第七章績效改進與評價結果的運用教學書目教學目標2復習總結4課程導入31教學內容33教學導入跟績效評價與績效改有關系嗎？“賈明,”主管王剛說：“你下班前十五分鐘左右到我辦公室來一趟好嗎？我想把你的年度工作表現評定給你，不會要多少時間，我知道你想五點鐘前下班。”

賈明差點遺忘了這件事，但他始終在等待著這次談話，因為他想探討一下，并為自己的工作狀況制定新的標準。此外，他對評定結果也有些擔憂，因為他認為自己在上一年中的工作表現不是太好。

四點四十五分時，賈明準時地敲響了王剛辦公室的大門。當賈明走進辦公室時，他望見主管正忙于處理一些最終的訂單。賈明坐下后，王剛開了腔：“我已經填好了你的評定表，你干嗎不看看，簽上名吧？你可以看到，我在全部的方面都給你評了優，不過今年大家都得了優。因為這個月大家都加班加點把外高橋的工程趕了出來。這工程對公司實在是太重要了。所以我沒有什么可多說的了，接著好好干吧，我會給你們加薪！

賈明看過評定后簽了字，他可以看出王剛確是很忙，所以他覺得自己還是離開為好，而且，他也不想毀掉一個加工資的大好機會。可是，離開王剛的辦公室時，他還是感覺到猛烈的悲觀。教學目標知識目標1、了解績效改進的主要過程、績效改進計劃的實施步驟等。2、掌握績效評價結果在人力資源管理職能中的運用技能目標1、能夠初步運用相關知識，對員工及組織績效進行診斷分析。2、熟知績效改進計劃制定步驟，能夠進行初步的操作。績效診斷和分析績效改進支配的制度績效改進支配的實施和評價績效評價結果在各人力資源管理職能中的運用教學內容績效改進績效改進是指確認工作績效的不足和差距，查明產生的緣由，制定并實施有針對性的改進支配和策略，不斷提高競爭優勢的過程。即指實行一系列行動提高員工的實力和績效。績效改進的步驟診斷與分析：在績效反饋面談中，主管和員工通過分析和探討評價結果，找出關鍵績效問題和產生績效問題的緣由。制定支配第一步診斷與分析1、分析工作績效差距1)目標比較法:將考評期內員工的實際工作表現與績效支配的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2)水平比較法：將考評期內員工的實際業績與上一期的工作業績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。3)橫向比較法：在各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。2、查明產生差距的緣由1）診斷績效問題的思路途徑一學問技能看法環境：內環境：資源、組織、文化、人力資源制度；外：市場、客戶、對手、機遇、挑戰（見后）2）診斷績效問題的思路途經二員工：性別、年齡、智力、實力、閱歷、閱歷、特性、看法、愛好、動機、價值觀、相識論主管：環境：診斷績效問題的思路績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態度有做這方面的工作和經驗？有運用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態度和自信心嗎？結合3因素4因素兩種思路，達成一樣看法表7-1績效診斷表影響績效的維度績效不良的原因備注員工知識技能態度主管輔導其他環境內部案例外部縮短工作時間臺南紡織于1956年12月開工，接受二班制，每班工作12小時。輪到夜班者，每到深夜三四點時，就有人打瞌睡。公司為了防患于未然，嚴格規定瞌睡者要記大過一次，三次就得開除。

雖然規定很嚴，睡者照睡，甚至發覺平常表現良好的員工，有一夜被發覺連打瞌睡三次的情形，當時的總經理吳修齊為此事特殊困擾。

經過吳修齊深化的探討調查后發覺，每班工作12小時，日班尚可忍耐，夜班則乏累不堪，到了深夜三四點，雖明知瞌睡會被重罰，但總是心有余而力不足，一坐下就打起瞌睡。

為了解決因體力不支而不得不打瞌睡的問題，吳修齊想出了一套勞資雙方均有利的方法：

一、以現有人員，由二班制改為三班制。

二、每班工作時間由12小時改為8小時，縮短4小時的工作時間。

三、雖然縮短工時，但員工每月的收入不變。

總生產量較未采三班制之前提高了20%，勞資雙方均蒙其利。

羅伯特?克力喬（RobertJ．Kriegel）是美國職業運動員的心理教練。有一次，他到某休閑中心去度假，并跟該中心的高干們共進午餐。克力喬很禮貌地請教中心的經營狀況，總經理說：一切都很好，只是這個露天自助餐始終虧本。”

“您有沒有深化分析檢討呢？”

總經理說：“當然有啊！我們逐一探討過了，裝潢有藝術感，景觀一流，顧客對餐點與服務也都贊揚不已，然而就是不賺錢。”

“有沒有請教專家呢？”

總經理有點激烈地說：“我們不但聘好幾位顧問，而且做了各種嘗試，包括變更菜單、室內色調、桌椅的擺設，甚至換餐廳經理與餐點供應商，照舊毫無起色。”

不久，克力喬上前排隊取餐點。他要了一個三明治，一份沙拉及一杯果汁之后，發覺甜點擺不進餐盤內。這時，他望見一個小孩牽強把甜點擺進餐盤內，結果將三明治擠落掉到地上。

克力喬突然靈光一現，快速回座并對總經理說：“我是探討運動心理學的，并非餐廳的專家，可是依據我取餐的過程，我建議你們更換大一點的餐盤。如此一來，不但可裝滿顧客想要的食物，而且營業額也會跟著增加啊！”

總經理接受了克力喬的建議。結果三個月后，更換后的大餐盤使得每人每餐消費增加一點五美金，餐廳最終轉虧為盈。非金屬所CAE室老員工廖某某，2015年進入長安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。案例一、背景描述1GOODBAD學習力強;模流分析技術實力過硬；有確定項目牽頭實力和管理的潛質，待開發；喜專研自己感愛好的技術點2014-2015上半年廖某某狀態始終在“好”與“壞”之間徘徊懶員工，不情愿學習老員工，工作不主動，不情愿擔當；做事情寵愛不按規則出牌；也寵愛鉆制度的空子【案例一、背景描述22014-2015上半年CAE室組基礎管理及績效管理問題（以廖某某為例說明）CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與實力建設的工作流不完善，廖某某常以某項工作起先未規定而不做或者敷衍了事；由于多項目并行，室主任對實力建設及項目工作缺乏統籌，某一季度內給廖某某支配多項實力建設工作，當這季度項目工作過忙時干脆造成他故此失彼；室主任支配廖某某工作后，缺乏過程方法輔導及工作跟蹤，到季度末才詢問，工作質量無法得到保證；雖然間或某季度廖某某工作很精彩，但室主任由于定勢效應，照舊只給廖某某C檔，再次打擊其工作主動性，給他造成只能拿C的錯覺；由于績效過程溝通與反饋不足，同時室主任缺乏有效的激勵措施，一度曾讓廖某某自己覺得工作沒啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實施根據員工特質進行激勵，使老員工擔負責任，如廖某某擔任A301副總師；誘發其對感興趣的技術點進行思考并轉換為能力建設工作，如Moldflow工藝曲線自動化破除績效的定勢效應和光環效應根據事實進行正負激勵時常贊美與責罵人性激勵強化執行完善流程完善CAE室流程與制度統籌項目與能力建設工作讓員工（廖某某）充分參與年度規劃一個季度只做一件與項目關聯度小的能力建設工作堅持周計劃月總結季績效堅持每日早會制度強化與員工（廖某某）過程溝通反饋不定期檢查發現員工（廖某某）某項工作能力不足時，室主任立即為員工提供方法上的指導發現員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導致工作無進展室主任立即協調讓員工（廖某某）無法鉆流程（制度）的空子解決員工（廖某某）動力問題。（做寵愛的事，做有成就的事，做有結果的事培育員工（廖某某）職業化的工作習慣解決工作質量和效果問題。二、方案及實施-附件1完善和細化的流程之一模流對標流程示例，將項目整改工作與大部分總結提升工作合一。澆口與流動樣式DB檢具/UCF檢測測樣式/數值3點固定完全定位緊固Fillinganalysiswarpageanalysiscoolinganalysiswarpageanalysis外觀缺陷DB案例判定基準缺陷關聯數據統計前期分析流試模短射試驗分析翹曲DB翹曲案例翹曲與檢具/UCF對照數據統計翹曲評價區域與基準典型零件翹曲拆解典型翹曲結構DBDB=database結構優化結構模具優化對標流程明確化Packinganalysis缺陷案例總結判定基準校正流動模擬對照校正翹曲結構拆解FEA合成驗證快速Mockup再檢具/UCF檢測理論導向尋收縮源結構破壞方案檢具測試驗證(DOE)NO翹曲對比樣式對比關重區數值偏差分析評價基準/標準矯正(模流)OK二、方案及實施-附件2更明確、簡介、有效的工作目標！三、實施效果廖某某由C檔員工變為A檔員工；廖某某精彩的完成A301內外飾性能、工藝的牽頭工作，使得A301內外飾首次UCF合格率達到95%以上。廖某某在2015年開發完成了基于Moldflow的工藝自動化轉化工具，將來將大量應用到試模及工藝調試中去，預料將為每個項目節約200萬試模費以上。非金屬所內外飾CAE將本案例所敘述方法應用到多位員工，他們的工作主動性和效率均大幅度。（一）選擇績效改進要點其次步制定績效改進支配績效易改進急需改進不易改進不急需改進將其列入長期改進支配，或者與績效薪酬一同進行暫不列入改進最先改進其次選擇舉例：羅珊的“績效診斷箱”第一步：診斷與分析二）不同要素改進要領（三）考慮解決問題的途徑員工：向主管或有閱歷的同事學習，觀摩他人的做法，參與企業內外的有關培訓，參與相關領域的研討會，閱讀相關的書籍，選擇某一實際工作項目，在主管的指導下訓練等。主管：參與企業內外關于績效管理、人員管理等的培訓，向企業內有閱歷的管理人員學習，向人力資源管理專家詢問等。環境：管理者可以適當調整部門內的人員分工或進行部門間人員溝通，以改善部門內的人際關系氛圍；在企業資源允許的狀況下，盡量改善工作環境和工作條件。制定出改進支配員工：客戶代表績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動措施在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分資源保障客戶上司，同事，人力資源部完成時間6月15日12月5日前評估方法上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高非金屬所CAE室老員工廖某某，2008年進入長安汽研院工作，先后從事VOC,模流和CAE分析工作。一、背景描述1GOODBAD學習力強;模流分析技術實力過硬；有確定項目牽頭實力和管理的潛質，待開發；喜專研自己感愛好的技術點2011-2012上半年廖某某狀態始終在“好”與“壞”之間徘徊懶員工，不情愿學習老員工，工作不主動，不情愿擔當；做事情寵愛不按規則出牌；也寵愛鉆制度的空子一、背景描述22011-2012上半年CAE室組基礎管理及績效管理問題（以廖某某為例說明）CAE/模流工作大流程雖完善，但后期整改與實力建設的工作流不完善，廖某某常以某項工作起先未規定而不做或者敷衍了事；由于多項目并行，室主任對實力建設及項目工作缺乏統籌，某一季度內給廖某某支配多項實力建設工作，當這季度項目工作過忙時干脆造成他故此失彼；室主任支配廖某某工作后，缺乏過程方法輔導及工作跟蹤，到季度末才詢問，工作質量無法得到保證；雖然間或某季度廖某某工作很精彩，但室主任由于定勢效應，照舊只給廖某某C檔，再次打擊其工作主動性，給他造成只能拿C的錯覺；由于績效過程溝通與反饋不足，同時室主任缺乏有效的激勵措施，一度曾讓廖某某自己覺得工作沒啥意思，只是混口飯吃。二、方案及實施根據員工特質進行激勵，使老員工擔負責任，如廖某某擔任A301副總師；誘發其對感興趣的技術點進行思考并轉換為能力建設工作，如Moldflow工藝曲線自動化破除績效的定勢效應和光環效應根據事實進行正負激勵時常贊美與責罵人性激勵強化執行完善流程完善CAE室流程與制度統籌項目與能力建設工作讓員工（廖某某）充分參與年度規劃一個季度只做一件與項目關聯度小的能力建設工作堅持周計劃月總結季績效堅持每日早會制度強化與員工（廖某某）過程溝通反饋不定期檢查發現員工（廖某某）某項工作能力不足時，室主任立即為員工提供方法上的指導發現員（廖某某）工缺乏必要的資源或者外部因素導致工作無進展室主任立即協調讓員工（廖某某）無法鉆流程（制度）的空子解決員工（廖某某）動力問題。（做寵愛的事，做有成就的事，做有結果的事培育員工（廖某某）職業化的工作習慣解決工作質量和效果問題。二、方案及實施-附件1完善和細化的流程之一模流對標流程示例，將項目整改工作與大部分總結提升工作合一。澆口與流動樣式DB檢具/UCF檢測測樣式/數值3點固定完全定位緊固Fillinganalysiswarpageanalysiscoolinganalysiswarpageanalysis外觀缺陷DB案例判定基準缺陷關聯數據統計前期分析流試模短射試驗分析翹曲DB翹曲案例翹曲與檢具/UCF對照數據統計翹曲評價區域與基準典型零件翹曲拆解典型翹曲結構DBDB=database結構優化結構模具優化對標流程明確化Packinganalysis缺陷案例總結判定基準校正流動模擬對照校正翹曲結構拆解FEA合成驗證快速Mockup再檢具/UCF檢測理論導向尋收縮源結構破壞方案檢具測試驗證(DOE)NO翹曲對比樣式對比關重區數值偏差分析評價基準/標準矯正(模流)OK二、方案及實施-附件2更明確、簡介、有效的工作目標！目前績效考核結果應用出現的問題1.結果反饋不剛好或沒有反饋2.與員工的切身利益結合不緊密3.與員工培訓和個人發展沒有很好結合4.結果應用方式單一5.結果應用形式化傾向嚴峻其次節績效結果的應用一、績效評價結果應用的原則1.以人為本，促進員工的職業發展2.將員工個體與組織緊密聯系起來，促進員工與企業共同成長和發展3.統籌兼顧，綜合運用，為人事決策供應科學依據績效評價結果的運用績效評價結果的運用績效改進在HRM中運用在HRM中的應用有 用于表揚或懲處等措施 用于員工酬勞支配和調整用于聘請決策用于人員調配和職位變動用于確定員工培訓需求用于員工的個人發展用于薪酬或獎金的發放安盛詢問公司與澳大利亞管理探討院歷時3年，在對澳大利亞、美國和日本多個行業的858名員工，其中包括160名學問型員工，進行調查分析的基礎上，得出了對學問型員工的重點激勵因素，即：酬勞、工作性質、提升、與同事的關系、對決策的影響力；彭劍鋒經過實證探討，提出了位居中國學問型員工激勵因素前五位的依次是：工資酬勞與嘉獎、個人成長與發展、有挑戰性的工作、公司的前途及有保障和穩定的工作。為了強調薪酬的公允性并發揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。績效考核結果應用于薪酬決策有三種主要形式，具體包括：（1）用于確定獎金支配方案。即決策短期薪酬，也可稱為“刺激薪資”。 某集團公司的獎金支配這是某集團公司的獎金支配方法。表8-1的獎金系數是依據不同的績效等級狀況設定的，獎金由季度獎、年度獎和特殊貢獻獎組成。季度獎是對員工本季度工作績效的回報，依據員工月平均工資水平和本季度個人績效等級確定。季度獎金系數是指集團公司季度獎金總額占季度工資總額的比例，該比例原則上不高于15%，具體比例由集團公司經理辦公會議確定。如表8-1所示。年度獎是對員工本年度工作績效的回報，年度獎金系數為年終獎金額占全年工資總額的比例，原則上不超過15%，具體比例由集團總裁辦公會議確定。見表8-2示。績效等級ABCDE獎金系數1.51.310.80表8-1季度績效等級與獎金系數比照表考核結果ABCDE獎金系數1.41.21.00.70.4表8-2年度績效等級與獎金系數比照表XYZ員工群體類別的劃分確定針對以下四類員工群體設計不同的浮動獎金支配：高層管理類銷售類行政支持類技術類高層管理類全年現金總收入構成70%30%固定收入：基本工資津貼浮動獎金公司層面績效指標人均利潤增長率銷售額部門層面績效指標浮動比例浮動比例發放頻率發放頻率15%部門績效目標年度發放定位市場

50分位值年度發放與績效考核掛鉤15%100%目標完成XYZ的公司層面業績的獎金矩陣80%80%80%75%70%60%95%95%90%80%72.5%65%120%115%110%75%70%125%120%110%105%80%75%140%130%115%110%85%75%150%135%115%110%85%75%人均利潤增長率銷售額100%80%90%110%130%120%80%門檻線130%封頂線100%80%120%110%90%130%80%門檻線130%封頂線目標完成公司層面績效指標的獎金計算注：矩陣式的計算方法可以有效杜絕某一指標的畸形發展此矩陣體現了XYZ的銷售額的完成相對與利潤的達標稍為重要。注：針對矩陣圖將作以下改進：1)減緩獎金發放隨業績完成狀況的遞增率；2)為更多層次的業績完成狀況確定獎金發放的相應比例；3)人均利潤增長率的權重應高于銷售額。績效

工資段中所處位置5=超出目標5%及以上

4=超出目標5%以下

3=達到目標

2=完成目標80%XYZ公司調薪原則1=完成目標70%12%18%8%10%0%22%14%0%3%未達標達標超標將平均加薪限制在12%-18%低

中高（2）作為調整員工固定薪酬的依據。這部分薪酬是以員工的勞動嫻熟程度、所擔當工作的困難程度、責任大小及勞動強度為基精確定的。表8-3是某公司依據連續五年績效考核結果所確定的加薪比例。上限=6,200元下限=4,700元5,200元工資級別：7級IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%076~90%000≤75%-1%-1%-1%績效薪級5,700元

IIIIII會計A原工資6000元原工資5000元會計B績效等級=B調薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE舉例：根據績效成績進行工資調整具有正確的價值觀

GE活力曲線模范人物優秀業績者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權嘉獎A類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的嘉獎培育B類：每年加薪去除C類：沒有任何嘉獎人員比例20%

70%10%薪酬與職業發展同等關注員工分類失敗者，～5％盡快剝離出組織中堅力量，15～20%謹慎規劃下個崗位，多給予指導、點撥，確保薪酬競爭力表現尚可者，25～30％應重點開發、培訓，轉化為中堅力量最佳者，10～15％計劃多種快速提升/輪換方式，確保薪酬足夠豐厚中堅力量，15～20％給予可促進其發展的崗位或職責，確保薪酬競爭力能力潛力高中低中高低績效現狀表現尚可者，25～30％保持在原地原級，給予認可，可用平移等方法來保持工作積極性績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，評估是否其它工作或環境更加適合績效不佳者，15～20％，警告，明確改進要求，無迅速改進者應剝離出組織或降級表現尚可者，25～30％保持在原地原級，應減少管理職責，可考慮剝離出組織用于聘請決策績效評價的結果是組織作出招募支配的重要依據。在探討招募和甄選的效度時，通常都選用績效評價結果作為員工實際績效水平的替代，在人員招募與甄選的過程中擔當重要的效標作用。聘請決策的作用在于(1)、依據考評的結果，我們可以獲得空缺職位的要求，例如：實力要求、素養要求、業務學問要求等。(2)、在篩選申請表及面試階段，可以依據事先確立的職位要求，選擇符合職位要求的新員工。(3)、在新員工上崗培訓階段，我們可以依據績效考評的歷史記錄，加強培訓，縮短新員工的上崗適應期。人員調配（晉升、降職、待崗）人員調配不僅包括縱向的升遷或者降職，還包括橫向的工作輪換。假如績效評價的結果說明某些員工無法勝任現有的工作崗位，就須要查明緣由并堅決的進行職位調換。另外，通過績效評價還可以發覺優秀的、有發展潛力的員工。用于培訓是是問題重要否？安排在職培訓安排實習機會安排脫產培訓安排脫產培訓是否忽略是否技能問題？否否安排脫產培訓安排業余培訓是否知識問題？尋求其他解決辦法否員工績效問題圖8-1基于績效考核的培訓決策模型是否態度問題？在對績效考核結果分析的基礎上，要找出績效差距的問題與緣由，屬于學問不足、實力欠缺、還是看法方面須要轉變，進而擬定出針對性的員工培訓內容與方案。對于有效地改進所存在問題，提高培訓績效無疑是個幫助。綜合素質高基本稱職（有欠缺者）給予針對性職業指導暫停加薪及晉升晉機會要求努力工作提高績效必要時可參加培訓與學習優秀者獎勵：加薪及較多的獎金鼓勵：爭取更大績效機會：學習及具有晉級的條件杰出者連續獲得職務晉升：高額加薪及獎金其他各種獎勵中有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪表現尚可者給予職業指導對加薪和緊急均需考慮提出績效要求培訓提高能力/技能優秀者更多學習機會、晉升獎勵鼓勵機會低失敗者立即淘汰有問題者停止一切機會與獎勵在績效方面嚴格要求，并要求參加培訓和學習進入觀察期，考慮下一步如何處理考慮減薪基本稱職（有欠缺者）給予職業指導暫停加薪及晉升機會要求努力工作提高績效必要時可參加培訓與學習低中高工作績效個人發展支配（IndividualDevelopmentPlan,IDP）,是指員工在確定時期內完成的有關工作績效和工作實力改進與提高的系統支配。它是一種干脆從績效考核延長出來的實際且有效的由一系列表格組成的績效改進支配。這個支配的建立基于兩個目的：一是幫助員工在現有工作上改進績效；二是幫助員工發揮潛力，使其在經過一系列學習之后能有升遷的可能，其重點仍是改進現有工作績效。個人發展支配通常包括以下幾方面的內容：（1）有待提升的項目（2）提升這些項目的緣由（3）目前水平和期望達到的水平（4）提升這些項目的方式（5）設定達到目標的期限（圖8-2）有待提升的項目提升這些項目的原因目前的水平和希望達到的水平提升這些項目的方式設定達到目標的期限工作能力、方法、習慣工作水平低且又需要提高通過對比得出水平的差距培訓、自我學習、座談會等定出具體完成時間圖8-2制定個人發展計劃的步驟用于職位的變動

失敗者*淘汰出局中堅力氣*進一步提升勝任力，考慮發展關鍵員工*規劃多重快速發展步驟，確保薪酬有足夠的吸引力表現尚可者*保留原位表現滿足者*考慮發展有潛力者*進一步挖掘潛力制定績效提升支配實力強績效差者*賜予警告*供應有針對性的績效改進措施績效勝任力低高高中中低人才開發矩陣用于員工個人發展閱讀資料8-9王華，金花醫療設備公司的一名銷售代表，他到這家公司擔當銷售代表有一年的時間。在這一年中，上級主管給他設定的銷售業績指標是20萬元，他完成了這個業績指標，實際銷售額為21.9萬元；但是，像王華這樣的銷售代表平均的銷售額為35萬元，王華距離這樣的水平還有很大的差距；而且，由于王華以前不是在醫療設備行業從業，對一些專業學問不夠熟悉。進一步分析發覺，王華目前所存在的有待改進的方面主要有：首先是銷售技巧方面，具體表現在與客戶溝通時，應當如何傾聽客戶的須要上；另外，對于一些專業領域上的學問他還需進一步學習；再有，他的銷售報告寫得也不是很令主管滿足，在這方面須要學習提高。從主動的方面來看，同事們普遍評價王華擅長與人合作，與同事的關系相處得很好，也樂于幫助別人；主管認為他還是樂于學習的，在這一年中，與他自己相比，進步還是很快的；客戶對王華的工作看法反映較好，只是有時對客戶須要的理解方面會出現些偏差。針對目前現狀，王華在主管的幫助下制定了如表8-4的個人發展支配。姓名王華職位銷售代表直接主管劉利部門業務一部有待發展項目發展原因目前水平期待水平發展的措施與所需的資源評估時間客戶溝通技巧與客戶溝通是銷售代表的主要工作，本人在這方面有較大的欠缺客戶溝通評估分數2.5分3.5分參加“有效的客戶溝通技巧”培訓自己注意體會和收集客戶反饋與優秀的銷售人員一同會見客戶，觀察學習他人與客戶溝通是好的做法2005年12月醫療設備專業知識銷售人員需要了解較多的產品知識，而本人以前對這些方面的知識接觸甚少專業知識評估分數3分4分閱讀有關的書籍、資料參加產品部舉辦的培訓班向他人請教2005年5月撰寫銷售報告銷售人員需要以書面的形式表達銷售情況，與主管和同事交流信息銷售報告評估分數3分4分學習他人撰寫的銷售報告主管給予較多的指點2005年8月表8-4王華個人發展支配表制定支配時間：2005年3月5日閱讀資料8-10羅志強，克耐特公司印刷部主管，他的主要工作職責是承接各個部門的印刷