薪酬·心愁·新仇CEO人力資源總監(jiān)銷(xiāo)售部經(jīng)理市場(chǎng)部總監(jiān)供應(yīng)鏈總監(jiān)市場(chǎng)部品牌經(jīng)理健爾益食品公司會(huì)議室案例演繹一案例介紹二主要問(wèn)題及分析三薪酬設(shè)計(jì)建議四經(jīng)典案例

案例介紹公司背景薪酬調(diào)整內(nèi)容主要爭(zhēng)議公司：健爾益公司成立時(shí)間：2002年主要業(yè)務(wù)：菲菲集團(tuán)為整合營(yíng)銷(xiāo)渠道成立的飲料銷(xiāo)售公司。人員及概況：銷(xiāo)售人員占員工總數(shù)的80%，其中大部分人是從菲菲集團(tuán)原有4個(gè)分公司的銷(xiāo)售部抽調(diào)出來(lái)的。4個(gè)分公司北方兩家，南方兩家，北方比南方效益好很多。薪酬調(diào)整事件發(fā)生時(shí)間：2005年7月——2006年1月新的薪酬體系主要變化：銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部總體薪酬上調(diào)10%左右，支持性職能部門(mén)的薪酬維持不變，只是普調(diào)，與公司業(yè)績(jī)不掛鉤。銷(xiāo)售人員的固定工資比例由原來(lái)的80%下調(diào)到了70%，銷(xiāo)售經(jīng)理固定工資比例下調(diào)到75%，銷(xiāo)售總監(jiān)仍維持在原來(lái)80%的水平；市場(chǎng)部的也由原來(lái)的90%下調(diào)到了80%。對(duì)銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)中，銷(xiāo)售額中品類(lèi)結(jié)構(gòu)配比的權(quán)重由原來(lái)的5%提高到10%。對(duì)市場(chǎng)部的考核成本與銷(xiāo)售額掛鉤，所負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷(xiāo)售額在考核指標(biāo)中的權(quán)重達(dá)到20%。對(duì)于歷史遺留問(wèn)題-南北薪酬差異，出臺(tái)“老人老辦法，新人新辦法”，逐步解決。

新產(chǎn)品推廣受阻，銷(xiāo)售部門(mén)“保大舍小”，各自為政。年初制定的銷(xiāo)售指標(biāo)相當(dāng)高，浮動(dòng)工資的發(fā)放取決于銷(xiāo)售指標(biāo)的達(dá)成。南北薪酬差距問(wèn)題的解決方案效果不好，人員頻繁跳槽。薪酬調(diào)整只是調(diào)整的市場(chǎng)部和銷(xiāo)售部，而對(duì)于支持部門(mén)沒(méi)有設(shè)計(jì)到。支持部門(mén)人員缺乏積極性。市場(chǎng)部的關(guān)鍵考核指標(biāo)不公平，不能完全用銷(xiāo)售額來(lái)衡量。主要爭(zhēng)議第二章問(wèn)題及分析薪酬改革規(guī)劃和目標(biāo)薪酬改革執(zhí)行和推進(jìn)薪酬改革優(yōu)化和改進(jìn)問(wèn)題匯總員工的反饋消極，不認(rèn)可其激勵(lì)作用士氣低落，關(guān)鍵崗位人員流失嚴(yán)重部門(mén)間協(xié)作出現(xiàn)問(wèn)題，并有惡化趨勢(shì)分析思路PDCA循環(huán)：管理手段，工作程序，思維方式，方法論。。。3E原則戰(zhàn)略！薪酬體系改革應(yīng)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向有效結(jié)合薪酬改革規(guī)劃和目標(biāo)目標(biāo)！解決歷史遺留問(wèn)題還是通過(guò)激勵(lì)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力？薪酬依據(jù)！是基于崗位，技能，市場(chǎng)還是績(jī)效？3E原則頂層設(shè)計(jì)和驅(qū)動(dòng)薪酬改革執(zhí)行和推進(jìn)溝通，溝通，溝通合適的時(shí)機(jī)是成功的保障建立合理的評(píng)估考核體系并有效執(zhí)行是薪酬改革順利實(shí)施最基本也是最重要的保障。所以在沒(méi)有開(kāi)始考核的時(shí)候就實(shí)施10%整體加薪效果大打折扣3E原則薪酬改革優(yōu)化和改進(jìn)薪酬調(diào)整是持續(xù)且動(dòng)態(tài)的，應(yīng)勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，不斷完善規(guī)則，及時(shí)查漏補(bǔ)缺加以調(diào)整，才能得以達(dá)成目標(biāo)注意聆聽(tīng)主動(dòng)求變細(xì)化分析調(diào)整規(guī)劃預(yù)案管理未雨綢繆當(dāng)斷則斷排除阻力第三章薪酬設(shè)計(jì)建議薪酬設(shè)計(jì)原則薪酬設(shè)計(jì)步驟3E原則內(nèi)部公平外部公平個(gè)體公平（內(nèi)部公平）是指不同崗位的工資水平與不同崗位的內(nèi)在價(jià)值成正比。（個(gè)體公平）是指對(duì)于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)比差一些的員工得到的工資要高。（外部公平/競(jìng)爭(zhēng)力），是指企業(yè)薪酬與外部市場(chǎng)上同行業(yè)/職業(yè)的普遍薪資相比較，具備可比性/競(jìng)爭(zhēng)力，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。激勵(lì)原則通過(guò)薪酬系統(tǒng)來(lái)激勵(lì)員工的責(zé)任心和工作的積極性是最常見(jiàn)和最常用的方法控制性/經(jīng)濟(jì)性原則薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致合法原則即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。A薪酬水平策略PPT模板下載：/moban/

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薪酬水平策略領(lǐng)先跟隨混合控制成本控制型薪酬策略混合型薪酬策略市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略市場(chǎng)跟隨型薪酬策略即制定薪酬體系的整體思路，該思路緣于公司總的戰(zhàn)略思想。B薪酬結(jié)構(gòu)策略結(jié)構(gòu)模型特征優(yōu)劣分析適用情況高彈性浮動(dòng)工資比重較大；基薪、福利的比重較小較強(qiáng)的激勵(lì)功能，但起伏較大，員工缺乏安全感。工作熱情不高，流動(dòng)率高的情況。高穩(wěn)定薪酬的主要部分是基薪；浮動(dòng)工資比重很小有較強(qiáng)的安全感，但缺乏激勵(lì)功能，且成本增長(zhǎng)過(guò)快，企業(yè)的負(fù)擔(dān)也比較大。穩(wěn)定、發(fā)展、實(shí)力雄厚、良好的企業(yè)文化折中型基薪、福利與獎(jiǎng)金并重具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；具有穩(wěn)定性，給員工安全感。實(shí)力雄厚，穩(wěn)定、發(fā)展并富有朝氣。崗位價(jià)值評(píng)估是在工作崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位工作任務(wù)的繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任與貢獻(xiàn)大小，所需資格條件以及勞動(dòng)環(huán)境等各方面相對(duì)價(jià)值的多少進(jìn)行測(cè)量與評(píng)定。通過(guò)對(duì)崗位價(jià)值的評(píng)估，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理的內(nèi)部公平公正提供依據(jù)，從而“以事定崗，以崗定薪”。對(duì)崗不對(duì)人評(píng)價(jià)的是崗位而不是崗位中的員工；員工積極參與讓員工積極的參與到崗位評(píng)價(jià)工作中來(lái)，以便它們認(rèn)同崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果；評(píng)價(jià)結(jié)果公開(kāi)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該公開(kāi)，并積極征詢員工的意見(jiàn)或建議。崗位價(jià)值評(píng)估薪酬調(diào)查就是通過(guò)各種正常的手段，來(lái)獲取區(qū)域勞動(dòng)力市場(chǎng)（相關(guān)企業(yè)，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、同行等）的薪酬水平及相關(guān)信息，并通過(guò)薪酬調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)和分析，為企業(yè)的薪酬管理決策提供有效依據(jù)，從而確保企業(yè)薪酬水平的外部競(jìng)爭(zhēng)力。A薪酬調(diào)查相關(guān)范圍（公司）a.同行業(yè)（與本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）的一類(lèi)企業(yè)；b.與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)員工的企業(yè)；c.本地區(qū)雇員數(shù)量大致相同規(guī)模的企業(yè)。另外，可能用來(lái)決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡(jiǎn)單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰(shuí)那里獲得我們所需要的人？”以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)1PPayforPosition為崗位付薪，即崗位工資。2PPayforPerson為技能、能力付薪，即能力工資。3PPayforPrice為市場(chǎng)付薪，引申為“為資歷付薪”，即資歷工資。4PPayforPerformance為績(jī)效付薪，即績(jī)效工資或績(jī)效獎(jiǎng)金。以上，資歷工資、崗位工資、技能工資相對(duì)固定，歸入固定薪酬部分，績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的數(shù)額以實(shí)際的績(jī)效考核結(jié)果為依據(jù)，歸入浮動(dòng)薪酬部分。第四章經(jīng)典案例CISCOCisco的整體薪資水平就像Cisco的成長(zhǎng)速度一樣處于業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位，Cisco一年會(huì)做至少兩次薪資調(diào)查。PPT模板下載：/moban/

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薪酬結(jié)構(gòu)股票特色福利獎(jiǎng)金固定薪資薪資的固定部分比獎(jiǎng)金多

混合型薪酬策略股票部分是最具誘惑的一部分

緊急醫(yī)療幫助、托兒所

激勵(lì)方案

201420132012激勵(lì)股權(quán)(millionshare)273635

股權(quán)價(jià)值(million$)1318

1120

1401

股票選擇權(quán)

(millionshare)187276520Cisco根據(jù)員工的表現(xiàn)每年所給予的獎(jiǎng)勵(lì)如下表所示：Cisco的薪資標(biāo)準(zhǔn)主要跟職位有關(guān)系。薪資漲幅跟每個(gè)人的能力直接掛鉤，業(yè)績(jī)好會(huì)多漲，業(yè)績(jī)平平漲得少。同樣的工作，老員工可能漲的比例少，因?yàn)榛鶖?shù)大。“薪水可以請(qǐng)人進(jìn)來(lái)，但薪水不足以讓一個(gè)人不離開(kāi)。所以最重要的是這個(gè)人進(jìn)來(lái)之后的發(fā)展過(guò)程，包括有挑戰(zhàn)的工作；但是Cisco有公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和充足的培訓(xùn)來(lái)鼓勵(lì)員工。”客戶滿意度調(diào)查

而對(duì)客戶滿意度的調(diào)查全世界放在一起做

目標(biāo)管理（MBO）銷(xiāo)售人員除了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估外，還要做目標(biāo)管理。因?yàn)檫^(guò)程會(huì)導(dǎo)致你的結(jié)果

隨時(shí)評(píng)估評(píng)估不是一年一次，而是每周每月每季度都評(píng)

崗位價(jià)值評(píng)估A分散評(píng)估

什么是“分散評(píng)估”？進(jìn)入Cisco的員工接受評(píng)估的時(shí)間不一樣，在Cisco有三個(gè)評(píng)估時(shí)間：4月、8月和10月，看員工進(jìn)來(lái)的時(shí)間靠近哪個(gè)時(shí)間，他就在那個(gè)時(shí)間接受業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。這樣做還有一個(gè)好處，如果所有員工的評(píng)估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開(kāi)做可以在工作量和財(cái)務(wù)資金上都分散壓力。

“分散評(píng)估”，讓薪酬管理更簡(jiǎn)單B

制定目標(biāo)什么是“制定目標(biāo)”？每年制定目標(biāo)時(shí)，員工先自己填一個(gè)表格，寫(xiě)明所做的事情、成功因素和發(fā)展計(jì)劃，然后交給經(jīng)理，經(jīng)理看了會(huì)從發(fā)展上給他一些反饋意見(jiàn)，然后返給員工。員工可以提出自己的看法，與經(jīng)理達(dá)成一致之后，將這個(gè)目標(biāo)表格交給上一級(jí)經(jīng)理簽字。如果經(jīng)理和員工沒(méi)有達(dá)到一致，上一層經(jīng)理就會(huì)介入，如果還是不能解決，經(jīng)理會(huì)給人力資源部反饋這個(gè)情況，人力資源部會(huì)出來(lái)協(xié)調(diào)。“制定目標(biāo)”，讓薪酬管理更簡(jiǎn)單C

對(duì)新員工負(fù)責(zé)

什么是“對(duì)新員工負(fù)責(zé)”？每季度會(huì)對(duì)每一個(gè)員工做一個(gè)跟蹤，用許多表格進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)新人進(jìn)來(lái)，Cisco會(huì)告訴他前三個(gè)月要做的事情。第一個(gè)月，Cisco需要員工自己評(píng)估經(jīng)理對(duì)本身工作的了解程度，經(jīng)理同意后會(huì)簽字。到了第三個(gè)月結(jié)束后，再來(lái)做一個(gè)評(píng)估，如果你有不足，你的經(jīng)理第一個(gè)月就應(yīng)該知道，第三個(gè)月還是沒(méi)有在這方面發(fā)展你，你就可以拿出第一個(gè)月的依據(jù)來(lái)，表明老板在這件事上的責(zé)任。每個(gè)新員工不能夠不明不白就過(guò)去了。“負(fù)責(zé)”，