二段式在電網銷的發展中扮演行走期（過渡期）的角色，此時電網銷正式進入獨立部門運營。進入二段式后，電網銷仍放在銷售部，區別只是工作崗位更加細分，構架由電網銷主管管理1名網銷員和1-2名直銷員。運營二段式初期時，大多數4s店會出現人員分工問題（如自店人力物力有限、集團限定人員編制），如果有類似情況的4S店，個人建議：電網銷主管可由市場經理兼職，網銷員必須專職，電銷員可由直銷員兼職。二段式適用時期：發展期，通過電網銷來提升銷量和市占率二段式運營特征：適用于2-3年的店，月銷50-80臺，新增有效線索＜250條/月/人（此模式也是4s店運用率最高的一種）二段式發展方向：當新增有效線索三250條/月/人，視店內情況穩步轉向三段式運營三段式名詞解釋三段式是較成熟和科學的一種模式，但也不完全適用所有4S店（電網銷特性：一定要現地現物去定模式），它一定是由二段式逐步演變而來。三段式適用時期：起跑期、飛翔期（繼續提升銷量，將電網銷列入增加銷量的戰略層面）三段式運營特征：適用于2-3年的店，月銷50-80臺，新增有效線索＞250條/月/人三段式發展方向：當新增有效線索＞250條/月/人，視店內情況增加一名電銷跟進電話量即可二、組織構架：一個公司的整體人員結構，是企業內部組織資源、搭建流程、開展業務、落實管理的基礎，萬丈高樓由地起，一切是由根基的穩健決定。.常用組織架構電網銷部門放在銷售部（電網銷以新車銷售為主，負責電話呼入、呼出、接待等工作）網銷員由市場協管（市場部配合進行推廣）.創新組織構架電網銷不再只為銷售部服務，而是包含了售后的全業務流程。與市場部進行整合成為獨立的營銷部門，包括了新車銷售、二手車、定保招攬、流失招攬、續保、金融、延保等。最頂端的運營模式和組織構架好后，就要著手一些細節點來支撐起框架的正常運營。三、崗位職責：電網銷發展至今，已初步經形成了一套體系，大部分店可標準化運作，為保證各項數據指標達成就需要具體的崗位職責來明確每一個崗位的工作細則，只有讓一線人員明白其的工作職責后才能按照要求去做好（對于一線人員，一定要建立標準）崗位職責案例：我呈現的并不是行業優秀案例，相反是較差的案例，我希望通過反觀來幫助店內認識到自己的不足，具體去改善，案例如下圖：講解：.原稿：對網銷主管及上級領導負責疑問：在網銷員的工作職責內要對領導負責什么？修改：對網銷主管及上級領導負責線索量獲取和線索量有效率.原稿：確保網銷主管下達各項客戶指標的完成疑問：具體是完成哪些指標?修改：確保網銷主管下達各項工作指標，如網媒平臺（汽車之家、易車）排名b.發布文章數量多少/天C.發布文章時間節點3網原稿：網絡營銷內容策劃：完成網絡營銷的垂媒軟文、微信內容編輯工作，待確認后發放疑問：完成多少垂媒軟文、微信內容/月?誰確認后發送修改：網絡營銷內容策劃：完成多少網絡營銷的垂媒軟文/月、完成多少篇微信內容編輯工作/月，完成后待電網銷主管確認后在對外發送4網原稿：垂媒運營管理：根據《垂直網站運營標準》（網絡平臺篇）實施日常運營疑問：垂媒網站后臺標準多而復雜，很多網銷員會有耐心去看嗎？而且對于字句的理解有偏差導致效果不佳修改：垂媒運營管理：根據《垂直網站運營標準》實施日常運營，如a.登錄垂直網站后臺/天1次，b.發布軟文每天多少篇，文章類型的分配比例，c.查看競價對手發布文章時間節點d.查看垂直網站后臺的得分是否扣分，如扣分要及時跟進等后面5-9點我就不一一點解了，大部分要求都出現模糊不清，無具體量化和日常標準四、人才選拔：電網銷每個崗位有其特定的屬性，故應擇屬性而選之。網銷員去拓展新渠道獲取線索量，他就必須酷愛新媒體的研究和玩法。電銷員打電話邀約客戶到店，第一次接觸是通過聲音的傳播，她就必須有親和力。直銷員接待客戶并成交，他就需要的是專業度，只有專家才能贏得客戶信任度。五、人員培訓：對于電網銷部門的培訓，3個崗位的難度分為3個等級直銷員崗位的提升難度為：易，因廠家的銷售流程、技巧的培訓較成熟，大部分店沒有太大的問題。電銷員崗位的提升難度為：中問題：因廠家輸出流程和技巧不能完全適用每一家店，呼出、呼入流程還可以適用，但話術就必須應地區而定，因店制宜解決方案：最直觀的方式每天早或晚召開錄音點檢會議。網銷員崗位提升難度：難問題：由于平臺積分規則不斷變化，新型的媒體渠道不斷涌現，網銷員無法因變化而掌握最新獲取線索量方法解決方案：a.網媒平臺-借力當地網媒平臺運營商，跟其保持良好關系，讓其定期輸出最新積分規則和獲取線索量方法b.新媒體-借力梵天-田健的新媒體市場方法論，關系嘛！就看您怎么維護了，哈哈！但我申明我不需要錢，而需要價值交換六、體系：對于4s店面臨最大的問題就如何合理的設置KPI，從字意上去理解：關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators），又稱主要績效指標、重要績效指標等，所以管理者對店內的KPI設置不宜大而全，細而復雜，原因有三：.電網銷部門的運營模式需從一段式或二段式起步再逐步切入三段式，在這個過程中過于全面的 設置不利于階段演變過程中調整（一定要適用當下）.電網銷部門中的網銷和電銷崗位容易變動，如果KPI績效過細，或導致人員流失.便于管理部門監控和動態調整如何設置電網銷主管：線索有效率、邀約到店率、到店成交率設置原因便于主管時時監控每個崗位工作并對工作中的變化曲線做出動態調整舉個例子如圖根據這家4S店的電網銷數據表報（周/月），由圖可以看出：隨著線索增長率的提升，邀約到店率沒有提升反而下降，成交率不變。原因分析：線索量增加，導致電話邀約工作增加，這部分工作量的增加必定會導致到店率下降，到店率下降后成交量絕對值就不會出現大量增加解決方法：1.優化電銷員工作流程、話術、技巧，將單位工作效率提高2.增加一名電銷員（如優化1后，提升效果不明顯可使用）網銷員：網站排名、線索量、線索量有效率設置原因：網站排名-如果店內本地垂媒網站排名第一，店內獲取的線索量就可比同城其他店多出200的線索量月（不用去監督網銷是否發文章、是否按時登錄APP、是否在4小時內回復等）b.線索量-考核線索量絕對值就會促使網銷員自想辦法通過其他渠道獲取線索量，如，田老師在電網銷課件開發的百度霸屏計劃、微信矩陣、社群營銷等有效獲取線索方法c.線索量有效率考核這點是控制網銷員為了完成線索量指標而胡亂引入無效線索量，線索有效率由電銷員呼出后，根據客戶級別來判定，這樣就使2種崗位互相制衡電銷員：呼出量、呼入量、邀約到店量、到店成交率設置原因呼出、呼入：保持客戶接待和后期跟進邀約到店量：保持成交量到店成交率原因有二：C1.保持到店客戶質量.保證電銷員收入直銷員：到店接待量、成交量、銷售毛利設置原因展廳的KPI比較成熟，我就不在這展開）七、績效考核：是4S店在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估及工資核算。店運營的好壞是由分配機制和標準決定的，合理的績效考核可以帶某個項目或業績的階段性的提升，如：我去輔導過的杭州某4S店，初期電網銷組所賣的車是不賺錢，即使投入產出不成正比，也還要勉強經營，因為通過互聯網獲得用戶是未來的趨勢。后來我分析原因之后，給這家4S店一個小小策略，將單車提成稍微降低，單車加裝精品提成提升到